星巴克的傲慢

饮圈瓜瓜不断，星巴克“驱赶民警”事件、涨价连上热搜。

在今天，瑞幸与tims涨价的信息也登上热搜，攀升至前五位。俩品牌涨价已有一段时间，因此有人推测，这热搜更像给星巴克“挡刀”。

这波咖啡品牌连环涨价，为何消费者把矛头都指向了星巴克？

总第 3064 期

餐企老板内参 蔡大柒 | 文

星巴克涨价连上热搜

CEO表示未来还会涨！

这周的星巴克俨然热搜常客，一周上榜三四次。

2月16日，“星巴克涨价”登上热搜榜第一名，美式、拿铁咖啡在内的不少产品均有1到2元的提价。以最常购买的美式为例，原本大杯美式的价格为28元，现已经涨到了30元。

星巴克方的解释是：综合评估和考量运营成本等多方面因素定价。

这已经是4个月内的第二次涨价，上一次是在2021年10月，涨价的产品主要在食品端。

受通货膨胀、人力成本攀升等因素影响，星巴克CEO凯文·约翰逊表示，预计未来几个月还将继续涨价。

狂开1200家店

销售数据却下降70%

涨价背后，是星巴克想要依托中国市场“自救”。

在星巴克的全盘布局上，中国市场一直重望在肩。

早在2020年6月份，星巴克就曾宣布，要在未来关闭美洲的400门店，加拿大经营业务的重组，也将关闭200家门店。

这些坍塌的东墙，终须西墙补。

在过去两年里，星巴克冒着疫情的冲击，在中国市场疯狂开店1200家。这些门店为中国市场带来了70%的增长。

2月1日，星巴克发布了其2022财年第一季度财报，财报显示，中国市场销售下降的数据远超国际，高达14%。此外，平均客单价和交易额也分别下滑9%和6%。（2022财年第一季度为2021年10月4日-2022年1月2日）

这些数字正描述出一个焦虑且无序的星巴克，加速开店，拼命奔跑，但怎么跑也找不到方向。

这个形象，恐怕还要加上一个形容词——傲慢。

持续的涨价策略，激起了一波新讨论，“星巴克还值得买吗？”再登热搜，阅读量达到了7754.2万。

“早就不喝了，价格倒是没太大问题，问题是感觉越来越难喝，还不如KFC的咖啡，自己磨豆子巴适。”

“小蓝杯的厚乳拿铁特别好喝，摩卡也好喝，唯一抹茶拿铁星巴克更好一点点，但是考虑价格，还是会买瑞幸。”

“本来就没买账过，以前高额的利润，因为增长率喝利润率的缘故，只会涨不会降。慢慢来，温水煮青蛙。”

……

这些讨论都在指向一个议题，星巴克价值感的缺失。

咖啡价格三级跳

星巴克如何丢掉价值感？

“旅行的人，总带着脆弱的灵魂。他在找一架钢琴，我看见他走进咖啡馆 ，想送给E大调，练习曲 ，他只点了一杯卡贝拉索 ，但爱情是交响曲。这个时刻，人来人往正以练习曲的步调在我们之间进行， E大调练习曲，便成为离别曲，这是1849年之前的事， 他是萧邦，我们都是旅人，相遇在左岸咖啡馆。”

这是1998年左右，奥美给左岸咖啡打造的品牌文案，文艺、精英，与塞纳河左岸这个文化圣地深深绑定。

在1999年，星巴克在北京开了第一家店，开启了中国市场。最初的选址多在高端商场、高级写字楼附近，都市白领与商务人群是星巴克的第一批种子用户。

那时的星巴克是高端的，是小资生活的代表。

20年后，瑞幸敲响上市时发布了一则“瑞幸咖啡宣言”：

好的咖啡，其实不贵。

咖啡不是奢侈品，只是一杯日常饮品。

你喝的是咖啡，还是咖啡馆？

我们只需要你为咖啡本身付费。

它准确地描述了之后的咖啡场景：大众化、日常化，以及去空间化。

两则差异感十足的文案，正描述了这20多年中国咖啡市场翻天覆地的变化。在这20多年，星巴克是如何失去价值感的？或者说咖啡暴利时代是如何逐渐瓦解的？

或许我们可以从产品价值、空间价值、品牌价值来讨论。

产品价值&空间价值

一杯咖啡到底有多大的价值？从成本来看，一咖啡经营者告诉内参君，一杯咖啡差不多在4元左右。当然，成本绝非只是原料，还包括运营费用、营销费用、管理费用、折旧等。

有从业者估算，一杯星巴克咖啡大体包含26%的房租，门店运营费为15%，原料费用为13%，利润差不多还有18%。

星巴克咖啡产品价值的稀释，来自外部。价格的这层窗户纸，正被越来越多入局者捅破，消费者正经历咖啡价格的一次次下落。

2018年横空出世的瑞幸，将咖啡拉入20元价格带。

曾投资瑞幸咖啡1.8亿美元的大钲资本董事刘绍强，曾提到这背后的商业逻辑：

“因为你要想在好的地段靠好的位置开门店去获客，意味着你的租金肯定下不来。尤其是你又再提供堂食，有服务员有收银员，还得有服务员这一类东西的话，你的成本是下不来的。你要以星巴克、Costa、或者韩系咖啡的模式做现磨咖啡生意的话，你单杯的定价你很难低于30块钱。”

在成本结构层面，瑞幸通过有效调整房租、人力和装修成本，让单杯咖啡的成本降低了10元。

新晋的咖啡品牌们，则将咖啡价格引入到10元价格带，最具代表性的便是Manner。

2015年，Manner在上海静安区开出了只有2平米的首店。小店没有座位，只有一个窗口取咖啡。

每杯咖啡定价在10—20元，自带杯子还能减5元。虽然咖啡便宜，但咖啡豆依旧采用精品咖啡的手艺烘焙，并把全自动咖啡机常用的18-20克咖啡粉，赠加到25克，风味更浓郁。

性价比与高品质兼具的Manner大受欢迎，快速开启了品牌化发展。

与优惠活动线上拓客、移动端完成购买，同时调整成本结构控制成本的瑞幸不同，Manner走的是小店模式，通过缩减门店提升坪效，不仅能很好地控制成本，还具有极强的复制性。

如今，Manner这一小小的咖啡角已经悄然“长”在了消费者身边，无论是商场的闲置角落，还是办公楼大厅，甚至是男装店的一角，都有它身影。

有江湖传言称，只要Manner开在星巴克旁，星巴克的门店客流就会下滑30%。

在下沉市场，新一轮的咖啡价格下沉正在进行，蜜雪冰城的子品牌幸运咖正疯狂拓展，攻城略地，门店数已突破500家，比半年前的200家翻了一倍。

整体价格在10元左右的幸运咖，探索出了一条小镇平价咖啡的路径，率先在小镇掘金。这种先发性策略也在回应着星巴克、瑞幸等品牌的下沉动作，先下手为强。

虽然下沉市场的咖啡之战仍是进行时，但梳理完咖啡价格的三级跳后，不难发现星巴克这次的涨价有些铤而走险的意味，甚至有媒体给出了“自残”“自尽”的论调。

但不可否认的是中国的咖啡市场已不再是“人傻钱多速来”的蛮荒时代，当咖啡成为城市人的高频刚需品，咖啡要低价、好喝又随手可得。

此外，对产品价值的讨论，必然包含着对空间价值的讨论。

星巴克进入中国市场的另一杀手锏是第三空间的打造，介于家与办公场所以外的社交去处。舒服的座椅、柔和的灯光与人手一台的电脑，星巴克构建了一个精英聚集的办公场景。

但随着咖啡消费场景的多元，消费者对空间的需求感就不再那么迫切，这种价值感也在被稀释。

品牌价值

涨价热搜之前，星巴克高挂热搜榜是“驱赶民警”事件。

有网友爆料，在2月13日重庆磁器口后街星巴克员工因执勤民警在门口吃饭“影响品牌形象”，驱赶并投诉了当事执勤民警。

随后，该事件引发网友的剧烈讨论。尽管星巴克在第二日通过微博公开道歉，称该事件是“言语不妥引发沟通误会”，但仍有网友不买单，高傲、傲慢、敷衍成为评论区的高频词。

在此之前，星巴克一直深受食品安全之扰。

2021年底，无锡两家门店，被曝出食品安全问题，包括食材过期使用、擦拭垃圾桶与咖啡机的毛巾混用、过夜面包继续售卖等问题。在此之前的一个月，星巴克因未处理过期对月饼，被以行政处罚。

失望、愤怒、不满，消费者质问星巴克，为什么如此高的咖啡价格，却换不来相应的体验。

微博上的“霸榜热搜”或许是星巴克品牌价值的一次次消减，光芒黯淡。这个曾经启发国人的咖啡大佬正丧失话语权，虽不至末日，但仍有暮年之态。

餐饮业是服务业，而服务是人做的。”

这似乎是一句人人皆知的正确 “废话”，然而最近这两年来，餐饮行业开始出现一些“去人、去服务”趋势，这非常值得我们关注。

一方面，越来越多的餐饮企业为了所谓的打开增长天花板，开始追逐“第二曲线”-零售化战略，推出预制菜和各种即饮零售产品。

另一方面，不少餐企在劳资问题上出现危机，其中不乏刚刚拿了巨额融资的网红餐饮品牌们。

看似不相关的两个现象，背后其实都是“人”闹的。

在正式开聊前，我们先温习下餐饮业的本质。根据百度百科的定义，餐饮业（catering）是通过即时加工制作、商业销售和服务性劳动于一体，向消费者专门提供各种酒水、食品，消费场所和设施的食品生产经营行业。

餐饮业的毛利，为什么比零售业高很多？因为餐饮有很强的服务属性，包括看得见的“前厅服务”和看不见的“后厨服务”。

消费者为了追求这份“锅气”或服务的温度，才选择去餐饮门店，而不是自己在家直接加热所谓的“预制品”。也正是这份人带来的“温情”，成为餐饮业对抗零售业最坚实的堡垒。

确实，服务品质若恰到好处，可以极大得提升客户就餐体验，从而促进复购，解决流量成本问题。甚至强大如海底捞模式，凭借极强的引流能力，可以反向要求物业大幅度降低租金成本。

可惜的是，这些年无比焦虑的餐饮人们，在各方面因素的诱导下，把大量的精力转向所谓的零售化战略。

试问零售和餐饮是一个生意逻辑么？有多少餐饮企业自信能够在铺规模和渠道运营效率上，比那些零售巨头更有优势？又有多少餐饮企业已经把餐饮业务做的足够扎实，拥有开展零售业务的强大品牌背书？

当然，必须承认的是，即使没有疫情带来的巨大冲击，带着所谓“高毛利”光环的餐饮行业，也一直因为“人”的问题而苦恼不已。餐饮圈有所谓的“三座大山”（租金、食材和人力成本）的说法，其中人力成本就是很重要的一块。

或许也正是在这种“人力成本论”思维的指导下，似乎越来越多的餐饮企业走上了和员工“零和博弈”的怪圈。

老K认为，我们首先要回归一些更本质的思考，看的更清楚，才可能有更正确的战略和战术举措。

第一，在微观的餐饮门店成本结构层面，租金通常是固定成本，食材是变动成本，人力则是阶梯式固定成本。在宏观社会层面，基本上这三者都属于每年会刚性上涨的成本。

对于绝大部分的餐饮门店而言，房租、人工和原材料成本已经占据总成本的80%以上，这也导致餐饮其实是一个辛苦而薄利的行业。

但从另一个角度理解的话，正是由于餐饮有较大的“固定成本”，使餐饮业有很明显的经营杠杆，所以坪效的提升对整体门店业绩的带动会非常明显。

第二，餐饮业面临的关于人的很多挑战，是远超一般金融和互联网背景投资人以及创业者想象的，具体来讲：

1、人员多，比如传统餐饮巨头“海底捞”，已有近15万名员工；像喜茶、奈雪这样的餐饮新贵们，不到十年的发展时间，也已经是超过万人的公司；

2、餐饮企业并不像富士康这样的工厂集中模式，而是员工遍布在全国成百上千的门店中，加剧了管理难度；

3、餐饮员工普遍学历素质偏低，学习能力等比较弱；

4、餐饮日常服务的绝大部分内容都是很枯燥和高强度的，而且普遍面临职业成长困境问题；

5、餐饮门店极度依靠现场管理，因此门店业绩非常依赖店长的综合素质，但人才的成长是最慢的。

那么，我们餐饮人可以应对的措施有什么呢？

01

完善门店模型和管理优化

人力成本在餐饮门店总成本的占比，和业态相关，也和公司的管理经营能力相关。

实践中，包括动线设计、SKU设计以及服务流程的优化等在内的门店设计，都会影响人力的使用效率。比如相较海底捞人力成本占比36.2%、奈雪33.2%、呷哺29.8%，九毛九整体用工成本率仅为25.3%，这和太二等门店模型的持续优化密切相关。

就内部用工流程而言，合适的员工（招聘培训通岗）+合适的时间（排班预测）+合适的位置（岗位培训）很关键，都会直接影响人效和人员流动率。

之前老K看过一份研报，中餐企业工作有效性大多低于45%，一个员工一天真正干活的时间是4.5h，其他时间在等活儿干，而西餐连锁巨头肯德基、麦当劳的员工工作有效率可以达到85%。

实际上，麦肯的人员配置普遍能跟随营业额做波动调整，营业额高的时候多用员工，营业额低的时候就少用员工。此外，工时与销售额也会进行锁定。

当然，打造中央厨房和选择劳务外包，也是优化门店人力成本的举措之一。

02

实施加盟战略

如果对比以加盟模式为主的巴比食品、杨国福麻辣烫，和以直营模式为主的海底捞、呷哺呷哺等，我们可以发现，加盟模式的餐饮品牌往往净利率要稳定很多，应对疫情等巨大外部风险的能力也强很多。

一方面，品牌方可以把人力、房租等刚性成本，“转移”给加盟商。

另一方面，也是容易被忽略的一点，加盟模式下门店自主经营的效率是非常高的，这种主动性和灵活性在不确定性加剧的时代尤其重要。

正如管理大师彼得德鲁克所言，“员工不是成本，要让员工参与管理”。

03

优化利益分配机制

其实，从本质上而言，加盟模式也算是优化分配机制的一种形式。因此，此处我们探讨的优化利益分配机制，限定于直营模式下门店的激励变革措施。

关于如何激励员工，曾经看到一个非常精辟的总结。人求什么？无非是：1、发财（薪酬绩效）；2、升官（职级晋升）；3、当老板（股权激励）。

实践中，在解决员工利益分配问题上，海底捞是典型代表。

正是因为海底捞真正重视员工的价值，给予了员工尊重和超出行业的薪酬待遇，并通过“师徒制”重构了“生产关系”，使海底捞迸发出巨大的能量，最终成为中餐界一哥。

在老K看来，现如今海底捞遇到了挫折，根源也并非重视人和服务的价值错了，而在于市场空间等问题，下次有机会我们再专门谈谈。

此外，以华莱士、喜家德等为代表的品牌，也会通过门店员工入股等方式，来解决员工自我驱动问题。

04

引入智能化设备

事实上，由于人口出生率的持续下行和老龄化加剧，未来用工问题会愈发突出。因此，引进智能化设备和门店信息化管理系统，将成为重要的突破口。

星巴克一度由于门店管理系统落后拉低了经营效率，在创始人舒尔茨引入了智能化设备进行门店管理，同时引入人力管理软件简化工作流程后，星巴克运营费率才从2008年的36.1%降至2018年的29.1%。

据支付公司Square调查，2021年91%的美国餐厅都已经或将要投资餐饮自动化技术：美国上市公司Sweetgreen于21年8月，收购厨房机器人初创企业 Spyce；知名餐饮连锁品牌Chipotle于22年4月，宣布推出5000万美元的风险基金Cultivate Next，专注投资餐饮科技公司……

而在我国，不少头部餐饮品牌也已开始尝试使用门店智能化设备。智能化设备不仅可以带来超高的运营效率，更关键的是让服务人员工作起来更轻松，从而全身心地投入到服务顾客身上。

前，品牌评估机构Brand Finance发布了“2021年全球最有价值餐饮品牌TOP25”。受门店客流量减少影响，超过一半的品牌价值出现下降，总价值也从去年的1621亿美元下降到1539亿美元。

美国成为最大的赢家，共有20个品牌上榜，占榜单品牌总价值的92%，并且包揽了前八名。英国有2个品牌入围，除了Costa（15），Wetherspoons（21）是唯一一家上榜的连锁酒吧。中国、加拿大和菲律宾各有1个品牌上榜。

排在榜单第十位的是加拿大国民咖啡Tim Hortons，品牌价值40.54亿美元。它由冰球运动员提姆·霍顿于上世纪60年代创办，2014年被餐饮品牌国际（RBI）收购，目前已取代汉堡王成为集团第一大营收来源，占比超过六成。

Tims在全球拥有超过4900家门店，其中近4000家分布在加拿大，平均每天卖出超过500万杯咖啡。它是当地排名第一的快餐连锁餐厅，以63%的市场份额力压星巴克（7%），80%的加拿大人每月至少光顾一次。

Tims咖啡前年正式进入中国市场，在上海开出第一家门店。两年时间下来，在杭州、大连、北京等10个一、二线城市开出超过150家咖啡馆，均已实现整体盈利。品牌得到了腾讯、红杉的青睐，未来几年计划在华开设1500家门店。

海底捞以45.23亿美元的品牌价值位居第九，连续第三次上榜，也是第二次跻身前十。过去一年，“火锅大王”实现营收286亿元，同比增长7.8%，但净利润同比下降86.8%至3.09亿元。

面对业绩压力，海底捞加快扩张速度，一年时间新开544家门店，平均每天开出1.5家，创下自成立以来开店速度的新高。全球门店数增至1298家，其中1205家位于中国大陆，其余分布在港澳台地区、新加坡、美国、日本、韩国、英国等14个国家和地区。但伴随门店的快速扩张，这家以消费体验著称的连锁火锅餐饮，一度面临顾客满意度下降、人手短缺等情况，翻台率也出现明显下降。

另一方面，近两年海底捞通过并购、推出子品牌，相继进入面食、冒菜、盖面、土豆粉、烧烤等品类；还推出了9.9元的奶茶自选，增加奶茶品类。当前，烧烤、茶饮是高增长赛道，这些举措也算是顺应行业趋势，至于能否成功，还有待时间检验。

排在4-8位的依次是赛百味（81.81亿美元）、达美乐比萨(60.89亿美元)、塔可贝尔(58.09亿美元)、唐恩(57.41亿美元)、必胜客(51.30亿美元)。麦当劳、肯德基分别排在第二、第三位，品牌价值达到338.38亿美元、150.71亿美元。

星巴克蝉联全球最有价值餐饮品牌，尽管价值下降6.3%至384.40亿美元（约合人民币2460亿元）。作为全球最大的咖啡连锁品牌，截至2021财年第二季度（截至2021年3月28日），全球共有32943家门店，其中约一半在美国。

上世纪90年代末，星巴克进入中国市场，在北京国际贸易中心开设第一家门店。2021年4月27日，星巴克臻选青岛万象城店正式开业，成为其在中国内地的第5000家门店。

2021财年，星巴克预计营收将在285亿美元-293亿美元，全球商店销售额同比增长18%至23%。新开2150家门店，其中在中国新开约600家，到2022财年结束前达到6000家。