1世纪经济报道记者 易佳颖 实习生刘禹希 上海报道

今年618，泡泡玛特重新在电商平台夺回了自己的阵地，拿下天猫和京东双平台玩具榜单行业第一。

“以前基本上是围绕产品来的，有好的产品推出，所有的渠道都放。但从去年年底开始，我们开始强调渠道特殊的定位和属性。”近日，泡泡玛特中国区业务总裁褚音在接受21世纪经济报道等媒体采访时说明道，“比如天猫是品牌人群的入口，抽盒机一直是承接私域等。”

业绩数据显示，泡泡玛特天猫旗舰店618成交金额同比增长超过120%，时隔1年再夺平台大促类目桂冠及登顶天猫大玩具总榜。而泡泡玛特2023年年报显示，线上渠道方面，天猫旗舰店实现收入3.22亿元。内容电商增长迅猛，抖音旗舰店2023年实现收入2.83亿元，同比增长431.2%。与此同时，2023年泡泡玛特在中国内地新开55家线下门店，门店数量增至363家。新设123台机器人商店，机器人商店数量增至2190台。

相比于线上的突飞猛进，泡泡玛特在线下的脚步一直保持克制的姿态。褚音指出，一直以来，泡泡玛特更侧重于提高效率，而不是通过开店扩大规模。“今年上半年虽然我们的总店铺数没有太大变化，但我们不断优化门店位置，比如店销做不起来了，就去找更好的位置，我们会随着外部环境变化动态调整策略。”

后618时代

《21世纪》：今年618泡泡玛特为什么没有做折扣？

褚音：根据过去的经验，不增加新客户，而是依赖折扣促销以维持销量增长并不是长久之计。所以我们在今年三八节之前停掉了所有店铺券、折扣和福袋的发放。

一开始这个决定给我们带来了不小的痛苦和压力，但是两个多月我们就通过其他策略弥补了这一部分的销售损失。从目前披露的数据来看，以天猫为例，我们对折扣的控制已经取得了显著成效，而客户反馈也表明，他们需要的可能并不是打折品。

《21世纪》：为弥补折扣控制带来的业绩影响，采取了什么举措？

褚音：首先，由于我们的产品主要提供情绪价值，设计是吸引客户的第一要素。但是传统电商平台如天猫的九宫格布局难以呈现好的设计。所以去年双十一后，我们优化了内部视觉团队，对天猫页面进行了视觉升级，以更好地展示产品。其次，在销售策略上，我们不再过度依赖大促折扣，而是将重心放在日常销售上，通过优化产品排期和投流策略，成功将日销大幅提升。

最后，我们也意识到线上流量的价值，特别是免费流量的潜力。为此，我们调整了数据投流策略，以更有效地吸引和转化客户。但同时，我们整个投流，线上的ROI同比去年是有明显提升。其中，抖音投流基本上和天猫的增幅差不多，但相关费用有所缩减。一方面是我们放弃即时ROI，另外在重要节点上，还是会去平衡门店经营。

《21世纪》：增长最大的驱动因素是什么？

褚音：我认为增长的核心在于新客增加。新客在今年618期间的增长达到了两位数，他们的消费贡献超过了老客。与此同时，我们也积极唤醒老客，提升他们的活跃度。

以毛绒品类为例，尽管老客对毛绒产品有一定需求，但我们发现新客对爆品的接受度更高。另外，我们也注意到消费者行为的变化，如挂件从办公桌移至包上等，这要求我们在运营中更精细地把握消费趋势。我们的一个策略是聚焦核心产品。在天猫平台上，一个高权重的产品能带来更高的自然流量和关注度，从而减少投放成本。这种策略不仅适用于毛绒品类，也适用于所有品类。

《21世纪》：泡泡玛特今年的目标是什么？如何看待今年整体行业的情况？

褚音：在2023年的业绩说明会上，我们的管理层预计了2024年集团收入增长不低于30%的目标。至于整个潮玩行业，线上市场数据能展现出更直观的趋势。

今年，天猫平台上的潮玩市场出现了显著变化，一是多家游戏背景公司的加入；二是618期间大玩具和潮玩出现了倒挂现象。潮玩玩具在大促期间表现亮眼，我们在总榜上位列第一，紧随其后的是游戏公司米哈游。这也表明，游戏IP可能已成为潮玩行业的新增长点。

IP落地零售

《21世纪》：此前财报会提到的零售环境变化带来公司策略的调整，这个变化具体包括什么？

褚音：零售环境充满变数，尤其在消费者行为方面。他们变得更加谨慎，但同时对于具有情感价值的产品表现出强烈兴趣。例如，消费者在我们的门店中长时间逗留，与产品互动，而非急于购买。这表明顾客更注重在店内的体验与情感满足，而非简单的购物行为。因此，我们认为零售的核心应在于更多关注顾客的体验和感受。

未来我们计划优化空间设计，增加与消费者的互动和情感共鸣，让店铺成为顾客愿意花更多时间的地方。这是我们对零售发展的思考和探索。

《21世纪》：事实上IP思维与零售思维是两种不同的思维模式，面对这种情况，品牌有没有新的出发点或者打法？

褚音：IP在用户眼中虽是虚拟存在，实则也体现为具体商品。我们的工作重心在于运营端，确保客户从购买商品到售前售后全程体验顺畅。IP像明星一样，有自己的个性，也需要舞台，具体多大场地，灯光、音乐的配合等，所有的节奏都是运营需要精细化去运作的。让消费者永远看到它最好的一面，把体验、关注都放在“明星”本身，而不用操心我们所做的一切。

具体来说，比如在库存管理上，国际品牌的常规做法是线上线下统一管理库存，但在潮玩行业中，预售与现货的协调很关键。在预售期间，消费者可能会因线下现货的吸引力而取消线上预售订单，导致资源浪费和品牌形象受损。因此，对于预售与现货的节奏控制至关重要，需确保线上线下渠道的协调一致，并合理规划预售时间和备货量。

另外，在潮玩行业中，线上销售速度往往快于线下，这要求商品运营团队根据销售情况动态调整库存分配，确保线上线下消费者都能获得良好的购物体验。预售商品的数量分配也需要谨慎考虑，既要避免库存积压，又要确保消费者能够顺利购买到心仪的商品。总之，种种挑战都要求在运营上更精细化。

《21世纪》：泡泡玛特拓展的新业务，积木、游戏等领域，背后的经营逻辑是什么？

褚音：以积木为例，泡泡玛特最近推出的积木其实不是简单的陈列玩具。我们内部强调的是，消费者购买的不仅是积木，更是它们背后的IP。我们所有准备和沟通，包括未来的零售和线上策略，都围绕IP展开。公司管理层坚定认为，我们不以品类为竞争核心，而是始终聚焦IP本身。因此，无论是积木、游戏、乐园还是其他形式，我们要呈现的是IP的独特魅力。以积木为例，未来我们还将推出更多IP的积木产品。

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1世纪经济报道记者易佳颖 上海报道

加速出海，成为眼下文化行业的重要方向之一。

“1月我们在伦敦落地了欧洲第一家门店，4月份在新西兰开出了大洋洲首店，”泡泡玛特集团副总裁、泡泡玛特国际总裁文德一在接受21世纪经济报道记者专访时表示，今年海外门店扩张计划会加速，收入保持2倍以上增长。其中，包括韩国和日本。

图/泡泡玛特集团副总裁、泡泡玛特国际总裁文德一

相较于国内潮玩市场尚处于初级阶段，在国际市场上，无论是日本还是美国，潮玩已是相对成熟的消费赛道。弗若斯特沙利文报告显示，2015年至2019年全球潮玩市场规模复合增速达22.8%，预计2024年可达448亿美元。

泡泡玛特2021年财报显示，其国际业务增长明显，同比增长85.2%。泡泡玛特CEO王宁亦在财报发布后的业绩会上表示，希望海外收入能在未来达到整体收入的50%。目前，泡泡玛特已在23个国家和地区开设门店。

但是，出海道路从来没有坦途。文化差异只是“水土不服”的原因之一，海外市场在消费的基础设施、政策等与国内市场也大有不同。国际市场是中国潮玩竞争力的试金石，国产品牌在更广阔市场下面对更激烈的竞争，并去提升自身设计能力、供应链管控力、市场反应速度等能力。

文德一坦言，海外收入占比达到50%是一个比较理想的状态，内部其实没有明确规定时间表，只是希望能在三四年内实现。

克服“水土不服”

泡泡玛特从2018年开始布局海外市场，“最早是通过潮玩展会感受到我们的潮玩在海外应该会有空间，就成立了海外团队开始摸索。”文德一强调道，潮玩手办是一种文化属性产品，而文化出海企业的当务之急是消费者认同感，这也是最难的部分。

2019年，泡泡玛特率先在韩国开设了首家机器人店，在新加坡开设了快闪店。2022年1月，泡泡玛特在伦敦开出英国首家门店，也是泡泡玛特进入欧洲市场的首家门店。

不难看出，泡泡玛特出海业务是采取“由近及远”的策略，区域布局上先重点开发亚洲、再欧美。文德一表示，“泡泡玛特当下还处于出海的初级阶段，海外消费者的认知度需要进一步提升，我们要从基础开始搭建。”

据泡泡玛特2021年财报显示，泡泡玛特国际业务从2020年的7420万元，已增加到2021年的1.374亿元，同比增长了85.2%，主要得益于海外市场的扩张，以及在海外不同国家的品牌推广。

不仅是泡泡玛特，52TOYS、TOP TOY、TOYCITY、LAMTOYS等国内潮玩品牌也都在陆续尝试海外业务。《2020跨境出口消费趋势报告》统计显示，2020年盲盒海外线上交易额同比增长400%。但海外市场广阔之下，久负盛名的玩家众多，尤其是在日本、美国等国，面临着更加激烈的市场竞争。

文德一指出，不是把国内的这套搬过去就会成功。相应国家的本土文化也是重要考虑因素。相比于国内市场主要是女性群体为主，海外的市场男性消费者占比更高。“日本市场就潜力非常大，因为几乎没有市场教育成本，日本的扭蛋文化已经流行了几十年，对于盲盒的接受度很高。”

他举例称，北美消费者喜欢明盒，对盲盒的玩法不熟悉。此外，不少北美消费者还反馈，盲盒里身份卡牌提前透露信息会破坏拆盒的惊喜感。“为此，我们也在讨论是否要在北美市场销售的盲盒里去掉身份卡牌。”

除了用户习惯，从艺术家挖掘到供应链，再到终端渠道销售，各个环节都需要国产品牌转变适应当地国情的发展。

“在实际业务落地中，我们发现海外市场在物流、支付等方面的基础设施上也比国内差一些。”文德一解释道，“我们国家可以当天下单当天送达，移动支付非常方便，但很多国家并非如此，这方面需要针对性去根据不同国家和地区的实际情况想办法打通。”

细节决定成败

值得注意的是，在泡泡玛特西方市场的门店中，超过60%是非亚裔的消费者。

诚然，中国潮玩在产品力和文化影响力上，距离海外顶级玩家尚有距离，但中国潮玩品牌更注重数字化、社交媒体营销、社群搭建，以及普遍有丰富电商积累。

目前，泡泡玛特已实现海外后台管理系统的打通，可以实时查看每个国家和地区的库存、销售、盈利情况。“随着系统数据日益完善，对海外市场的理解也会越来越深入。海外门店是重要的销售渠道，现在比较成功的市场是新加坡、韩国和日本。”文德一透露，海外线下业务大约占到80%，主要为线下门店、快闪店和机器人商店。

不过，零售行业细节为王，看似没有门槛，实际上门槛就在于细节。例如，120平米的店里从灯的数量、亮度、色温再到购物袋体积、价格标签等等都是细节。“我们专门找了一种胶，在撕下来之后不会有痕迹残留，这是考虑到不少消费者有送礼和收藏的需要。”文德一认为细节至关重要。

在他看来，潮玩产业依然处于一个上升期，无论是纯粹的潮玩公司还是一些大公司想要切入这一领域，客观上促进了行业的发展壮大。“

当下的中国潮玩品牌，远未到可以大举攻占海外市场的时刻。泡泡玛特依然会加强亚太区域的发展。文德一强调，国际业务在面临更复杂更不确定的情况下，不推崇盲目的扩张，希望在快速扩张的同时能维持相应的盈利能力。

Q&A

《21世纪》：2021年泡泡玛特海外业务的重点工作是完成全球化信息系统的搭建，通过大数据的收集和分析来快速精准地做决策。是否可以分享有关的数据分析？你是如何理解海外与国内市场的不同？

文德一：目前已实现海外后台管理系统的打通，可以实时查看每个国家和地区的库存、销售、盈利情况。随着系统数据日益完善，对海外市场的理解也会越来越深入。

海外市场和国内市场差异明显的地方，首先是我们自身业务的成熟度，海外市场完全是拓荒性质，但国内已经高度成熟了。其次在于海外市场的复杂多变性，我们会更加注重当地市场的特点。

《21世纪》：目前，潮玩市场保持着稳定增长趋势，而行业的进入门槛相对较低，你如何看待现在的行业竞争格局？

文德一：潮流玩具行业是一个新兴的行业，依然处于一个上升期，最核心的竞争力是优秀的原创IP设计。好的原创IP是可以打动全球消费者的。我也关注到一些同行也将目光瞄准到海外，大家应该都是看到了相同的潜力和机会，才会这样布局。

《21世纪》：再成功的产品和IP也有生命周期。泡泡玛特如何才能超越周期影响呢？现有IP又如何持续迭代保持生命力？

文德一：IP运营是一门很深的学问，泡泡玛特旗下的MOLLY已经十六岁了，依然保持着旺盛的生命力，新品的迭代非常重要。IP长青最重要的是和消费者产生精神连接，每一个IP背后都有着艺术家本身所想传达的信息，同样每个消费者所理解的信息(massage)都会有所不同，即使都是泡泡玛特粉丝，但粉丝之间所喜欢的艺术家不同，甚至系列也不同。

出品：力见新消费

统筹：陶力

编辑：陶力

记者：易佳颖

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纸醉金迷的泡沫经济期内，日本的高速发展推动了餐饮业高歌猛进，1975到1995二十年间餐饮整体市场规模增长了400%。

在那个疯狂的年代，上班族们甚至挥舞着一万日元的钞票在街头打车。为了打到一辆车，不需找零。而现在，东京出租车的起步价，仅为410日元（27元人民币）。

?1985年日本外国餐饮企业有425家，到了1991年变成了3200家。这些餐厅多为高级餐厅，人均5万日元以上的西餐厅比比皆是。

泡沫破灭后，高级餐厅的数量出现锐减，不到巅峰时期的一半，餐厅价位也开始下调，不少仅接待熟客的高级餐厅也开始面向大众开放。

泡沫破灭后，日本餐饮到底经历了些什么？

二十年的辉煌发展

日本餐饮业的复苏开始于20世纪60年代。到了1975年前后，随着日本经济飞速发展，使得餐饮行业也随着资本推动进入黄金期。

在1975-1995年这二十年期间，行业的市场规模每年以 15% 左右的速度扩大，在 20 年的时间里，餐饮整体市场规模增长了4倍。

到上个世纪九十年代中期，日本餐饮市场规模接近巅峰，收入约30万亿日元，相当于现在1.8万亿人民币。日本当时的人口数量仅为1.3亿，中国在2019年买入四万亿时代，约是日本餐饮市场的2.1倍，人口数量却超过日本10倍，可见当时日本餐饮市场的繁荣。

?在75-85年这十年间，日本餐饮的主要发展模式是综合性、大型用餐场所。这些餐厅大多占地面积较大，通常有超过100个以上的席位，在菜单构成上也是覆盖多个餐种多个菜品。

这些“大而全”的餐厅一般开设在郊区居民密集区，或者城市商业中心的shopping mall里。价格低廉，菜品众多的家庭餐厅就是在这一时期蓬勃兴起的。

?(开在郊区的大型家庭餐厅)

?这个阶段，日本餐饮行业的中央厨房和标准化运营模式得到了充分的发展，也帮助餐饮行业的物流冷链、食材供应、餐饮设备等打好了基础。

随后十年，日本餐饮呈现出以下的现象：

1. 开始出现细分发展，店铺在人群定位上更加明确。

2. 连锁店定位平价覆盖广泛，单店定位细分单品，高端店铺更加专业。

3. 不少餐饮品牌开始出海欧美，和餐饮相关联的饮料、酒水市场也迅速打开。

4. 东京一跃成为酒吧不夜城，从全世界大量购入高级葡萄酒、威士忌。

?随着90年代日本泡沫经济破灭，人口下降，日本市场也规模也开始缩小，过度消费开始收缩。日本餐饮开始进入痛苦的成熟期。

中国餐饮行业在2000年之后逐渐进入现代化连锁阶段，对照日本餐饮的发展阶段，我们恰好可以对标日本餐饮行业上世纪90年代的状态。

虽然中国并不一定会经历泡沫破灭，但从人口构成来看，将来我国老年人增加、年轻人消费力降低的趋势很难逆转。

所以，对我们来说，了解日本餐饮随后二三十年的变化是非常有价值的。

失去的20年，阵痛的成熟期

日本经济破灭后，人口数量逐渐下降，整体消费市场遇冷，消费出现供大于求的状况，消费逐渐回归城市中心，郊区和非中心区域的生意开始受挫。

大而全的餐饮店开始没落。随后出现的趋势可以简单归纳成两个方向：低价竞争揭开序幕；细分赛道更加专业。

低价竞争

市场遇冷之后，低价竞争开始变得激烈。此前高速发展的连锁集团通过资本积累，开始有规模的转型。

经济疲软的时代，可以通过大规模效应降低成本的连锁集团开始逐渐抬头。

1980年代，日本餐饮一百强的市场占有率不足15%，而泡沫经济开始后一百强的市场占有率反而开始上升。

松屋、吉野家、王将饺子等一系列廉价且日常的小型社区餐厅开始迅速扩张，通过连锁集团对成本的有效控制，在这一时期逆势增长。

?这也说明，消费收缩时期，有经验和有充分现金流的餐厅能更好应对变化的消费市场。对于新的创业者来说，难度进一步增加。

细分赛道

泡沫经济时期出现的不少高端餐饮随着经济下行而破灭。这并不意味着高端餐饮的消失，而是细分赛道的成熟。

消费者开始变得更加成熟和冷静，高端餐饮逐渐回归料理本身，并通过给与料理附加价值来获得盈利。餐饮运营更加精细化，也更加注重餐厅的差异化和品牌力，食材都开始拥有了产地认证，开始喜欢“讲故事”。

这些现象背后的原因很好懂：如果要摆脱低价竞争的恶战，就必须创造一些附加价值，让客人觉得钱付得值得。

因此，食材、烹饪方法、调料配方、店铺主题等，都成为了细分赛道的决定因素。差异化价值可以是一头牛的各种部位，可以是各种跨界合作的IP餐厅，可以是各种食材的原产地……这些细分的赛道也创造了日本餐饮多种多样，百花齐放的现有状态。

?虽然纸醉金迷的泡沫经济结束给日本餐饮带来了阵痛，也倒逼日本餐饮变得更加专业，逐渐进入成熟阶段。

目前日本的60万家餐厅，倒闭率只有10%，大多数的餐厅都进入了稳定发展，稳中有升的状态，不管是餐厅定位，还是经营模式，都找到了自己独特的竞争力。

弯道超车，学习中创新

中国餐饮2019年进入4万亿时代，同时餐饮行业也逐渐变成“红海”市场，竞争大，死亡率高，创业难度增加。

再加上消费市场逐渐成熟，增速出现放缓趋势，从大的发展曲线上来说，十分类似日本。我国餐饮市场的发展现状又是怎样的呢？

在餐饮市场成熟的高线城市，连锁餐饮和野蛮生长逐渐式微，强调食材和细分品类上打附加价值的餐厅逐渐增加；大的餐饮品牌也放慢单一品牌疯狂扩展的模式，开始研究大集团、多品牌模式，防止品牌的老化。

这一切都说明，我们已经步入了成熟期后的细分阶段。因此，在高线城市，参考日本餐饮的发展策略，可以少走很多弯路：

精细化运营

日本餐厅在成本控制上，做得非常细致，成本计算可以精确到每个人工时和店铺每平方的效率。

我国的经营者们也必须认识到，过往低廉的劳动力，很快会逐渐消退，部分城市餐饮从业人数不足的问题现在就有所体现。

再随着国家战略转型、税收政策调整，原材料成本增加，会带来新一波的成本上涨，因此更加精细化的运营方式是值得学习的。

保持品牌活力

品牌在初期建立后，也容易老化，在找准定位和客群后，品牌需要持续更新保持活力。投放季节性菜单、不断升级主菜单、开放限定菜单测试市场反应，这些都是日本餐厅让品牌保持活力的常见方法。让消费者喜爱你，更要让消费时常想起他喜爱你。

?系统性战斗力

系统性战斗力，再说具体一点，可以解释为“标准化流程”。

我国的一些大型连锁店，服务之所以做到极致，就在于员工团队的搭建和组织架构，是巧妙而符合国情的。家庭制、师长制，让团队非常富有战斗力。

总结

最后，在学习外国的同时，我们也要注意到另一个侧面：

中国的餐饮市场要比日本更加巨大，而且根据地域不同，处于明显的不同阶段。加之中国消费者的收入水平差距较大，不同于日本庞大的中产阶级群体，中国各个人群的诉求也有着明显的不同。

这也使得中国餐饮市场更加复杂，也更有想象空间。参考他国经验也需要取之精华，弃之糟粕，走出我们自己的一条路来。中国餐饮人，广阔天地，大有可为。

-今日互动-

日本餐饮有哪些我们可以借鉴的地方？

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