利店的扩张取决于什么因素？引进优秀人才如何影响这家公司的未来？CEO哪些素质会决定这家公司的成败？
来源/新经济100人
撰稿/杨泽华
编辑/董金鹏
硬纸板铺在路边，三个人席地而坐。
啤酒、包子、花生米摆在中间，前方门店里的灯光投过玻璃门刚好把这片区域照亮。如果抬头，会看到橙绿相间的招牌，最中间是一个鸽子形状的LOGO，下面写着“Everyday便利店”。
这是每一天便利店的第一家店，坐在外面的就是每一天的三位联合创始人张培彦、张志勇和柴大林。
初创业时，晚上如果没事，每一天便利店创始人兼CEO张培彦就会拉上哥儿几个聚在店门外喝酒。“啤酒就在店里买，顺便帮门店增加销售”。 柴大林回忆，“在店门口喝还可以照顾店，半夜了员工看着也不害怕”。
柴大林和张培彦是老搭档，两人一起读高中，一起读大学，毕业了又一起进入蒙牛，一干就是八年。张志勇也是张培彦的发小，两人一起在安徽长大。为来到西安创业，他辞去了老家教师的工作，一度让家人不能理解。几个人凑了170万元，在东新街开了第一家店。
张培彦喜欢喝啤酒，酒精能使他思维活跃。几杯下肚，三个人开始畅谈未来。
“我们一定要把这个事当成一个事业来做，这个事业可能后半辈子都要一直做下去”。这是每一天成立之初，张培彦说得最多的一句话。
01
扩张
张培彦离开蒙牛，到南方散心，在深圳去过一家7-11，门店干净整洁，跟西安的夫妻店大相径庭，给他留下了深刻印象。
2010年6月26日，第一家每一天便利店在西安开业。从品牌商到零售商，不同的能力圈，是张培彦和团队必须跨越的楚河汉界。为确定第一家店的位置，张培彦开着一辆别克凯越，停在东新街计算人流，数了整整24个小时。
< class="pgc-img">▲每一天便利店创始人兼CEO 张培彦
东新街是西安夜里最热闹的地方之一。从一个丁字路口，向南、向东两条街道，开满了各式烧烤、大排档。每天入夜，商家就开始从店内搬出桌椅，密密麻麻地摆在门前，只给店外的街道留出能过车的缝隙。晚上十点左右，这里一座难求。
“成群结队来这喝酒，喝多了就嚷嚷”。丁字路口东北角，每一天的店员是一个东北姑娘，因为喜欢西安的文化气息，两年前和朋友一起搬到这边生活。她告诉新经济100人，过来东新街喝酒撸串的大多是本地的年轻人，喧闹的氛围持续到转天早上四点，人群尽数散去，商家才会准备收摊。
开店前，张培彦花了两个月时间，跑去深圳和广州调研。在7-11门店，张培彦经常一坐就是七八个小时。“跟店长聊，跟员工聊，问他们是怎么管理的，商品是怎么选择的……”
回到西安，他和兄弟们依旧是两眼一抹黑。第一家店38平方米，光选商品就用了三天三夜。“要说卖牛奶，我知道卖啥品牌……但你要说饼干卖啥，我真不知道”。张培彦告诉新经济100人，最后团队跑到人人乐和华润，一个一个去抄商品条码，才把店里的商品初步定下来。
开第一家店时，张志勇兜里揣着两三千元现金，骑着电动车，到丰庆路批发市场进货。装满货再往回赶，往返需要两三个小时。开第5家门店时，他们才把电动车换成面包车；做到10家店以后，建了第一个200多平方米的仓库。
创业八年，物流中心搬过三次家。有一名员工，从第一个仓库就在每一天便利店的物流中心工作。第二次搬迁时，团队白天拣货，晚上搬库房，第二天又要拣货，他累得撑不住了，一边哭一边干活。“我感觉已经非常非常努力地在这干来干去，为啥还有这么多活没有干完。”他事后回忆说。
每一天开业时，唐久也刚刚在四个多月前进入西安。唐久是山西便利店品牌，上世纪90年代创立，在山西拥有约1000家店。新经济100人了解到，唐久至今仍是每一天重要的竞争对手，目前在西安有150家店，在单店管理上与每一天不相上下。
张培彦琢磨怎么用最少的钱，在最短的时间，干最大的事。想来想去，就两个字：团队。他知道，每一天要全速狂奔，需要一个团结、能打的团队。2012年，张培彦住着一套两室一厅80平方米的房子，却给打仗的兄弟们配上了宝马、奥迪。
2011年，国有企业、资本集团、创业公司几路人马相继杀入西安便利店市场。各家疯狂争抢点位，陷入恶性竞争，每一天也在全速狂奔。2011年底已经开出70多家门店，初步占据了领先位置。以后每年，每一天以100家门店的速度在扩张，一直到2014年底，达到300多家门店。
2015年，西安便利店市场洗牌，七八个便利店品牌相继倒闭。因为张培彦的野心，每一天便利店也在这一年，经历了生死时刻。
02
收缩
张培彦在蒙牛工作过八年，带着非常浓厚的蒙牛基因。面对愈加激烈的竞争，他说：“两个肩膀扛一个脑袋，看谁的脑袋硬”。
牛根生是一头牛，跑出了火箭的速度，每一天便利店也受此影响。马云、刘强东做了零售业的天网，张培彦想打造地网。
2015年，张培彦在北京、天津、内蒙等地陆续成立分公司，希望把每一天在西安的成果复制到全国。巅峰时期，他们向东扩张，在北京开了5家店，天津开了2家店，最西到了阿拉善。
阵势拉开半年，张培彦发现不对劲。从阿拉善到天津，大约有1300多公里的路程，市场差异极大，供应链跟不上，人员培训跟不上，后端支持也不够。六家分公司本该是六只触手，牢牢盘住北方市场，后来却成了六条枷锁，捆住了张培彦和团队的手脚。
2014年，每一天便利店盈利500万元；2015年，亏损750万。
转折点发生在2016年。北京中关村软件园，中欧商学院的教室里，赵先德的一堂供应链管理课，让坐在前排的张培彦如梦初醒。
张培彦意识到，自己那会儿膨胀了。在固定模式打磨完成之前，就开始大范围扩张，低估了各地市场环境的复杂程度，无异于跳入火坑。他后来复盘，说：“你在西安盖到三层，理论来讲，开子公司应该从三层起盖，但内部管理流程和制度没有形成，还是从零开始干”。
转天回到西安，张培彦召集高管开会，决定停止全国扩张，只保留宝鸡和郑州两个分公司，战略上聚焦西安。郑州是距离西安最近的省会城市，也是张培彦挺进中原的一个桥头堡；宝鸡则是三四线城市的代表，并且在西安200公里配送范围内。
每一天创始团队多数是销售出身，狼性文化十足。在各地跑马圈地，这样的特质让开店速度领先于竞争对手。
帮便利总经理苏红提起每一天团队拓展市场的能力，毫不掩饰内心的自豪感。2018年，B2B业务为拿下咸阳市场，派出一支40人的团队，3天时间将咸阳的便利店扫了两遍，总共800家店，几乎全部装上了帮便利App。
但当业务达到一定规模，运营能力成了团队短板。
“你要做全国，能不能先把西北做好？做西北，能不能先把西安做好？做西安，能不能先把一条街做好？”一连串反问表明，张培彦开始思考精细化运营，他的野心也从中国北方的广袤市场，缩入一个小小的便利店中。
2018年6月，在接受新经济100人采访时，张培彦说：“把我们之前的东西标准化、规范化、体系化，只有这样，我们才能进入下一个快速扩张和复制的阶段”。
< class="pgc-img">▲每一天便利店内部陈设
战略收缩容易，精细化运营则考验着更多的东西。2016年的转折点，部分受益于张培彦提前做的人才布局，让每一天便利店快速触底反弹。
胡纯生是广东人，曾管理深圳百里臣便利店，在与7-11等日系玩家的竞争中不落下风。2012年，张培彦结识了胡纯生，2015年4月，后者加入每一天便利店，担任副总裁。
胡纯生加入后，每一天便利店开始一系列精细化运营变革，涉及商品、陈列、服务、卫生等。
很快，不动销的、同质化的商品被砍掉了，同时引进了南方的流行商品。比如，砍掉不动销的同质化鸡腿，腾出来的空间摆上周黑鸭的鸭脖。那时，维他系列饮料在广东很火爆，胡纯生将其引入每一天，一直卖得不错。现在，每一天保持着每月6%的淘汰率，商品周转率20天左右。
胡纯生还规范了陈列。集中陈列、关联陈列做得更加标准，显眼的位置不再分配给大众化的商品。“像可口可乐，进任何一家小店你都知道有卖的，那你没必要摆在最显眼的位置。但是我现在引入日本的樱花可乐，可能人家并不一定知道我们有卖，我们把这个位置让出来摆新品，这样消费者接触的机会多了，更多人就会去买”。
2018年6月26日早上八点，每一天便利店大话南门壹中心店中循环播放着《空空如也》《Despacito》等抖音热门歌曲。门外下着小雨，店长李琦（化名）将放有雨伞的货架摆到店门口，然后将地上的空纸箱踩扁，堆在一起搬到后方的仓库里，接着把地面上的脚印拖干净。
她的下一项任务是将货架上商品补齐，从左边冰柜中的酸奶、饮料、啤酒，中间的日用，一直到右边货架的休闲零食、面包。其中，圆形包装的饮料、桶装泡面，她都要一一将商品的LOGO转至正前方，方形包装的薯片、饼干则需要她在一侧轻推，将一层的商品码紧。
期间不时有顾客进来购物，她需要跑过去收银。一位老人在卖面包货架前驻足，李琦在一旁提醒他前台有买一送一的特价面包。
每一天便利店的收银流程要求，顾客结账时收银员必须执行口头推荐，根据顾客购买的商品，顺带搭配一个产品推荐给顾客。“比如给买早餐的顾客推荐牛奶，下午推荐烤肠等休闲零食，或者推荐当期促销商品等都行”。每一天便利店运营总监臧昆告诉新经济100人，口头推荐是近期主抓的细节。
臧昆下面有7位区域经理，负责门店的督导。西安400家直营店，每两周，他们要到每家店跑三次，平均一家店停留二十分钟，观察店面、服务、卫生等方面，发现细节问题，对店长和店员指导。区域经理的KPI有两部分，一部分是所负责门店整体的销售额，另一部分则是鲜食和低温食品的销售额。
2013年，每一天便利店与蜀海供应链等厂家合作，在门店推鲜食。鲜食主要有玉米、茶叶蛋、粽子、烤肠、关东煮等。后来，公司还专门成立了鲜食开发部门，研究最新的鲜食品类。
刘俊杰刚加入时，遇上2017年“全场第二件半价”活动，他所负责的店业绩增长明显，在公司获得了名气，领导关注到他，半年后被调去分管经营管理部，负责西安加盟店管理。
和直营店的区域经理一样，加盟店区域督导的日常工作也是巡店，一方面帮助加盟店解决调货、退货的问题，另一方面监督门店管理情况，比如店员不能在店里吃饭，否则会影响卖场的形象。
2016年转折点至今，每一天在西安的门店数翻了一倍，目前是800多家店，直营和加盟各占一半。单店日销从4000元左右，增长到近8000元，几乎实现翻倍。
03
变革
得知刚刚上任采购中心总经理的张志勇要请吃饭，供应商心里多少有些忐忑。通常来说，新的采购负责人上马，都是供应商争着请吃饭，这次关系搞反了，会不会是一场鸿门宴？
2018年6月14日，西安莲花餐饮的包间，坐着张志勇和农夫山泉、青岛啤酒等供应商的区域老大。这是张志勇邀请的第四波供应商，一次15人，见了60个供应商。他告诉新经济100人：“后面还要见，我起码要见到100多个”。
6月26日，每一天便利店8周年活动现场，公司请来了300位供应商，张志勇在台上正式宣布，要推动每一天的采购体系改革，核心就是摒弃传统采购的甲方思维。坐在台下的供应商意识到，每一天便利店要变了。
< class="pgc-img">▲张培彦在八周年活动上演讲
在公司内部，张志勇要求采购员工从坐在办公室等供应商提着商品来找，变成去找商品。为此，每一天专门成立了一个十多人的商品研发部，员工都是爱吃爱玩的90后、95后，每人每周要找到10款新品，张志勇鼓励他们到日本和韩国考察。他经常出差，遇到外地畅销的商品，就会引进到每一天便利店内。他说，新商品要先卖，卖好了，再由采购团队跟厂家谈合同。
由于主打白领、学生等年轻人群，店内商品的选择也相对超前。新经济100人在每一天便利店中观察，货架上进口商品较多，此外椰子冻、精酿啤酒、星巴克咖啡、F6功能饮料等商品在西安市面上也还并不常见。
有压力，也得有动力。张志勇提出，对采购员工的灰色收入零容忍，只要发现立马开除，同时提高采购人员待遇，高薪养廉。见供应商，张志勇总说，你的业务员如果找你报销客情费用，你不要理他，每一天没有这个东西。
每一天要做好与供应商配套的服务，物流是重中之重。
2018年6月22日，每一天电商产业园（总部）项目在沣西新城举行启动仪式。红色的舞台之外，现在还只有零星长着野草的一片黄土，每一天新的物流基地也将在这里落地。“预计明年六到八月份可以投入使用，第一期主要是仓储物流和我们的鲜食加工厂，加上部分的办公场所”。每一天子公司唯客物流总经理刘永说。
当天晚上，刘永请物流的员工喝酒，席间大家盘点每一天的仓储物流的发展历程，一路走来，感慨万千。从最初只有十几家店时，南郊南三环边上200平方米的小仓库，扩充到500平方米；后来搬到西郊三桥，经历了三次改建。再到如今，即将拥有属于自己的仓库，每一天前端门店的快速扩张一直在倒逼着后端物流体系不断升级。
现阶段，每一天的三个仓库总面积接近2万平方米，物流员工共有170人。刘永面对的新挑战，是如何支持便利店之外的新兴业态。
< class="pgc-img">▲每一天便利店的最新业态鲜食店
生鲜超市就是其中之一。2016年，张培彦和团队发现，开在小区的店回报率都不是很理想。“对于小区居民来说，如果没有水果、蔬菜、肉，就形不成正餐”。张培彦说，这一思考让他们将目光转向社区生鲜超市形态的门店。
下午五点，碑林区菊花园附近的每一天生鲜超市迎来客流高峰，店内叫卖声此起彼伏。这家店有三百平米，整体布局上水果的位置靠外，中间是蔬菜区和鲜肉区，再往里走是米面粮油的日化的货架。
2016年7月15日，第一家每一天生鲜超市开业。目前，每一天在西安开了40多家生鲜超市。每一天生鲜超市主打社区消费场景，面积在200-300平方米，主要提供水果、蔬菜、肉蛋奶等生鲜产品。
每一天生鲜超市总经理柴大林说，生鲜超市的经营模式与便利店有着天壤之别。每一天生鲜超市通常是一日两配，蔬菜要在早上六点半之前送到，水果的配送时间则是中午两点钟之前。
为提高配送效率，刘永成立一个单独的部门，专门负责低温、面包、生鲜等非常规性的商品。“这样子的话，说不定水果和蔬菜匹配不到一起去，但是蔬菜和面包能匹配到一起去，有可能水果和酸奶能匹配到一起去，这样就把资源优化整合了”。
因为缺乏经验，团队也经历过教训。有一次团队把土豆放在大葱上面，到门店发现大葱全坏了。“现场看着感觉大葱放这里没事，但在车里颠了一路，就全都不行了。类似问题，通过门店反馈，我们总结再作调整”。
04
野心
2018年3月，每一天便利店获得了春晓资本2亿元投资。如今，物流园区破土动工，生鲜超市、帮便利等新业务蓄势待发，每一天仿佛又回到了当年全国扩张前的辉煌时刻。
不同的是，张培彦变了。
原来那个靠着冲劲和干劲敢打敢拼的小伙子，现在行事中有了更多的敬畏之心和冷静思考。“原来是他说这个事能干成，大家就信任他，开始干。现在他下达指令时会详细地讲清楚决策的逻辑和未来的发展路径”。刘永告诉新经济100人。
2017年底，每一天帮便利负毛利补贴小店，一度在市场上掀起风浪。但很快就有高管提出了不同意见。刘永说：“订单持续不断爆炸，但物流跟不上，连续几个月，每月新增30辆车给帮便利送货，都跟不上”。
为了搞清楚问题，张培彦还专门开车到北郊每一天生鲜超市子公司的办公室，找柴大林讨论。三天后的周末，张培彦叫上每一天所有的高管，开车到郊区山里头脑风暴。最终，大家达成一致，负毛利冲量的打法背离了每一天便利店的初心。
张培彦认为，B2B先与众多夫妻店建立了联系，下一步是将一部分门店转化为帮便利的加盟店。西安一共有1万家夫妻店，其中超过6000家已经成为了帮便利的客户，实现了三环以内90%的覆盖率。
< class="pgc-img">▲每一天B2B业态帮便利
文艺路与体育馆南路交口处，每到晚上都会聚集四五个卖炒面、炸串的夜宵摊位。往南走10米，可以看到一家10平方米左右的帮便利加盟店。经营这家店的夫妻俩刚刚结婚三年。半年前，他们加盟帮便利，进货能便宜5%左右，夫妻俩还希望能够获得更多经营上的指导。
现在，只有转化为帮便利的加盟店，才可以享受更大的价格折扣。张培彦说。“我们的目标是让大街小巷的夫妻店变成加盟店，如果成了每一天放血喂养小店，那就本末倒置了”。
张培彦是一个强势、自信的人，办事雷利风行，有时会有些武断。但是帮便利决策调整过程，给柴大林留下了深刻的印象。“他变得越来越成熟，很多事情会经过深思熟虑，而且能听取下面很多人的建议，然后再做决策”。
两个月前，张培彦在公司的墙上挂了一幅画，上面写着“听不到奉承的人是一种幸运，听不到批评的人是一种危险”。他表示，现在公司的发展趋势向好，这个时候更应该多听批评。
“我的企业从亏750万，到挣2000万，再到融资2亿，又引来这么多高手,我认为最大的点，就是学习力，还有转换力”。张培彦认为，思维方式的改变更多来自于中欧商学院的学习，“一部分增大了我的野心，但是一部分也降低了我的野心”。
同一面墙上，自右向左依次挂着陕西地图、中国地图和世界地图。短期之内，每一天在战略上还会是聚焦西北。“做西北王绝对是最低的底线，最起码长江以北（要试一下）”。
来源/新经济100人
撰稿/杨泽华
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| 杨万里
炒股的目的是什么？
< class="pgc-img">股民说，我是为了赚点外快。上市公司说，我是为了...额，有时候是为了修饰一下利润表而已。
昨晚，被外界誉为“啤酒西北王”的兰州黄河披露了一个颇受争议的公告，预计2019年实现净利润1500万元-1900万元，实现扭亏为盈。
< class="pgc-img">什么样的公司才受股民欢迎？当然是业绩亮眼或者业绩扭亏为盈的那种。不过，让1.65万股民惊讶的是，兰州黄河的“业绩功臣”不是啤酒业务，而是其投资业务。
兰州黄河解释道，去年A股市场持续向好，所以炒股赚了2400万元。有意思的是，如果剔除这2400万数额，兰州黄河的净利润可能为亏损状态。
兰州黄河虽然是卖啤酒的，但不能小看它，因为它是被啤酒耽搁的“股神”。
以三年前为例，在2016年上半年，兰州黄河归母净利润为负的3198万元。得益于证券投资，到了2017年上半年，业绩大幅提升，归母净利润就变为正的708万元。
也许有股民会问，除了兰州黄河炒股，A股还有其它案例吗？必须有。
上市公司御银股份也是“股神”。2019年三季度，御银股份的证券投资收益接近一亿，不过，其净利润仅6049万。如果不是靠着炒股支撑业绩，御银股份的利润表很难看。
上海莱士也有一段往事。2015年至2016年，上海莱士炒股赚了16亿元，大幅提振了净利润。尴尬的是，随着2018年行情下行，上海莱士巨亏15.18亿元。
A股有个特征，当主业不振时，上市公司就会亮出“独门绝技”：并购、炒股、拿政府补贴...只要能修饰利润，那都是好法子。
然而，随着市场成熟，它们的伎俩早已被股民看得清清楚楚。对于业绩没有持续性的上市公司，资本市场是不会欢迎的。
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经记者：夏子博 每经编辑：张静
兰州黄河（000929）的啤酒主业似乎越来越卖不动了。
2024 年半年度业绩预告显示，兰州黄河预计营业收入进一步萎缩，扣非净利润预计亏损1520万元-1680万元，比去年同期亏损扩大约500万元。
炎炎夏季正是啤酒销售的旺季，但兰州黄河却有些寒意：在此之前，公司营收已连续十年下滑，扣非净利润更是保持6年为负，反倒是“副业”炒股十余年间一直没落下，2024年上半年预计实现证券投资净收益约760万元。
曾经的“西北啤酒王”，到底怎么了？
扣非净利润连续5年为负
官网显示，经过多年发展调整，兰州黄河已演变为一家股权资产管理型公司。
兰州黄河曾一度被外界称为啤酒界的“西北王”，其前身系1983年的兰州黄河啤酒厂，1999年在深交所上市，啤酒产品市场主要集中在甘肃、青海等西北市场。
兰州黄河有两个巅峰，一个是在2008年的营收巅峰，这是上市20余年来唯一一次收入破10亿元，当年年报显示，四个啤酒子公司、两个麦芽生产全面盈利，步入良性发展轨道。
但此后，兰州黄河并未延续长红气势，业绩逐渐滑向衰落。公开财报显示，2018年至2023年，兰州黄河分别实现营收5.09亿元、4.55亿元、3.07亿元、3.09亿元、2.66亿元、2.41亿元，同比增降幅为-14.68%、-10.45%、-32.68%、0.62%、-13.63%、-9.48%。
相应地，其啤酒饮料销量逐年下滑。据其财报披露，2012年兰州黄河啤酒饮料销量达29.94万千升，2017年跌落至16.30万千升，到了2022年又腰斩至7.65万千升。
传统啤酒产品的颓势显现，兰州黄河选择“剑走偏锋”走上了A股炒股之路，且甫一出手就又创造了利润巅峰。
兰州黄河炒股确实是有两把刷子，2010年其通过重仓深发展A、中国联通等多支股，成功投资获利1.09亿元，当前公司实现归母净利润1.02亿，创下其上市以来最高的利润。
在二级市场尝到甜头后，“西北啤酒王”在“炒股客”这个身份上越走越远，对证券投资收益的依赖性也在加强，2016年至2022年公司归母净利润分别为-0.25亿元、0.16亿元、-0.68亿元、0.16亿元、-0.30亿元、0.19亿元、-0.29亿元，呈当年盈利、次年亏损的走势，原因多为证券投资收益或损失所致。
与归母净利润的反复横跳相比，公司扣非净利润倒是很稳定，2019年至2023年，公司扣非后净利润分别为-875万元、-2269万元、-2508万元、-1589万元和-3730万元。这一连续亏损的业绩表现曾引发深交所的关注，并下发问询函。
图片来源：兰州黄河公告
2024上半年，兰州黄河还仍然延续这种势头。对于啤酒主业，公司指出，其主要市场甘肃省的啤酒消费意愿不强，区域内的市场竞争进一步加剧等，仍然困难重重，营收进一步萎缩，扣非净利润预计亏损1520万元至1680万元。而对于“炒股”，兰州黄河兴致不减，提到公司证券投资收益较去年年底大幅回升，实现净收益约760万元。
难以高端化？
在兰州黄河还风光那几年，正是啤酒价格战和阵地战的火热的时候。中国啤酒市场高速成长，各大品牌都在千方百计扩大销量、占据市场，啤酒价格甚至打到一两块钱，比瓶装水的价格都低。
熬过2013年—2015年的调整期后，中国啤酒市场终结了“一城一啤”的状态，形成了百威英博、华润啤酒、青岛啤酒（600600.SH）、嘉士伯、燕京啤酒五大寡头格局，集中了90%以上的市场份额。
增量市场难以开拓后，啤酒业就开启了一轮以高端化为主线的行业复苏。根据研观天下行业报告，2019年到2023年，中国啤酒产量只增加了3%，但行业收入增加了19%，利润总额增加了95%，啤酒的黄金价格带也从3-4元到逐渐逼近8元。
体现到啤酒企业上，一是利润率持续提升，二是高端档次啤酒开始发力。根据媒体统计，2023年，华润啤酒次高档及以上啤酒销量同比上升18.9%，青岛啤酒中高端以上产品销量同比增长10.5%，重庆啤酒高档产品营收同比提升5.18%，燕京啤酒中高档产品营收同比提升13.32%，珠江啤酒高档啤酒产品销量同比增长15.96%。此外，百威亚太高端及超高端产品收入均达到双位数增长。
而陷入“原地打转”的兰州黄河，显然未能跟上这趟高端化潮流。
在所有啤酒企业发力高端、提升毛利之时，2023年兰州黄河中高档类啤酒饮料收入却同比下滑61.8%，仅0.26亿元，反倒是中档类和普通类啤酒饮料收入分别同比增长了6.12%、31.95%。2023公司啤酒饮料整体毛利率11.57%，同比下降0.92个百分点。
图片来源：兰州黄河回复函
公司表示，2023年属地市场消费下降，生产与物流成本相对较高，品牌美誉度和影响力、品牌年轻化和产品高端化，以及营销投入和渠道实力等较竞争对手还有一定差距，导致主营业务出现较大亏损。
但对于兰州黄河而言，推动高端化能否成功，已经关乎企业生存：随着能源、原材料价格较大幅度上涨，啤酒企业的生存水位线也在不断迫近，分化现象明显。
无法迈向高端化，就意味着亏损近在眼前。
而兰州黄河市场为甘、青两省，受地理位置影响，啤酒销售旺季时长相对较短，受众消费能力相对较弱，导致提价土壤尚不肥沃，再加上物流成本相对较高，不适合远距离运输，此消彼长下，兰州黄河想迈向高端、扣非“翻盘”并非易事。
对此，《每日经济新闻》记者联系兰州黄河证券部并发去采访函，对方表示公司计划于2024年8月24日披露2024年半年度报告。按照相关规定，定期报告披露前30个交易日，不能接受媒体采访。
困于地域限制？
回首过往，兰州黄河在本土区域销售十分强势，在甘肃省内的市占率一度高达70%以上，是名副其实的“西北啤酒王”。
不过，在兰州黄河的表述中，甘、青两省的地区限制正成为其业绩不佳的重要因素。2024上半年，其就将业绩亏损的部分原因归结为“市场恢复缓慢和竞争加剧”。公司指出，其主要市场甘肃省的啤酒消费意愿不强，区域内的市场竞争进一步加剧。
2023年年报中，兰州黄河同样提醒，公司各项经营投入可能因位置与环境的制约而存在达不到预期效果的风险；公司主要生产工厂位于兰州主城区内，物流运输不畅、运营成本偏高等均会对公司业绩造成不利影响。
兰州黄河有超过七成营收来自甘肃省。从区域上来看，甘肃啤酒市场竞争确实很激烈，现存啤酒企业数量位居全国第二，仅次于啤酒大省山东。
竞争加剧的同时，市场还在进一步缩小。黄河啤酒2019年报曾披露，仅一年，甘肃省的啤酒市场容量就较去年同期下降约20%，青海省的啤酒市场容量较去年同期下降约18%。
彼时，黄河啤酒称其主要竞品是雪花啤酒和青岛啤酒，三家合计销量约占甘青市场总容量的91%。但和兰州黄河区域性品牌不同的是，雪花啤酒和青岛啤酒并不局限于甘青市场，雪花啤酒的足迹不仅遍布海南、上海等国内城市，甚至还走到境外。而青岛啤酒亦是如此，不仅在山东，陕西和上海也是青岛啤酒的天下。因此，甘青两省市场萎缩，对雪花啤酒和青岛啤酒的影响不大，但对兰州黄河的影响则不言而喻。
图片来源：兰州黄河官网
中国食品产业研究院高级研究员朱丹蓬向记者表示，黄河啤酒作为区域性啤酒，在区位上是没有太大优势，从消费人口来说也是日渐式微，整个年轻人聚集向大城市，当地啤酒的消费频次、数量受到进一步的制约。
“整体来看，黄河啤酒既有区位的硬伤，消费人口红利的硬伤，他们整体的创新升级跟迭代的速度跟质量也跟不上。”他说。
那么，作为区域性啤酒商，兰州黄河未来有没有什么好的破局路径？
朱丹蓬认为，被巨头收购兼并，对黄河啤酒是个好的出路跟结局。“如果说要自己去硬撑的话，在名优啤酒、进口啤酒、精酿啤酒的多重夹击之下，它整体的一个生存的环境会进一步地恶化。”不过，他也提醒，“巨头收购的话，兰州黄河自身议价能力不算强，整体价格估计不会太高。”
每日经济新闻
