店要做到合理控制成本，可以参考以下五步有效的成本控制方法：
第一步，减少目标不明确的项目和任务
在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。
第二步，成本核算，进行全面的量化、细化、精化的管理。
没有数字进行的标准量化，就无从谈及节俭和控制。随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用(人事、水电、燃油、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门都必须对超支的部分做出合理的解释。
1、分清轻重，从成本中占比例高的方面入手。控制成本自然是要控制产出的全部成本，从成本产生的全过程、全方位来控制成本，包括预算、采购、营销与管理等各个环节都要置于企业成本控制范围之内。若企业不大，可以将成本的控制面扩大和细化。
成本控制说穿了就是主张不战而胜。就是说最好是0%的投入，100%的收获，为了实现既定目标能借鸡下蛋的最好借鸡下蛋，实在找不到了就是自己的责任了，自己能把控的责任是成本中比例最高的那部分。老子的道德经中说到功成而弗居，能让贤的一定要让贤。比如说IBM把硬件生产权出让出来，与联想合作，这样IBM就可以集中力量更高层次的研发和生产。
2、从创新方面入手。每家企业都会采用各种方法来控制成本，消耗定额、限额领料、指标分解、成本倒挤等，方法是层出无穷，但出彩的并不多。为什么呢？企业成本控制，除保持成本不上升外，可能更大的是希望成本每年都有一定的幅度的降低，但成本降低总有一个限度，到了某一个限度后，如果不是创新技术、增加或改进设备等，成本很难再降低，管理上稍一松懈还有可能反弹。成本降低到一定阶段后，企业只有从创新作手段来降低成本。
工业革命就是通过技术创新来实现低成本高效益的，机器化生产节省了大量的人力资源，过去一个劳动力种10亩地，机器化生产后，一个人能种上万亩地。成本大大降低了。但机器挤走了人的生存空间，同样是一种成本的浪费。于是技术创新再次发生，这一次是“看山不是山”到“看山还是山”的一次跃迁。别忘了把人们生活用的耕地匀出来，创造人机和谐的时代。
3、从关键点入手。形成产品成本的各个环节、各个点在成本中的作用可能不同，有些环节点对成本的形成起关键作用，有些环节点对成本的形成起的作用较小，企业成本控制应从关键点作手，抓住成本关键点，往往能起到事半功倍的效果。
第三步，明确并落实各部门的成本任务--经济量化指标
具体做法是依据上一年的经营情况，制订成本标准，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。然后化定出本年度各项费用的最高限额，然后分解落实到各部门，再由部门分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成清晰明确的目标成本管理体系。
成本的量化细分其实是对真正投资者的尊重。比如说，我们经常自豪“中国制造”这有一说法，其实这种表述是很粗糙的，为什么不说海尔制造，美的制造，中兴制造呢？笼统地表达“中国制造”似乎很爱国，却不能激励真正的创造精神。品牌是可以细分的，这样有利于找到成长的动力究竟在哪里。据说有人比较过用两种方法养猴子，一种是早餐一根香蕉，中餐两根香蕉，晚餐三根香蕉；另一种是早餐三根香蕉，中餐两根香蕉，晚餐一根香蕉，前者猴子每天都情绪高昂，后者猴子每天都情绪低落。前者与成长的期望相吻合，后者却有悖于成长。
第四步，加强成本核算，严格实施同步控制
首先，应建立严格的费用审核制度。一切费用预算在开支以前都要经过申请审核、批准手续后才能支付，即使是原来计划上规定的或批准的，也要经过申请和批准。
其次，应加强各项成本费用的日常控制 ，一要把好进货关，二要把好领用关，三要把好使用关。
最后应完善各项费用实际发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理工作。通过成本控制数据的收集和汇总整理，使有关管理人员可以随时了解企业在控制期内的成本水平是否达到预算成本的要求，为合理地进行成本分析，实施成本控制提供依据。
第五步，监督成本的形成，及时纠正偏差
根据控制标准，对成本形成的各个进程，经常地进行检查、评估和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工具、员工技能技巧水平、工作环境等。同时，针对成本差异发生的原因，还要查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。
综上所述，企业的成本控制就象一台公交巴士，如何利用单程的往返最大限度又最合理地装载乘客，是企业管理者应该思考的课题。
姐说酒店
酒店成本管理（一）
酒店成本指酒店因销售商品提供劳或资产租赁使用权等日常活动而发生的实际成本。酒店成 本费用直接影响酒店的利润，是现代酒店管理工作的一个重要环节，也是财务管理不容忽视 的问题。 成本控制对于酒店来说具有重要意义。首先，它可以降低运营成本，提升酒店核心竞争力。 其次，加强成本控制管理是当前建设节约型社会的需求。成本控制管理是酒店业可持续发展 的重要途径。
< class="pgc-img">一、常见成本控制中存在的不足
1、财务管理在成本控制中的地位不突出，机构设置不合理。 大多数酒店不设财务总监，有的虽然设了财务总监，却不属于酒店的领导班子成员，只 是作为部门经理，这样不利于财务总监(或财务经理)在成本控制中直接协调各部门的关 系，无法有效地控制各部门支出。另外，酒店不专门设采购部或采购部不归财务总监(或 财务部)管理，财务总监(或财务部)就无法及时了解和掌握市场行情并迅速做出反应，这 样根本起不到控制和监督的作用。
2、缺乏完善、严谨的成本控制体系。 从“部门申请——采购——入库——挂账——付款——部门领料——使用”整个过程 来看，很多酒店都缺乏一套严密的成本控制体系，中间环节往往存在一定的漏洞，例如 酒店日常工程维修用料，对其缺乏监督和控制，用多少料、用什么料完全由维修人员说 了算。 3、没有制定科学、合理、完整、细化的成本预算。 成本管理粗放，很多酒店几乎不制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成 本预算指标很笼统，不科学、合理，没有针对具体项目层层细分。比如没有制定采购成 本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物 料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。
< class="pgc-img">4、设备陈旧老化，能源消耗大。 有相当一部分酒店，建店已超过 10 个年头，因此设备非常落后，能源利用率很低，有 的设备已经超过使用年限，经常会发生故障，且能源消耗大、设备维修费高。
一条 酒店厨房成本的核算程序：厨房期初剩余物品的金额+本期购进菜品总价+厨房本期领用的调料总价-期末盘点菜品总价=本期厨房的直接菜品成本。
第二条 酒店厨房成本的控制应做好以下几个方面：
（1） 严格控制菜品出品率，确保投料准确，厨房要有专人负责，投料后的边角废料验明斤两后，投到员工餐，以改善员工伙食。
（2） 采购员采购的直拨到厨房的菜品要由厨师长、保管员验明斤两签字后方可办理入库，入库的菜品厨房要有专人负责管理，并且要对菜品进行分级管理，对价值高且保存期限要求严格的物品要单独保管。
（3） 对厨房的水、电、燃油的使用要本着节约光荣、浪费可耻的原则。
（4） 对调料的使用也要严格按照投料标准，在确保菜品风味的同时，节约一分就为酒店多创造一分效益。
（5） 对厨房月末盘点时要做到斤两准确、价格合理，以确保本期营业成本的准确。
（6） 厨师长要对厨房每日剩余的菜品做到心中有数，既要确保营业需要，又要使厨房库存成本压缩到最低限度，减少流动资金占有量，达到降低酒店经营总成本的目的。
（7） 财务人员每天要对厨房出品率进行抽查，以监督厨师长的各项工作。
（8） 每个营业期终了，要对菜品收入和菜品成本的比率与同行业的利率水平进行比较分析，找出差距和不足，以便进一步提高酒店自身的利率水平。
（9） 酒店的菜品成本和菜品收入的比率为35%（水+电+燃油+购入菜品成本+调料成本=菜品成本；其中水电、燃油占成本的12%，购入菜品成本占80%，调料占8%）。
