导语
门店的复制，其实就是人才的复制。连锁餐饮要快速扩张，就必须解决3个问题：一是店长如何从为公司干转变为自己干？二是店长如何从单独干转变为培养新店长共同干？三是店长如何从为单店小盘子干转变为公司大盘子干？
某个餐饮连锁店，已经成立3年。公司已完成产品的试错测试，现在有3家直营店。创始人打算提速发展，开展连锁经营。
连锁经营最大的难题就是人才。门店的复制，其实就是人才的复制。连锁餐饮普遍面临的难题是：人才招募难、人才培养难、人才留存难。所以，对于这家餐饮连锁品牌来说，它必须解决的3个问题是：
第一，如何解决店长从公司干转变为自己干？第二，如何解决店长从单独干转变为培养新店长共同干？第三，如何解决店长从为单店小盘子干转变为公司大盘子干？
怎么办？我们为这个公司做股权设计的时候，采取了一个“3/6/9/10模式”。当然具体的数字在这里并不重要，我们主要是探讨这个模式背后的思路。
第一个是“3”，这其实是为了解决单店店长从“为公司干”变成“为自己干”的问题。
在餐饮行业，员工的工资水平普遍不高，所以合伙人的门槛不能搞太高。我们当时的做法，就是给表现优秀的店长送他所在单店的3个点的干股，而干股是不需要出钱的。
当然，这里面是有条件的，并不是所有的店长都送，只有20%的表现优秀的店长才可以送。
第二个“6”，是为了解决老店长带新店长的动力的问题。
对于老店长带出来的新店长，公司会在新店里给老店长6个点的股份。但是这6个点的股份是买一送一的，老店长买一股，公司就送他一股。当然这个也是有上限的，假设新店需要100万投资，那么老店长最多可以投3万块钱。
为什么要买一送一？一方面是对他金钱上出资的认可，而送的这一股，则是对他带出新店长的奖励和认可，这样子金钱和人力上的出资都激励到位，更能让店长一起同心合力把事业做大。
第三个“9”，是为了奖励在带新店长上做出更大贡献的老店长。如果一个老店长带出来5个以上新店长的话，他就成为了区域经理，而区域经理在新店里面，可以有9个点的股份。当然这也是买一送一的模式。
其实，在每一次的股权激励时，都是一次对店长身份的认可，第一个阶段是店长，第二个阶段就成了小的区域经理，第三个阶段就是区域经理。对于公司来说，除了股份，身份也是可以拿来激励的，这是一种精神上的激励。就像梁山泊108好汉，最后每个人都给封了一个官。这也是同样的道理。
第四个“10”，这是什么意思呢？就是那些经过考核的表现优秀的区域经理，可以给他们开放投资母体公司的机会。他们每年从公司分到的钱中拿出10%，按照母体公司的估值，购买公司的股票。
假设我是这个区域的经理，去年我从公司分到了500万，那么我最多可以拿出50万元，按照公司的估值来购买股份。这样一来，全国所有的门店都有它的利益。
这样的话，他的利益就很多元化。从一个单店的利益，到某个区域市场里的利益，到整个全国市场的利益，全都串起来了，这样就产生一个利益共同体。
从这个“3/6/9/10模式”，我们可以总结出连锁店股权激励的几个要素：
第一，就是放低准入的门槛，同时要提高进阶的条件。企业在不同的发展阶段，不同的人背后的需求是不一样的。对于一家创业型企业，一开始店面也不多，未来也带有很大的不确定性。
对于创始人来说，创业往往是拿自己人生的下半场去赌一把，所以他们更关注长期利益。但大部分的高管和员工更关注的是本金的安全，他们也不敢冒太大的风险。所以一开始的时候不能把门槛搞的太高，否则就玩不下去了。
第二，就是“分名分权分利”和“合心合利合业”的矛盾统一。中国有句老话叫“财散人聚，财聚人散”，创始人只有把钱和利分出去了，人才才会聚集起来，大家才能同心合力。
< class="pgc-img">所以，店长的股权激励是多层级的，从基本工资，到单店的分红，到区域的分红，再到全公司的分红，薪酬待遇是多元化的。公司把赚到的钱，拿出来跟伙伴们分享，在这种情况下，大家才能成为利益共同体，一起把事业做大。
第三，连锁经营的股权激励，一种理想的状态是：“小盘放得开，大盘hold得住”。小盘放得开，是指小盘子里面要把利益名分都放出去，但是大盘要hold得住的话，就必须要有一整套的赋能系统。
很多人担心店长干一段时间以后就自己出去创业了，怎么办呢?其实人与人之间要长期的合作，靠的不是硬邦邦的捆绑，而是基于价值观和利益的软性绑定。
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不同的食物和饮料的朋友
很多人都有创业的冲动，但是创业是九死一生的事情，并不是每个人都能创业成功。就像开餐饮店，假设你是一名店长，现在有两个选择：一个是自己出去开新店单干，一个是选择留在海底捞做一名店长。你会怎么选择？
其实最后你会发现，可能做一个店长要比自己创业省心省力一些。
首先，海底捞的品牌跟自己新店的品牌的号召力完全不一样，可能海底捞的新店一开张就门庭若市，自己开的话就是门可罗雀。因为海底捞长期以来积累的品牌影响力，对客人的号召力完全不是一个等级的。其次，自己开店，供应链太复杂了，自己一个单店的话，资金和实力都不容易搞掂，但是如果在海底捞，这些事情都不用操心，省心多了。再次，IT管理系统也是一样，自己开店也很难搞掂。
所以对于连锁企业来讲，一定要有整个赋能系统的支撑，比如供应链系统、品牌系统、IT数据管控系统，让店长觉得自己单干还不如帮你干。
所以很多时候找合伙人，看起来整合的是人，实际上背后的整合是梦想。如果你的梦想比他大，他发现跟你一起干有奔头，赚的钱更多，自然会好好跟你一起干。
<>、股权激励对于餐饮行业的重要性
连锁餐饮的复制，不仅仅是对模式、对管理的复制，更重要的是对人才的复制。
对人才的复制不仅需要过程的培养，更需要股权激励来留住。不可否认，股权激励模式在一定程度上是餐饮企业留住高管和人才的"金手铐"，对于稳定管理团队起着举足轻重的作用。
“小成功靠个人，大成功靠团队”餐饮企业想要做大做强，一定不能忽视团队的重要作用，尤其是当餐饮企业处于成长期阶段时，企业的业绩每年都在递增、扩张，更需要大量的人才支撑。
对于大多数处于成长期阶段的餐饮企业来说，招人难，培养人更难，激励人难上加难这三大问题是制约餐饮企业发展的巨大阻碍。
< class="pgc-img">二、餐饮行业在不同发展阶段遇到的问题和困境
正如马云所说：“员工的离职原因很多，只有三点最真实：
1、钱，没给到位；
2、心，委屈了，归根结底就是干的不爽；
3、学不到东西，得不到发展，前途黑暗”。
餐饮企业发展初期，老板的魅力和执行力在店面传承和执行非常顺畅。
但店开多了以后，餐馆的发展不可避免地依赖店长的有效管理，但此时就容易出现了人才培养出来留不住、不花心思培养的人才不主动的问题。
对于成长阶段的餐饮企业来说，上述问题最直接的表现形式就是：员工执行力比较低、店长与老板不同步，餐馆基本靠老板去监督、执行、落实，整体的作战能力差。
< class="pgc-img">三、通过哪些股权激励方式来解决餐饮行业问题？
1. 投资入股权
企业选拔在店里工作时间较长的店长，并对该店长的工作、管理、产品出品进行考评，考评优秀的的激励对象有权以实际资金投入来获得连锁门店的股权。
投资入股的激励要注重连续性，企业对忠诚、有能力的店长及企业总部的高管，可以实施长期的投资入股（银股）的激励。
连锁门店从一个到五个，从五个到十个、百个的过程中，通过设置投资入股权的比例的台阶，让店长和高管等人获得和企业同发展、共成长的激励利益。
2. 身股分红激励
连锁门店引入身股分红机制，用来有效激励核心员工和优秀员工，有两种方式可供选择。
第一种方式是拿出一部分门店的超额利润，根据员工的职责进行有针对性的激励分红。
< class="pgc-img">第二种方式是直接拿出一部分门店的利润用于干股分红，设置指标，设置利润和分红比例的台阶，门店利润越高，激励分红更高。
说到这连锁，我们连锁企业在做股权激励中，连锁型企业常见问题有哪些？
连锁企业发展四个阶段及常见问题：
1、模式形成区：单店盈利模式的形成，打造首批核心团队！（1-10家店）
2、区域扩张期：标准化建设，团队复制能力的形成，进行区域扩张！
最容易出问题的是：想扩张，团队没大将可派。想开店，一开就死，因为没有标准化！（10-50家店）
3、全国整合期：官僚主义，过度管理，战略不清晰；股东对企业发展方向产生分歧，导致内耗增加。高层战略决策摇摆，导致核心团队离开！（50-150家店以上）
4、上市准备期：股份化改造，规范化管理！引进外部资本，对企业进行上市前的全方位改造！（150家以上）
< class="pgc-img">连锁型企业常见问题解决方案（一）：
1、加盟店效率高，是因为加盟店大多数是老板亲自管理；
2、间接管理的直营店的效率低，是因为我们没有建立一套让他们“为自己干”的动力机制，通过股权激励制度能充分调动员工积极性，实现单店利润的最大化，这样才能解放老板做更重要的事情；
3、股权激励制度，能实现企业稳健快速的扩张；
4、没有好的激励制度，再花时间完善管理，很快也会打回原型，必须先建立一套好的激励制度，再完善管理会变得很轻松，此时的管理不再是被动的人管人的管理，而是员工自动自发的制度管人的高效管理。
连锁型企业常见问题解决方案（二）：
1、通过制定门店的股权激励制度，充分调动员工积极性，在保证服务前提下让门店盈利最大化，员工收入增加，稳定性增强；
2、制定员工晋升通道机制（员工－主管－经理－店长），让员工看到在企业成长的希望；
3、让有能力有追求的员工，在企业内部实现创业梦想，随着公司发展门店增多，通过股权激励制度（身股、期权或银股），人人都有机会做“老板”；
4、一套完整的股权激励制度，能满足不同层级员工的短期、中期和长期的诉求，因此可以吸引优秀人才加盟，正所谓“栽下梧桐树，引来金凤凰”。
着餐饮竞争的加剧，餐饮届刮起了学习之风，学习股权激励也是如此，现在股权培训满天飞，越来越多的餐饮在学习股权激励。同时也有不少企业在学习华为，海底捞，尤其对员工收入计件制，组织架构铁三角感兴趣，这本无可厚非，但如果学习脱离企业发展实际，这些制度在企业落地过程中，就会适得其反。所以说，找到适合自己企业的才是最重要的。
< class="pgc-img">方案落地的四要素
（1）企业家的格局和境界
每家企业老板格局不同，老板所处的人生阶段不同，有的老板已经完成了原始积累，有的还在为自己的生存打拼，领导力有差异，这些是在股权激励时要考虑的。
（2）企业的品牌影响力不同
知名度高的企业能有效解决店面的盈利问题，如麦当劳开在哪里基本不用担心客源。知名度低的就会为客源发愁。知名度高的店面员工有信心，入股能赚到钱。反之，大家信心不足，不愿意投资。
（3）企业的标准化程度不同
标准化程度高的店面容易复制，在开新店时，对人的依赖性就会降低，开店成功率就会提高，反之开店的成功率就会非常低，员工愿意开新店的意愿也会大大降低。
（4）企业的规范程度不同，规范程度高的，大家入股的意愿就强，反之就弱。
综上，企业一定要基于自身的情况，制定出适合企业的股权方案，在企业发展初期，员工还没有跟随企业挣到太多的钱，此时可以采取干股激励，超额分红的方式，先让员工挣到钱，建立老板与员工之间的信任关系。
在企业发展到一定阶段后，员工有了一定的积累，自身的能力得到提升，抗风险能力也在不断提高，此时可以让员工承担风险，掏钱入股。
随着企业规模的不断扩大，员工与老板之间信任度得到更大的提升，此时可以采取注册股的方式。随着员工个人水平的不断提高，可以采取平台创业的方式。
你学会了吗？
