2年来，它的馄饨经历了变大又变小、变多又变少，表面上看只是一个简单的产品迭代，背后潜藏的却是一家餐企整体的发展路径。
这过程不仅体现了它对市场变化、顾客需求的敏锐捕捉，更彰显出一个老餐饮品牌敢于自我否定、自我颠覆的勇气和魄力。
文 | 职业餐饮网 程染整编报道
对于以产品力致胜的餐企来说，产品创新能力就是企业的生命力。
有一个餐饮品牌，它靠一碗小馄饨红了22年，从20平小店到近3000店餐饮帝国，从过去单店日卖1000碗到年营收15亿元！
它就是吉祥馄饨，22年它围绕一碗馄饨不断迭代升级，其强大的产品力让很多连锁餐企敬佩。
3月29日，在职业餐饮网主办的首届中国餐饮BOSS大会上，吉祥馄饨副总裁刘开永分享了 《吉祥22年的产品力致胜法则》，希望能给各位餐饮人带来一些思考。（以下为演讲实录：）
< class="pgc-img">（吉祥馄饨副总裁刘开永）
作为一个22年的老品牌，吉祥馄饨从1999年创立到现在，在整个的22年的发展过程中，我们在产品研发、创新和改造上，主要坚持了“变”与“不变”核心原则：
一个是对品类和品类认知的坚守，坚持深耕同一品类，让品牌和产品，深入人心；
另一个对新产品的探索，不断感知顾客消费行为的变化，通过创新性的产品让顾客保持新鲜感。
我们基本上坚持了这两个原则做产品力的一些变化，好，我们回过头来看一下，吉祥馄饨在整个的20年的发展过程中，经历过的几个产品比较关键的阶段。
< class="pgc-img">第一个阶段：突围
把馄饨变大，20平小店日卖1000碗，成初代网红
第一个是在20年前，把馄饨做大，打造出“个大、汤浓、馅鲜”的明确产品标签。
吉祥馄饨创立于1999年，第一家店开在了上海市人民路，大概只有20个平米的小店，当时吃馄饨很多人会在家里包，很小一只。
但是吉祥馄饨创造性地把馄饨的个儿变大、汤变浓，馅变鲜，引发很多顾客天天来排队，20平米的小店创造了一天卖掉了1000碗的记录。
用今天的话来讲，可能在当时确实也是一个非常不错的网红品牌。
可以说，吉祥馄饨的起步也是产品力创新所带来的。
（1999年，吉祥馄饨第一家店开业）
第二个阶段：加法
把馄饨做多，高峰期高达200种产品，提高复购率
第二个阶段，我们做了加法。
1999年、2000年上海的餐饮竞争并不是非常激烈，如何吸引到更多的顾客持续来门店？
我们把馄饨的品种从家常的三四种，扩展到了最高的时候是200多种，大家可以看一下我们的产品库，当时可以入馅的产品我们都做了。
（为了吸引更多的顾客，吉祥馄饨产品库里最高达到过200多种）
在那个时候段有非常多的顾客，一个月每天都来吃馄饨，今天吃这个品种、明天吃那个品种、后天吃另外一个品种，这是一个不可思议的事情。
我们都知道现在的快餐店。顾客如果一个月来一次，这个消费频率已经是非常高了，当时我们创造性地把馄饨发展到了200多个品种，吸引了到了很多顾客。
但基本上在正常门店销售的过程中，会保留在60个品种。
第三个阶段：减法
减少馄饨品种，提高供应链和门店操作效率
第三个阶段，我们做了减法。
随着门店数量的增加、中央厨房的产能的增加，这个时候我们发现后端的供应链、门店的操作系统变得越来越复杂。
我们每天要生产60多个品种，门店每天还要销售60个品种，包括从产品的储存、保存一直到出品，整体变成了一个非常复杂的系统。
这个时候我们想到了做减法，做减法看着非常简单，但却是一件很困难的事。
最大的挑战来源于心智，做加法相对简单，因为做加法，不会少掉客人。但做减法，很多门店会想，顾客特别喜欢你的某个品种，如果你取消了他就不来了。
然而，考虑到当时的竞争环境，抱着减少品种可以让品质更高更好的原则出发，我们开始缩减品种，我们大概从60个逐渐缩减到40个，后来到20个，后来到十几个。
大家可以看一下这是我们新版的菜单。
第四个阶段：产品同心多元
坚守品类认知的基础上，再走产品多元化道路
缩减完品种之后，如何满足顾客想一餐吃更多口味的习惯，这个时候我们开始了产品多元化的阶段。
其实大概在2004年左右，很多馄饨品牌都开始做多元化的产品，加了饭、面等很多新品类。
我们到底要不要改，要不要学？当时对吉祥馄饨也是一个挑战，这个挑战不是来源于市场层面，而是来源于心智层面，
后来我们内部开会讨论，我们还是一家小店，小店做单一的产品努力做可能做到80分，但是同时做三、四类产品，可能最多能做到60分，抱着把品类做好的初衷，我们在当时放弃了多元化产品的扩张。
但随着时间的推移，大概是2010年左右，我们也开始尝试推馄饨以外的产品。
大家可能会问，为什么之前不做？因为经过十几年的发展，在顾客心中吉祥馄饨品牌和品类的认知关联度已经非常高了。
在坚守顾客认知相对稳定的基础上，我们开始了产品“同心多元”的过程，这个同心多元不是盲目的，我们基本上是按照给馄饨找一个非常棒的搭档的原则来做，增加了一些饭类、面条类的产品，但比重都不会很高。
第五个阶段：围绕场景消费创新
馄饨再变小，推出女性虾仁小馄饨
我们做了很多产品的创新，增加了很多品种，减了很多品种，但在这个过程中，我们发现一个问题：不管产品怎么改变，我们都是卖馄饨，但是门店销售额并不会因为你推出了一个什么墨鱼馄饨、虾滑馄饨而变增加，而门店最终的目的是要提升业绩。
于是我们想到了如何在不同的场景下，满足顾客的就餐。
在三四年前，我们推出了小馄饨。
推小馄饨本身是一个不是很难的事情，难在对整个体系的影响，对加盟门店的影响以及对成本的控制。
因为小馄饨售价低，那么我们要面临着和加盟门店之间利益分配和成本控制的问题，很多加盟门店会说，你推的小馄饨不如卖大馄饨挣钱。
但我们发现随着消费趋势的变化，越来越多的年轻的女性顾客喜欢吃小馄钝，越来越喜欢吃口味相对清淡一些，品种稍微小一点的品类，在这样的趋势下，我们还是果断推出了小馄饨。
后来为了优化产品结构，我们又推出了毛利相对比较高的虾仁小馄饨；同时我们也从内部，从供应链端不断优化成本，尽可能把利润往门店端倾斜。
如今，小馄饨已经成为吉祥馄饨销量最高的一个品类。
第六个阶段：爆品打造
不简单模仿复制，原创出蛋黄烧麦爆红
关于爆品，吉祥在整个20年的产品力创造过程中，我们比较自豪的一款产品就是——蛋黄烧卖。
这个产品怎么来的呢？
吉祥一直在尝试非常新的东西，来触摸消费趋势，我们一直在寻找和馄饨的最佳搭档，后来在市场中我们发现，我们竞争对手推出了烧卖。
我们把人家的产品搬过来，结果把这个产品推向市场，却卖得非常差。于是我们想如何做一款属于我们自己的烧卖？
当时蛋黄月饼很流行，也有很多美食爱好者包蛋黄烧卖，我们就把他们的产品从网上买回来，请点心师对这个产品进行升级改造。
经过反复测试，我们摸索出一套独特的蛋黄烧麦工艺，且每个烧麦包含二分之一个蛋黄，这个产品一推向市场就爆红，很多的顾客专门冲着它来消费，甚至都打包带回家加热配小馄饨吃，它成为了我们的引流产品。
（吉祥馄饨原创的蛋黄烧麦）
整个过程中，大家看到其实吉祥馄饨在产品力的打造上，坚持对品类的坚守以及对新产品的探索，这一直是我们坚持的两个基本原则。
职业餐饮网小结：
在这22年里，吉祥馄饨经历了馄饨变大又变小、变多又变少的过程，表面上看只是一个简单的产品迭代，而背后却是一个餐企系统化升级的发展路径。
而其产品力打造的“变”与“不变”核心法则的深层次里，则潜藏着它对市场变化、顾客需求的敏锐捕捉和把握，它坚守原则，又有敢于自我否定、自我颠覆的勇气和魄力。
当各位餐饮人站在经营的十字路口迷茫时，不妨看看吉祥馄饨每个阶段的决策逻辑，或许能给你一些启发。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">郑喜旺烧烤新密店火爆场景）
文 | 职业餐饮网 旖旎
又到了一年烤串的旺季。
在西南有何师烧烤，在北京有很久以前，在华南有木屋烧烤，各区域烧烤赛道，都脱颖而出一批头部品牌。
在中原腹地也有一家烧烤品牌实力不容小觑，30年用一道“秘制虾尾”做招牌，主打特色烧烤，不仅引得阿里巴巴创始人马云亲自深夜打卡。
尤其在4月-11月旺季，能容纳200多桌的新密老店依旧人山人海，排队到凌晨四点，创造了日营业额40万的传奇，它就是郑喜旺烧烤。
如今，创始人郑喜旺的儿子郑保君，又将特色烧烤模式搬至郑州，仅用2年时间开出10家千平大店的连锁规模。
究竟它是如何30年持续火爆？郑保君又是如何将特色烧烤店连锁化的？跟随职业餐饮网一起探究其中的秘籍。
夜市起家，30年用一道“虾尾"做招牌
单店日营业额40万
一家烧烤店，单店日营业额40万？
当我们听到这个数字的时候，都以为老板说错了，现在一个生意好的烧烤店，日营业额做到7、8万元就已经很好了。但是郑喜旺比别人整整翻了5倍之多。
是怎样的一家烧烤店，如此火爆？
1、90年代，靠10元一份“虾尾”火遍大街小巷
30年前，郑喜旺烧烤还是一辆“小推车”，1991年开始，郑喜旺在夜市路边摆摊卖招牌虾尾，附带烤串、猪蹄。
90年代，小龙虾是极其高价值的菜，价格高，很多人都不舍得吃。郑喜旺没有选择小龙虾而是锁定相对物美价廉的虾尾。
而且卖10元一大份虾尾，性价比高，还好吃，引得小摊每次都大排长龙。
2、从小摊到烧烤店，做“特色烧烤”聚人气
因为越卖越红火，郑喜旺把路边摊，开进餐厅，开出了第一家郑喜旺烧烤店。
做烧烤店，也要有差异化，有自己的壁垒。郑喜旺和别人不同的是做“特色烧烤”。
一般烧烤做的是“烤串+小凉菜”，但郑喜旺是“烤串+热菜+凉菜+主食”，做特色烧烤顾客吃的更丰富，客群也更广，客流量也更大。
因为招牌虾尾的聚客效应，加上做特色烧烤，让郑喜旺的烧烤店越来越火，从新密县城的小店，到新密城郊能容纳200桌的大店，人气一直不减，每年4月到11月，日日爆满，每天排队上千桌。
但郑喜旺没有只停留在做特色烧烤店，在餐二代他的儿子郑保君接受经营后，将特色店连锁化，围绕郑州30公里内，开出10家千平连锁大店。
3年内开出10家千平店
从特色餐饮到连锁经营
想要把一家特色店开火30年不容易，而把特色店开成连锁规模则更难。
“口味的复刻、菜品标准化、扩张人才储备”种种问题都是走连锁必须面对的。
在2017年，郑保君接手经营以后，他用2年时间，在郑州开出10家千平大店，把特色烧烤店做成了连锁规模。
1、招牌特色菜品标准化，独创“麦片紫薯”等新品
郑保君的连锁化道路开始并不是很顺利，初到郑州开的首家烧烤店就约1300㎡，因团队异地经验不足，开业时间选择失误导致开业即遇业绩寒冬，入不敷出，经营陷入极大困境。
但郑保君没有就此气馁，研发团队历时4个多月时间，集中所有精力在产品的优化升级上，为了让招牌虾尾口感更加丰富深刻，团队专门奔赴四川茂县选购花椒、云贵地区选购八角，所有配料不计成本，在全国范围内优中选优，让菜品的标准化得以实现 。
终于保证每一道菜都能百分百高度复刻，而且在效率上，秘制虾尾8分钟即可出餐。
而在原有爆品菜的基础上，郑保君还独创了“麦片紫薯”等创新单品，又成了新一波店内爆款。
新老搭配，让连锁店也开一家火一家。
2、“内部员工招募新人”：奖金激励解决人才输入
想要扩张，就要解决人才的问题。
郑保君和团队制定了“内部员工带新人”的激励方案：
内部员工介绍一个新人入职，这个新人转正以后，第一个月介绍者可以拿到300元奖励，第二个月可以拿到600元奖励，第三个月可以拿到900元奖励。
这样不仅解决了人才招募问题，还解决了留人问题，因为内部介绍的这名员工，更有动力去介绍新人、留人。
郑保君说，有一名员工在自己的村里面招来20多个人，而且基本全部留下了，大大帮助公司解决了招人这个棘手的难题。
3、店长0离职率：用赛马制+顾客满意度评分制激励团队
从2017年到现在，郑保君做到了所有店铺，店长0离职率。
他用赛马制来激励员工，多劳多得。用顾客满意度评分，来优胜劣汰。
对于基层员工：
根据底薪+计件绩效提成来激励员工，比如服务员根据“翻台”次数绩效计件来增加收入。
对店长级别的高管：
基本工资+单店利润60%提点+顾客满意度得分绩效
顾客满意度评分氛围A级（6000元奖励）B级（4000元奖励）C级（3000元奖励）
比如一个店长的底薪是5000元/月，然后单店利润比设定的目标利润多了1万块，顾客满意度评分为A。
那这个店长就能拿到（5000+6000+6000=17000元）的工资/月。
让基层员工有提成，中层员工有分红，高层员工有股份，这是郑喜旺烧烤的人才管理秘籍。
职业餐饮网总结：
到目前为止，郑喜旺依旧每天在新密的总店，天天“盯着”菜品，研究新菜。
郑喜旺烧烤一火就是30年，靠的正是这股对菜品品质坚持的劲头，当然也有其儿子郑保君，新连锁思维下的传承和创新。
当你对顾客以“匠心”，顾客也会回馈他们对品牌的“坚守”。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">
| 职业餐饮网 刘妍
最近几年，北京涌现了一大批私厨餐厅，但大多数都如昙花一现，很快便从市场上销声匿迹了。
而其中有一家私厨，凭借着一系列“反常规”操作，不仅在京城站稳了脚跟，还做成了连锁品牌！
它专门开在“不好找”的地方，还关起门来做生意；顾客要去必须提前预定；店里一份菜单都没有。
它就是“和木 The home”私厨！
近日，职业餐饮网对话了和木的创始人兼主厨杨占胜先生，听他分享和木是如何做商务私房菜并取得成功的。
从业30多年的星厨，
创业做私厨餐厅，连开5家店！
时间倒回到2015年，那一年，杨占胜辞去了五星酒店的厨师长工作，开启了自己的创业生涯。
彼时，移动互联网飞速发展，全国各地的私厨如雨后春笋般涌现了出来，尤其在皇城根下的北京，火得一塌糊涂。但爆火之后，最终存活下来的却很少。
在这种大环境下，杨占胜在鼓楼脚下的一个四合院里，创立了第一家和木私厨。店里不接零点生意，用餐需要提前预定，不同时令提供不同菜品和不同价位的套餐。
当时，和木所在的四合院位于一条胡同里，里面不能停车，顾客必须在胡同口下车走一段路才能到店里。朋友纷纷质疑：“你这不行！别人找都找不到，怎么进来？”
杨占胜不以为然，他亲自到胡同口接顾客，一边走还一边跟他们讲胡同的历史、北京的历史。
看着市场上的私厨一批批兴起，又一批批倒下，杨占胜认为，私厨这门生意本身是没问题的，问题在于许多人将私厨当成某个厨师的私人菜谱去经营，久而久之就无法给顾客提供超出期待的价值。
在和木，订餐电话打进来，主厨会亲自跟客人沟通，提供基础菜单，根据客人需求或食俗加以变化。比如有人不吃鲍鱼，那就把主菜换成龙虾，有人忌食面粉，那就把主食换成谷物，满足客人的个性化需求。
环境私密，菜品服务专属，凭借着这两点，和木开业三个月就陆续有了回头客，六个月便开始盈利。如今，已经在北京开出了5家店，还评上了黑珍珠。
做人均1000以上的私房菜，
连续四年摘下黑珍珠餐厅！
今年已经是和木走过的第6个年头，这6年来，杨占胜带领着团队不断摸索、创新，让和木在竞争激烈的北京杀出了一条血路。
那么，和木具体是怎么做的呢？它和市场上其他私厨餐厅最大的不同又在哪里？
1、 “价钱不是贵的问题，而是要让客人觉得钱花得值！”
从开第一家店起，和木就将人均定在了800元以上。刚开始店里只有价格分别为800、1000、1200的三个套餐，如今套餐增加到了七个，人均也在1000到1500之间。
当时许多业内人士认为这个价格太贵，接受不了，但在杨占胜看来，和木锁定的就是商务人群，对于这类人群来讲，贵不是问题，关键是要物有所值。
以往提到商务宴请，大部分人想到的要么是酒店或者像湘鄂情这类的大餐饮，要么就是高档会所，都是些装修豪华，场景金碧辉煌的地方。
这类地方乍一看确实很气派，让人觉得有面子，但是人在里面总是难免“端着”，放不开。而且去多了，菜品、环境都容易让人失去兴趣。
而和木所有门店都是采取的包间制，还把服务前置化，从下订单就开始为顾客提供服务，询问对方的饮食喜好、禁忌。
为商务宴请提供了一个轻松愉悦的氛围，同时又足够私密，全程给人一种专属、私人订制的感觉。让请客之人感觉到有面子，也让被请之人感受到请客人挑选餐厅的用心，这顿饭的价值就出来了。
2、 专挑景点旁的胡同里开店，闹中取静
目前，和木已经在北京开出了5家店，5家店或紧挨钟鼓楼，或立于前门，或邻近地坛。杨占胜表示，今年年底还将在南锣鼓巷开一家新店。
钟鼓楼、前门、南锣鼓巷……和木的选址全都在这类景点旁的胡同里，杨占胜将其概括为“闹中取静”。
为什么要将店开在这几个位置呢？
虽说商务宴请讲究私密、安静，但是请客吃饭终归是要讲面子的，不可能去到很偏僻的地方，所以一般选的都是繁华、交通方便的地段。可是繁华的地方又太热闹，不太适合谈事情。
而把店开在景点旁的胡同里，既靠近繁华地段又不至于太吵，还能满足顾客吃完饭逛景点的需求。另一方面，景点都是地标性建筑，比较有记忆点，餐厅可以借势，有利于顾客传播。
此外，和木的店基本都是开在四合院里，而四合院是最能代表北京文化的地方，这对外地游客和本地的老北京都是一个价值点。
3、 研发“荷花宴、全蟹宴”等创意套餐，保证菜品常吃常新
传统的私厨餐厅更多的是将“私厨”理解为“私人菜或主人家的拿手好菜”，听上去更像是以厨师的个人喜好为主，不见得所有人都会喜欢，即使喜欢吃的顾客很可能吃了几次也会失去新鲜感。
相比之下，和木没有菜单，店里的菜全都是跟着季节走，每年还会对比国外的米其林餐厅、对比当下最新的一些食材及表现形式，对菜单做出调整，以此来保证菜品常吃常新。
秋天的全蟹宴从头到尾都围绕着蟹进行，而夏天的荷花宴都与荷花有关。
以荷花宴为例，一套完整的菜单里包含9道菜，里面既有传统名菜、清新小食，也有创意新荷菜。无论是前菜、汤品、热菜、甜品，还是冷饮，处处可见荷花的身影。
“在荷花盛开的季节，我一看，为什么不去做一场荷花宴呢，这多有意思，我们做的时候，餐厅里摆的全是荷叶，桌上摆的也都是荷花，每个包间都有荷叶荷花莲蓬。客人来了都很惊讶，因为别地没有。”
在杨占胜看来，厨师就是一个艺术家，不断地在创作，创造出顾客以前没见到，没吃过，没看到过的东西，就这是他的附加值。
职业餐饮网小结：
从厨师到餐饮创始人，杨占胜切换得非常自如，像是日复一日积累过后的水到渠成。
谈及北京这些年私厨没落的原因时，杨占胜曾说：“大多数人做私厨是专业，但做餐饮是业余的，所以做着做着就经营不下去了。”
在杨占胜眼中，专业做餐饮，就是要“全力以赴去做，需要坚持，需要持续不断地投入精力”！
