鲜鱼如果没有梦想，和咸鱼有什么区别？”

1999年，湖北十堰，一个4线小城市，有家桥头鲜鱼馆开业了。

努力了15年，分店一直未突破50家，曾一度在本地市场被遗忘。

而2016年，一年时间，餐厅数量从50家倍增到300家，这就是李二鲜鱼。

这个原本充满乡土气息的鱼火锅品牌，在餐饮业遍地哀鸿的今天，是如何成功逆袭的？

不得不说，"定位"是李二的一步大棋。

升级前的李二鲜鱼是这样的：

如今的李二已经鱼跃龙门，已然摆脱了长久以来“品牌定位模糊、产品特征不鲜明”的帽子。

那么，李二是如何在定位上下功夫的？

1、竞品分析

“李二”的优势：经过10多年的经营运作，已经熟悉并掌握了湖北全省的鲜鱼市场资源，并掌握了“鲜鱼鲜宰”的关键生鲜供应链系统，尤其是掌握了生物呈鲜技术;在这种严格的“鲜活”要求下，“李二鲜鱼村”的火锅鱼比其它火锅鱼品牌更新鲜，在品尝的过程中有一股鲜活跳跃的感觉。

“李二”的劣势：由于长期以来在湖北省的三四线城市发展，形成了较深的“三四线品牌烙印和模式桎梏”，在走出去时，又遇到了低端大众餐饮的中产化升级转型发展。

市场趋势：火锅鱼市场作为最近几年快速崛起的餐饮火锅品类，由于其主体产品突出，产品特征明显，一直以来发展较快，并且大都开始进入北京、上海、广州、深圳等一线大城市的CBD核心区域，并且装饰时尚新颖，李二的乡土气息显然并不匹配CBD人群的调性。

2、重新定位

（1）品牌定义

“鲜鱼”是李二的核心优势特征，因此要把“鲜鱼”特征进行强化突出，“村”的记忆（识别）点是村落，突出经营重点是产地，文化表现点是村子、建筑风格，产品关联是“有鲜鱼的村子”，和产品形象没有直接的关联，因此，去掉“村”这个品牌无效字，使品牌的产品属性更明显，记忆点更明显，朗读传播更容易，使店面主题和“李二”品牌价值符号更突出，有利于塑造企业鲜鱼教父的定位。

（2）品牌形象

“李二鲜鱼”火锅强调的是“鲜鱼”食材的优质特征，因此LOGO选取“跳跃欢腾的鲜鱼为创意原型跃鱼”的跳起形态作为LOGO 的基础原型，在颜色上应用简单的翠绿、红、黄，鲜明而醒目，也是大自然中花草植物的颜色，更加突出李二鲜鱼“新鲜”、“绿色”、“健康”的特质。并进行了色彩搭配和调整，使其明显具有了鲜活感。

品牌诉求定义为：敢为天下鲜！

（3） 客户群、产品、人均消费定位

人均消费：设计40元客单价标准，作为一个极有竞争力的价格；

产品：以酸菜鱼火锅作为主打特色产品进行消费群体争夺。

客户群：主力市场通过量化占有的方式，主要满足家宴、朋友聚会和工作聚会餐饮，客户群为20-35之间的年轻人。

店面面积：根据大众消费者对火锅鱼的消费频次和店面辐射群体规模，以400平米作为一个基础标准；

经过近1年的努力，“李二鲜鱼”的战略发展方向、品牌定位、店面形象设计、店面文化、产品文化以及产品组合体系都实现了高效升级，在加盟连锁方面也走上了一条高品质、可持续、可复制的发展道路，截至2016年5月底“李二鲜鱼”在全国店面发展突破了300家，在“鱼火锅”品类市场走在了全国的前列， 重新“定位”无疑是促使他华丽升级的一步大棋。

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看完李二鲜鱼成功逆袭的故事，各位餐饮人是否信心满满？

接下来，给各位餐饮人看一组数据：

近5年来，餐饮门店平均存活时间仅6个月，据不完全统计，过去5年餐饮行业的运营成本攀升至127%；

2015年，80%的餐企存在不同程度亏损；

在北京，2015年全年共有49731家餐厅关闭；

与此同时 还有另一组数据：

在上海，每天都有350家以上新开业餐厅；

据不完全统计，2015年全年，北京共约7万家餐厅新开业，增幅66.4%；

2015年中国餐饮市场突破了3万亿，

2016年1-8月餐饮收入22603亿元，同比增长11.1%，官方预估：2018年餐饮互联网外卖全年交易规模将突破2000亿大关 ；

尽管每年都会出现一波餐厅倒闭潮，但是，人们开餐厅的热度似乎丝毫不会受影响。是什么原因让一波又一波的人满腔热血投入到餐饮行业呢？

开餐厅和创立任何一份事业一样，都需要科学分析和定位，当情怀和梦想遭遇残酷现实，你是否能接受惨淡收场的结局？如果不能，那就要从定位开始走好每一步。

关于正确的餐厅定位，主要从以下3个维度来考量：

1，关于主流客户群定位：

店门一开，就意味着各种各样的顾客会走进你的餐厅，但这并不意味着你的餐厅“百搭”、适合所有顾客。

你需要知道下面3个问题：

（1）你餐厅的主流人群是谁？你餐厅最匹配哪类顾客？

是追求新鲜感的学生一族，还是吃饭赶时间的白领，或者追求品质感的高端商务人士？各自占比多少？

（2）他们的年龄段、消费水平、喜好、消费习惯、生活习俗、饮食文化是怎样的？是否存在一定共性？

（3）你的餐厅是否很好的匹配了这些人的口味？如果不匹配、是否有必要调整，调整的依据是什么？

因为以上3个问题直接决定了你餐厅：

能否利用有限的资源，用最少的成本来盈利；

能否在接下来的时间集中精力专注在某一细分品类，因为一个餐厅不可能做出满足所有人需求的菜品；

能否沉淀一些老顾客，拥有稳定客源，甚至是口碑传播，因为一个忠实顾客可以带来25个新顾客，而流失一个忠实顾客，却需要12个新的顾客来弥补。

2，关于产品定位

很多人认为餐厅的产品就是厨师烹饪的菜品和食物，这样的理解过于简单粗暴。

一个餐厅的产品包含：菜品，食物，服务，环境，设备等等，这些因素的总和就是一个餐厅的“产品”带给消费者的价值感知，只不过菜品是其中非常核心的一个要素。

关于菜品：食物的色香味、温度、营养价值、份量，餐具搭配

关于服务：服务员礼仪、态度、上菜速度

关于环境：装饰装修、色彩色调、音乐、灯光明暗度

关于设备：是否有方便顾客订座、点菜、支付的软硬件系统，现在越来越多的餐厅开始使用智慧餐饮设备，给顾客更好体验的同时，也帮助餐厅节约成本、扩大盈利。

上面提到，不同年龄段、消费水平、喜好、消费习惯、生活习俗、饮食文化的消费者，对菜品、服务、环境、设备等都有不同诉求。比如学生一族并不介意嘈杂的音乐、酷炫的灯光和开放的空间，但疲惫的白领们更希望去一个音乐和缓、灯光柔和的地方安静用餐。

而没有定位的餐厅，完全不知道自己要取悦的对象是谁，凭借主观判断来准备菜品、服务、环境、设备，甚至是借鉴别人的成功经验，好一番“自作多情”，实际上完全不匹配主流客户群的品味和调性，却不知道原因。

3，关于人均消费

上面说了主流客户群和产品定位，如果你已经知道自己餐厅的主流客户群是哪类人，也做出了符合他们品味的产品，那么第3部，你需要合理定价，在开餐厅之前，应对餐厅产品的价格有个大体了解。

如果没有了解，可以挑选一家意向中，产品近似的餐厅，参考他家的客单价即可。还可以用其菜单中最贵的一道菜的价钱，加上最便宜一道菜的价钱，然后用和再除以2，得出的数字就是消费者点击最集中的中心价格区域。

如何合理定价：

（1）参考餐厅所在区域内同类餐厅的价格，适当上下浮动；

（2）参考用餐时长：用餐时间决定了餐厅的翻台率，在高峰期这尤为重要；

（3）明确消费频次：老顾客平均多久来店一次，平均每次消费额度；

（4）观察消费场景：顾客属于家庭聚餐、朋友聚会、商务宴请还是哪种类型；

关于餐厅定位，如果能在开餐厅之前就想好当然是有备无患。但实际情况下，很多人并没有过多准备就把餐厅开出来了，就像李二鲜鱼，经营了10几年，一直艰难探索，甚至被本地的小众品牌排挤，就是因为定位模糊导致经营方向不明确。

对于这种情况，以上几点原则也一样具有指导意义，因为任何一家餐厅的定位需要经过一段时间的市场检验，才能更加清晰和明确。

现在越来越多的餐厅经营者开始重视餐厅的信息化、互联网化，很多餐厅已经开始尝试智慧云餐厅系统，利用系统的报表功能自动记录餐厅的各项数据，这对于明确餐厅定位和做决策意义重大。

目前颇具代表性的餐饮Saas服务商有哗啦啦、点单宝、二维火、客如云等，他们大多以硬件为支撑，为餐厅提供预订、点餐、外卖、会员、进存销等管理体系，优化了餐厅的内部成本结构，为餐厅节约物料成本、人工成本，提高翻台率，降低高峰期顾客流失率，在当前餐饮业“三高一低”的窘境下，这一创新和变革意义非凡。

文章摘自【开餐厅怕踩坑？先避开这6个雷区】之一：“定位的哲学”，文章为点单宝餐饮频道编辑原创，不得用于商业用途，转载请联系编辑（QQ：2301326515）并注明出处，否则依法追责。

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【开餐厅怕踩坑？先避开这6个雷区】之二：选址

情反反复复，餐饮业也难免跟着上下起伏。

中小品牌倒也罢了，熬过一阵苦日子就能等到翻身的机会。但是对于大型连锁品牌而言，持续了两年时间的疫情，已经开始从根源上影响到整个餐饮体系的基层消费逻辑，不仅为本就残酷的市场竞争雪上加霜，更是几乎将一些头部品牌逼到了悬崖边。

就像是6个月没有更新招股书，导致其在今年3月1日上市申请失效后，紧接着又于3月14日再次向港交所递交申请的捞王。

作为国内排名第一的粤式火锅连锁品牌，捞王对待港股上市的态度多少有些怪异。如果重视的话，很难理解为什么会以略显“怠慢”的方式，将上市申请硬生生拖到失效。

但要是不重视，也不太可能只隔了十几天后，就又重新递交申请，顺带着也更新了拖延6个月的招股书。

其背后的原因，从招股书之中或许能看出一二：截至2021年12月31日，捞王全年营收接近13亿元。但是年内利润，却以高台跳水般的弧度，从2020年的6744万元左右，跌落至1396万元。

这不由得让人联想到，前段时间相继公布2021年出现大幅度亏损的海底捞和呷哺呷哺。作为曾经中餐品类中最火热的赛道，火锅难道已经陷入了大衰退？

在这种大环境下，且不论捞王能否顺利通过审核，即便是上市了，是否也会重蹈两个“前辈”的覆辙？

经营数据倒退，上市与否决定捞王生死？

说句实话，捞王的招股书，多少有些不好看。

但这并不一定全都是大环境的错。

从2009年左右创立至今，捞王旗下已经拥有锅物料理、锅季、心灵肚鸡汤这三大业务板块。在包括台北在内的全国30多个城市中，捞王一共拥有150家餐厅，其中锅物料理占据146家、锅季和心灵肚鸡汤则各自占据2家。

其中的核心业务锅物料理，据不完全统计，从2019年到2021年，翻台率分别是3.0、2.5、2.3，呈现明显的下降态势。

与之相应的，近三年来，锅物料理各个餐厅的每日平均客户人数分别是285、236、211。而日均销售额分别是3.61万元、3.10万元、2.73万元。

同时，在疫情最严重的2020年，捞王仍然保持着34家的净增门店数量，但在疫情得到有效控制的一年后，这个数据却是下降到了20家。再加上捞王2021年的净利润，出现了接近79%的大幅跌落，很难保证明年的时候，捞王是否也会拿出一份严重亏损的财务报表。

导致捞王表现出明显倒退趋势的原因有很多。表现较为明显的两点，其一，是和传统火锅的涮菜吃法不同，“粤式火锅”的定位，更偏向于广东人喜欢喝汤的饮食习惯。

但是据不完全统计，捞王在广东的门店只有6家，饮食习惯相同的福建地区也仅有3家而已。其门店选址主要集中于江苏、上海和浙江三个地区，总和共有124家。

考虑到上海人普遍喜欢吃米饭，周边地区的饮食结构或多或少也存在着趋同化，以汤食为主的粤式火锅，很可能并不如传统火锅的受众面更广。对于一部分消费者而言，多是在想要尝鲜、换口味的情况下才会选择粤式火锅，很难形成足够的用户粘性。

尤其是在各行各业都不景气的当下，人们的消费欲望也在降低，基于更加理性的选择倾向，类似“尝鲜”的消费行为也不免受到影响。

其二，是捞王的经营更加侧重于餐厅经营。对于疫情环境下，消费群体在选择中更具倾向性的外卖和零售业务，捞王并没有找到更好的经营思路。

对于火锅，尤其是主要喝汤的粤式火锅，本身就很难契合现有的外卖和零售形式。尽管捞王在2018年就推出了外卖服务，又在2020年开启即食产品的零售业务，但截至2021年年末，捞王的外卖业务仅占3.7%，零售业务就更是只有0.8%。

对比餐厅经营占据总营收95.9%的海底捞，2021年预计亏损38亿元-45亿元，如此一来，占比95.5%的捞王，在去年经历一场利润暴跌，也算是“情有可原”了。

以这样的成绩寻求上市，或许很难通过港交所的审核。但是对于现如今的捞王，上市与否，可能已经到了涉及企业生死的高度。

“以店养店”死循环，救不了高度内卷的火锅店

有的企业谋求上市是为了更进一步，但也有不少一部分，上市更多是为了融资求生。

计划将IPO募集资金用于继续开店的捞王，或许就是其中一员。而且在捞王的计划中，如果今年能够拿到足够的资金，将会开店44家，并且在两年内达到80家的规模。

显然，捞王是打算走火锅店常用的“以店养店”的模式，通过不断扩张来提升整体营收能力，进而转嫁经营过程中积攒的种种问题。只是，这样似乎并没有太多新意的经营策略，真的能够救捞王于水火之中吗？

答案或许就在海底捞和呷哺呷哺的身上。

身为港股的火锅“老前辈”，海底捞2021年的亏损数额，几乎达到了此前3年半时间内的利润总和。其主要原因，在于领导层错误判断疫情的持续时间，逆势扩张了近300家新门店。

而后，海底捞又用了一年左右的时间将这些新扩张的门店关停，为此不仅付出了巨额的亏损，CEO和COO两大领导岗位也进行了更换。之后或许是实在找不到自我拯救的方法，转头捡起了4年前短暂试水的烧烤食材外送业务。

而在去年经历过诸如女总裁在高铁上被罢免之类事件的呷哺呷哺，也在今年3月份公布自己在去年的净亏损达到了2.75亿元-2.95亿元。颇为巧合的是，呷哺呷哺的主要亏损原因，也是在年内大规模关店和餐厅经营业绩下滑。

连续两家港股上市的火锅企业，都因为大规模关店的原因导致了巨额亏损，在巧合之余，似乎也透露着一丝必然。实际上，火锅类餐饮企业之所以生存环境越发艰难，除了疫情因素导致门店营收下降外，最主要的还是因为盲目扩张。

拒不完全统计，凭借着标准化、快速复制扩张、受众广等优势，从2019年左右大量资本涌入火锅赛道开始，至今国内已经拥有40多万家火锅店。如果再算上一些中小品牌和个体商户，这个数字或许还要再翻个倍，而在天眼查的数据库中，与火锅相关的企业信息，已经达到了上限的10万条。

短短几年内涌现出如此多的火锅店，多少已经开始触及消费市场的消化极限。而一片红海的存量市场之中，行业内卷越发严重，营销成本直线上升，火锅店的经营效率和盈利能力也开始大幅度下降。

然而大多数火锅企业，尤其是大型连锁品牌，都选择了类似于逆势扩张的方式，加大开店力度。其原因，或是尝试预判疫情结束时间提前抢占市场，或是依靠资本的加持，用“以店养店”的模式缓解经营危机。

后果很明显，已经接近饱和的国内火锅市场，难以消化更多的火锅店。同时，餐厅数量增加后，门店租金、员工薪酬、水电费、食材费等等经营成本都在快速攀升，而营收很难跟上成本增加的速度，最终导致了盈利下降甚至亏损。

因此，我们大概可以认为，“以店养店”对现阶段的火锅行业而言，更像是一个死循环。

对于捞王而言，与其参与进前途未知的行业内卷，反而不如学学杨国福麻辣烫、老乡鸡、和府捞面等等，看似不起眼盈利能力却不小，在今年扎堆IPO的街边小吃连锁店。通过特色化经营和差异化竞争，未必不能走出一条更加适合自己的道路。

毕竟“老大哥”海底捞都开始卖烧烤了，捞王为什么不也去试试转型呢？

参考资料：

《海底捞、呷哺呷哺业绩折戟后 “粤式火锅一哥”捞王冲刺港股上市》——经济观察报

《捞王再倒退，火锅还是一门好生意吗？》——斑马财经

《捞王再度冲刺上市：盈利规模现腰斩，2021年下半年亏损749万元》——贝多财经

哺呷哺是一家连锁餐饮，1998年在北京创立，其特点是新颖的吧台式就餐形式和传统火锅的完美结合，开创了时尚吧台小火锅的新业态。

呷哺呷哺抓住“快餐式火锅”这一关键词，主打中低层消费人群，让吃火锅像吃快餐一样方便，改变了人们对火锅的传统印象。

“快餐式火锅”的独特定位是呷哺呷哺的成功秘笈，使得品牌迅速进入消费者心智，引领了中国火锅快餐化的风潮，确立了呷哺呷哺在火锅行业的领导地位。

呷哺呷哺是快速休闲火锅店的开发者和龙头(17 年人 均消费为 48.4 元) ，定位用餐方便快捷的大众市场。

后来，呷哺呷哺不再满足于“快火锅之王”的称号，重新定位自己为“轻正餐”。

呷哺的‘轻正餐’将快餐、简餐和正餐两种消费群体吸引在一起，在正餐、简餐、快餐之间杀了一条血路出来。

与此同时，为了迎合消费升级的新趋势，呷哺呷哺推出中高端火锅品牌凑凑，抢夺中高端火锅市场，台式火锅+茶饮独特新模式一经推出便受到消费者以及餐饮业内的关注。

对于行业领导者来说，要拦截竞争对手，必须推出新品牌。尽管品牌处于领导地位，一旦发现有市场潜力的产品，就应该立刻出手，通过技术革新和新服务时刻保持行业领导地位。呷哺呷哺作为火锅领域的老大，采取了正确的领导者策略并积极开展行动，一系列举措有助于其行业领导位置的巩固。