深圳头条#
品牌：海底捞
海底捞的战略定位和商业模式分析如下：
一、战略定位
海底捞的战略定位非常明确，它以提供高品质、个性化、人性化的服务体验为核心，将每一位顾客都视为一个独特的个体，竭力满足其多元化的需求。这种差异化战略使得海底捞在竞争激烈的餐饮市场中脱颖而出，获得了强大的品牌影响力和口碑。
二、商业模式
服务定位：海底捞的服务理念是“以人为本”，它注重提供优质的服务体验，让顾客感受到家的温暖和关爱。这种服务理念不仅体现在对顾客的关注和照顾上，还体现在对员工的关心和支持上，这种“以人为本”的管理理念提高了员工的满意度和忠诚度，还有利于营造良好的企业形象，吸引更多的消费者。
品牌形象：海底捞注重品牌形象的塑造，它始终坚持“诚信、创新、敬业、乐观”的企业精神，以提供高品质、健康、美味的火锅体验为核心，不断推出新品，打造独特的品牌形象。这种品牌形象不仅提高了消费者的忠诚度，还为海底捞树立了良好的口碑。
运营模式：海底捞的运营模式也非常独特，它采用“直营+连锁”的经营模式，通过标准化的运营管理，确保每家店都有相同的高品质服务和产品体验。同时，海底捞还注重线上线下的融合，通过建立线上预订、排队、点餐等系统，实现线上线下一体化，提高了顾客的用餐体验和效率。
供应链管理：海底捞还非常注重供应链管理，它与众多优质的供应商建立了长期战略合作关系，通过集中采购、集中配送等方式，降低了成本，保证了食材的新鲜和质量。同时，海底捞还注重环保和可持续发展，积极推行绿色供应链管理，为社会贡献了一份力量。
企业文化：海底捞的企业文化也非常独特，它注重员工的培养和发展，为员工提供良好的培训和发展机会。同时，海底捞还注重营造和谐的工作氛围，让员工感受到家的温暖和关爱。这种企业文化不仅提高了员工的满意度和忠诚度，还有利于营造良好的企业形象，吸引更多的消费者。
综上所述，海底捞的战略定位非常明确，以提供高品质、个性化、人性化的服务体验为核心。它的商业模式也非常独特，注重提供优质的服务体验、塑造独特的品牌形象、采用直营+连锁的经营模式、注重供应链管理和企业文化建设等方面的发展。这些因素共同构成了海底捞的核心竞争力，使其在激烈的市场竞争中保持领先地位。
<>iMedia Research(艾媒咨询)数据显示， 2018年中国餐饮收入市场规模首次超过4万亿元，其中火锅市场占比不足15%，预计2020年火锅市场规模有望突破7000亿元。与中国中式餐饮市场类似，火锅餐厅市场亦高度分散。海底捞作为中国火锅行业龙头企业，2018年营收总额为169.7亿元，市占率仍然偏低。为提升市场份额，海底捞加速在全球范围内扩张，2018年公司新增200家餐厅，门店总数达466家，较2017年增加了70.7%，中国内陆以外地区门店数量较2017年增长89.5%。公司表示仍要加大力度进行扩张，也会努力研发新品拓展收入来源。未来，海底捞的品牌力借助快速的扩张以及优秀的营销能力将进一步提升，但其面临的产品品质管理、成本控制以及跨区域经营的挑战也会加剧。(《2019H1海底捞运行状况与行业趋势研究报告》完整高清PDF版共65页，可点击下载：https://report.iimedia.cn/report.jsp?reportId=38821&acPlatCode=tt&acFrom=38821
以下为报告节选内容：
第一章 公司基本情况
1-1 公司简介
海底捞国际控股有限公司(简称海底捞)于2015年成立，其海底捞火锅品牌创建于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型直营餐饮品牌火锅店。截至2018年底，海底捞门店已经在中国大陆的109个城市开设430家门店，并在香港、台湾及海外地区(含新加坡、韩国、日本、美国、加拿大)设有36家门店。除了经营餐厅外，公司还开展火锅外卖以及调味料、食材销售业务。
2018年，海底捞总收入取得59.5%的同比增长，达到169.7亿元，营业时间在一年以上的门店营收增长6.2%。餐厅层面经营毛利率为21.2%，净利率为9.7%。公司于2018年9月在香港上市，公开发行75.57亿港元股份。截至2019年上半年，公司最高股价为32.95港元，对应的最高市值为1746.35亿港元。
1-2 发展历程
1994年，海底捞在四川简阳由张勇一手创办，创办之初只是一间规模极小的火锅餐馆。1999年，海底捞在西安开设了第一家异地分店，雁塔路一分店，并通过明晰其服务制胜的定位，逐渐站稳脚跟。2004年，海底捞在北京开设了第一家一线城市的分店，随后不断拓展其门店网络，到2012年，在新加坡开设了第一家海外分店。2014年，海底捞全球分店突破100家，又在短短4年后迅速增长到了466家，并成功在港上市，目前已发展为业内规模和市场份额领先的品牌。海底捞的业务也在发展中有所丰富，在2010年推出了自营火锅外送服务。
< class="pgc-img">1-3 融资历程
作为一家百亿规模的餐饮连锁企业，海底捞在上市前几乎没有对外融资，仅2015年接受了厚生资本的战略投资。在2018年9月赴港公开发行以前，高瓴资本、景林、摩根士丹利等基石投资者都参与了海底捞的认购，认购额合计3.75亿美元，占新股比例高达40%。2018年9月26日，海底捞在港股正式上市，发行了总价值75.57亿港元的股份。
1-4 公司主要股东情况
公司股权集中。IPO前，创始人张勇夫妇和施永宏夫妇持股比例达85%。其中公司实际控制人张勇的个人持股比例为60.4%，加上其妻舒萍所持股份，实际控制了公司68.6%的股权。公司赴港公开发行的股权比例不到10%，比例较低。参与的基石投资者阵容强大，包括高瓴、景林、摩根士丹利资管、Snow Lake和Ward Ferry共计认购3.75亿美元，约占IPO发行规模的40%。此次IPO公开发行的股份数较少，对原有股东的股权稀释作用有限，创始人股权比例在股票发行前后几乎没有变化。
第二章 所属行业分析
2-1 行业简介
海底捞在广义上属于餐饮行业，更具体地划分则属于中式餐饮中的火锅行业。火锅是最具代表的中式菜品之一，拥有超过1700年历史，主要是以汤底慢煮加入各类食材直接在餐桌上烹饪。火锅具备形式随意、气氛热烈、原料丰富多样、食材新鲜健康的特点，可以根据个人偏好调整口味，自主选择食材、蘸料进行搭配，迎合不同区域、不同口味的消费者需求;并且就餐方式自带社交元素，非常适合亲友聚会等社交场合，深受大众喜爱。火锅派别口味多种多样，包括川渝火锅、北派火锅、粤系火锅、台式火锅、云贵火锅等。火锅无需厨师、小料也可根据个人口味调试的特点，使得火锅具有易于标准化、净利率较高的特点，适于打造连锁品牌。
2-2 产业链结构
按照加工程度和距离消费者的远近来划分，火锅行业的产业链结构可简要分为上游、中游和下游。上游主要是火锅食材的生产和供应商，中游主要是火锅调味料与料制品的制造商，下游则包括传统的火锅门店和方便火锅及火锅外卖的提供者。
2-3 市场空间
iiMedia Research(艾媒咨询)数据显示，2015到2018年，中国餐饮业收入不断上升。2018年，餐饮收入市场规模首次超过4万亿元，比上年增长9.5%。
< class="pgc-img">中式餐饮市场高度分散。对中式正餐的各种菜系进行区分，任一品类的市场占有率均不超过15%。2017年，火锅的市场份额占比13.7%，在细分品类中居于首位，市场空间较大。
< class="pgc-img">iiMedia Research(艾媒咨询)数据显示，2018年中国火锅市场营业面积、餐位数量、员工总数和门店数量均有上涨。其中，营业面积增长率最高，达27.5%。2020年，火锅市场规模预计突破7000亿，火锅市场各要素还将继续增长。
< class="pgc-img">iiMedia Research(艾媒咨询)数据显示，2018年中国火锅市场外卖销售、加工零售、酒水饮料和包间等营业额都发生了变动，呈上升趋势。其中，外卖销售额变动率达到12.4%，高于正餐市场外卖销售额(10.67%)，说明2018年即时配送的发展给火锅市场带来了新的机遇。
< class="pgc-img">火锅行业还呈现出品类细分的趋势特点。按照火锅的地域、工艺、口感，火锅可被分为六大派系。即“麻辣”著称的川渝火锅，以“涮羊肉”为特色的北派火锅、以牛肉、海鲜为代表的粤系火锅，快捷小锅化的台式火锅、口感酸辣的云贵火锅，以及其他特色火锅。百花丛中，川渝火锅仍以64.2%的比例稳坐市场份额的头把交椅。
< class="pgc-img">2-5 竞争格局
中国中式餐饮市场高度分散，在2017年，前五大经营者仅占总市场份额的0.8%。与中国中式餐饮市场类似，火锅餐厅市场亦属高度分散。火锅餐厅市场的经营者在食品质量及一致性、性价比、环境、服务、地点、供应链及员工培训程度等方面进行激烈竞争。以2017年收入计，中国火锅餐厅市场的前五大经营者仅占总市场份额的5.5%，市场竞争程度高。
市场竞争激烈还反映在竞争者排名的频繁变动中。iiMedia Research(艾媒咨询)数据显示，在2015-2018年十大品牌统计中，榜首易主频繁。但海底捞、呷哺呷哺两家火锅店始终在榜，并在2018年分别位居第一、第二。
< class="pgc-img">第三章 公司业务
3-1 主营业务模式
1. 主营业务
(1)餐厅经营
海底捞的火锅菜单由三个主要部分组成：锅底、酱汁蘸料，以及在锅底烹饪的食材。
火锅的全部底料配方均由海底捞所有，所有招牌底料及大部分其他底料均由颐海集团按照海底捞的配方生产。海底捞会按照地方口味改良多个主要地区的锅底，此外，锅底的味道及配料亦可按照个人喜好作出调整。
海底捞为顾客提供二十余种自助蘸料，覆盖传统火锅蘸料配方，并且为顾客提供凉菜、水果、粥水等小食。
一般而言，海底捞每家餐厅提供八大类别中的60种至80种食材，即招牌菜、海鲜、经典火锅菜(如羊肉片)、丸滑、叶菜类、根茎菜类及菌类、小吃、酒和饮品。其中招牌的经典川式火锅配菜，如毛肚、黄喉及虾滑，以及滑牛和捞面等，在配方、加工方式或呈现形式方面属海底捞所独有。菜单定期更新，包括旧菜品的轮换和新菜品的推出。除官方自创的新菜品外，顾客对于基于海底捞菜品所创造的、广为流行的新菜式也会被采纳入常规菜品中。
海底捞餐厅在菜品之外提供诸多附加服务。例如，在就餐等位区均配备免费的桌游、水果、小吃、茶或其他饮料，并提供免费美甲及擦鞋服务。客人就座后，海底捞的服务员特别留意客人的个性化需求，并为他们提供服务，如发放围裙及手机套，为长发客人提供发带及为配戴眼镜的顾客提供眼镜布，为单独就餐的客人提供玩偶的陪伴等。
(2)外卖业务
配送通常在30-40分钟之内完成，全部由海底捞员工配送。配送人员不仅送货，亦在到达后为顾客准备餐桌。此外，顾客可选择(收取额外收费)带有锅和电炉以及餐盘和餐具(而非纸製和塑料的盘及餐具)并由配送人员服务。
2016月3年海底捞外送正式上线饿了么平台，4月海底捞外送推出mini火锅外送，销售势头强劲、并连续打破销售记录。之后美团、百度纷纷上线外卖火锅业务，推动火锅消费增长。2017年，海底捞外卖60%的销售额来自第三方网上餐饮外卖平台。现在，顾客可以通过外卖热线、微信公众号、海底捞应用程序以及国内主要的第三方网上餐饮外卖平台预约海底捞的外卖服务。
(3)调味品和食材产品的销售
海底捞还出售零售调味料产品及食材。这些产品的味道与在餐厅堂食所使用的调味料及食材味道相同，使顾客能够在家中烹调自己的海底捞式火锅。
2. 管理模式
(1)给予员工较大的自主权
海底捞的员工拥有较大的自主权。例如，海底捞的服务员可以自主决定给予合理酌情的折扣、免费菜品甚至免单;海底捞鼓励服务员留意顾客的特殊需求以及聚会的场合，提供创造性的需求解决方案，而非对服务方式实施高度标准化的约束。
(2)师徒制人才培养和激励机制
海底捞采用师徒制的人才培养机制，每位新员工入职配备一位师傅，由师傅提供入职培训并定期提供指导和支持，徒弟由师傅推荐提名晋升为店长，在师傅的支持下负责新餐厅的开设。为鼓励师傅培养徒弟，公司薪酬体系规定，店长获得的薪酬以下列两种算法中的较高者为准：①其管理餐厅利润的2.8%; ②其管理餐厅利润的0.4% + 其徒弟管理餐厅利润的2.8%至3.1% +其徒孙管理餐厅利润的1.5%。店长不仅可以对自己管理的店有业绩提成，还可以从徒弟、徒孙的门店获得更高比例的业绩提成，以激励店长在管理好自己门店的同时，尽可能多地培养徒弟店长，带领指导他们开拓新门店，由此实现“师傅-徒弟-徒孙”快速裂变式发展。
(3)以顾客满意和计件工资为绩效考评标准
对于一线的普通员工，海底捞主要根据计件薪酬制度支付薪酬，以盘活员工积极性，提升效率。门店业绩考核不以门店经营或财务指标为标准，而是重视顾客满意度和员工努力程度。每个季度，公司会委派神秘嘉宾前往门店就餐体验并进行评级，主要参考服务质量、服务员的敬业程度、食物质量和餐厅环境。门店按照考核分 A/B/C 三级：A 级店长的徒弟在开店方面享有优先权， C 级店长需接受教练的管理培训，下季度不能开设新店。一旦发生食品安全事故，自动评为 C 级。如此将服务质量与店长的薪酬挂钩，统一了顾客价值、公司利益与店长个人利益。
(4)标准化开店流程
海底捞拥有一套标准化的开店流程，借此，海底捞在高速扩张的同时仍能保持对服务质量的控制。总部和教练组根据师傅推荐意见选择新店长，借助人工智能算法选址和租赁协商，新店长负责餐厅装修、菜单选择、员工招聘等执行环节，并在初开设期接受教练团队的指导和审核。
(5)完善的产业链布局
公司创始人陆续成立多家公司为海底捞提供专业服务：底料生产(颐海集团)、食材加工+仓储物流(蜀海集团)、门店施工(蜀韵东方)、人力管理咨询(微海咨询)。成熟完善的上下游产业链体系帮助海底捞提升运营效率，实现规模化增长。
< class="pgc-img">3. 采购模式
海底捞的采购内容主要包括火锅底料、食品食材(肉类、海鲜及蔬菜等)以及餐厅使用的设备及易耗品，由总部下的采购部集中管理供应商及为所有餐厅采购。基于海底捞在火锅行业中的全产业链布局，各类采购也主要从关联方进行。
海底捞与其主要供应商的业务关系时长平均超过五年，业务关系稳定，据招股书，报告期内未出现过有重大不利影响的供应链中断或延误、或无法取得足够数量食材的事故，主要食材也并无任何重大价格波动。海底捞通常为每类主要食材维持超过两名合资格供应商，以避免对单一供应商的依赖。
2015年到2016年，海底捞从前五大供应商处采购的货品以菜品原料为主，如食材、火锅底料、羊肉。从2017年开始，受到开店速度加快的影响，装修材料及装修项目管理的采购规模大大提升。海底捞2018年度财报披露，当年最大的供应商为食材供应商蜀海集团，采购额占相关采购百分比为18.2%，第二大供应商为底料供应商颐海集团，第三大供应商为装修服务和材料供应商蜀韵东方。来自前五大供应商的采购额为人民币39.26亿元，共占其采购总额38.4%。
3-2 主营业务收入
海底捞的主营业务分为餐厅经营、外卖业务和调味品及食材产品销售三大板块，其中餐厅经营收入占据总营收的绝大部分，外卖业务收入占据营收的约2%，调料和食材销售收入仅占不足1%。2016年到2018年，海底捞的餐厅经营业务持续贡献超过97%的总营收，但比例略有下降，体现其他业务增速较快。三年间，海底捞的外卖业务有较大增长，从1.46亿元上升到3.23亿元，这主要是因为外卖数量增加，其中又得益于混合迷你火锅较受欢迎。
< class="pgc-img">3-3 餐厅网络
截至2018年9月3日，海底捞在国内的餐厅网络已遍及除新疆、西藏、青海、内蒙、重庆和澳门以外的28个省级行政区域。尤其在江苏、广东、北京、河南等地拥有较为密集的餐厅网络。
截至2018年底，海底捞在中国大陆的一线城市拥有106家门店，二线城市设有207家门店，三线或以下城市设有117家门店，分别占总门店数量的22.75%、44.42%和25.11%，二线城市门店的数量占比较往年增加了0.46%，但贡献的营收占比有所下滑，从50.2%下降至47.2%，反而是三线或以下城市的门店在数量占比略微下滑的情况下，贡献营收占比提升了5.8%，表现出下沉市场的较大潜力。
在海外，海底捞已经将门店网络拓展到新加坡、韩国、日本、美国和加拿大，截至2018年底共在国外开设24家分店。海外门店在数量和营收贡献方面的占比都较往年有所增加。
3-6 同业对比
1. 主要竞争对手
火锅行业赛道上的竞争者众多，且竞争格局变化相对快速和剧烈。
< class="pgc-img">2. 舆情对比
艾媒商情舆情数据监测系统显示，海底捞近三个月的热度指数平均值为1161.6，而在其他被监测竞争对手中网络热度最高的呷哺呷哺，热度值也仅有94.7。由于海底捞规模大、门店分布范围广、品牌知名度高，在个性化服务、菜品创意吃法等方面具有较强的话题性，因此在舆论热度方面远超过其他几家企业。
< class="pgc-img">在网络热度的区域分布方面，海底捞呈现出遍地开花的态势，网络热度表现较为均衡，排名第一的浙江仅贡献9.6%的热度。而小龙坎、巴奴、德庄的网络热度都在某一区域特别突出，如重庆分别为小龙坎和德庄贡献了40.1%和42.8%的网络热度，河南为巴奴贡献了38.1%的网络热度，反映了这些品牌的影响力具有一定地域倾向性和局限性。
< class="pgc-img">艾媒商情舆情数据监测系统(yq.iimedia.cn)数据显示，2019年7月上旬，海底捞在网络口碑方面表现较差，口碑值仅有46.14，与呷哺呷哺差距较大。
< class="pgc-img">3. 绩效指标对比
为了更好地体现海底捞经营表现在业内处于何种水平，选取同为上市火锅企业的呷哺呷哺与海底捞进行营收、利润、门店数量、翻台率、人均消费额、成本结构等方面的对比。
从营收上看，两家企业的营收和利润都逐年增加，但海底捞与呷哺呷哺的营收规模差距较大，且在逐步拉大。2018年，海底捞的营收(169.7亿元)约为呷哺呷哺(47.3亿元)的4倍，前者与后者的净利润之比也从2016年的2.65倍增加到2018年的3.59倍。
< class="pgc-img">餐饮行业营收和利润率受到门店数量、人均消费额、翻台率、成本结构等指标的影响。
根据两家企业的年报，2018年，海底捞和呷哺呷哺的总门店数量分别为466家和934家，海底捞的门店数量落后呷哺呷哺较多;但海底捞的新店开张速度在2018年超越了呷哺呷哺，两者在2018年的新增门店数分别为200家和195家。
海底捞和呷哺呷哺的顾客人均消费均逐年提升，但提升幅度均不高。由于海底捞的定位为中高端火锅，而呷哺呷哺定位为休闲平价火锅，前者的顾客人均消费金额约为后者的2倍。
< class="pgc-img">在翻台率方面，海底捞在高速扩张的同时仍然保持了较高的翻台率，从2016年的4.5次提高到2017年的5.0次之后，2018年仍保持了这一水平。而呷哺呷哺的翻台率则随着门店数量的增加从2016年的3.4次下滑到2018年的2.8次。
< class="pgc-img">
iiMedia Research(艾媒咨询)数据显示，2018年海底捞(40.9%)相较呷哺呷哺(37.7%)原材料成本更高。并且，海底捞注重服务体验，员工成本占比也比呷哺呷哺高将近5%。但海底捞的物业租金支出比例仅为呷哺呷哺的三分之一，物业控制明显优于呷哺呷哺。这可能是由于海底捞自身具有很高的用户吸引力，可以为所在商城引入顾客，因此商场物业租金让利较多。
第四章 财务与会计调查
4-1 盈利能力分析
2016年到2018年，公司的营业收入分别是78.1亿元、106.4亿元和169.7亿元，公司营收状况良好。其中2016到2017年的营收增长率为59.5%，2017到2018年的增长率为36.2%，增速有所降低，但仍维持在较为可观的水平。报告期内，公司净利润分别为9.8亿元、11.9亿元、16.5亿元，对应的净利率为12.5%、11.2%、9.7%，净利率下降主要是受餐厅利润水平下降所致。2016年至2018年，餐厅经营毛利率从25.1%下降到21.2%，主要是受门店扩张影响，新餐厅开业初期成本高，而此时新餐厅收入相对较少，降低了餐厅整体利润水平。
< class="pgc-img">4-2 成本及开支分析
在海底捞的成本开支中，占据最大比重的是原材料及易耗品成本，约占营收四成。2016年到2018年产生的该项成本分别为31.8亿元、43.1亿元和69.4亿元。第二大成本是员工成本，随着门店数量的不断增加，公司2018年的员工成本达到了50.2亿元，占营收的近三成。规模扩张并未为海底捞带来人工和原材料成本上的规模效应，两者占总营收的比重均不断上升。此外，海底捞每年在物业租金、水电、折旧摊销、所得税等方面产生营收3%至5%不等的支出。
< class="pgc-img">4-4 现金流分析
从2016年到2018年，海底捞的经营现金流分别为14.1亿元、14.0亿元和23.9亿元，一直保持略高于净利润的水平，较为健康。但总的现金及现金等价物净增加额存在波动，在公开上市融资之前的现金流较为紧张，2017年的现金流出较流入多了6000余万元。这主要是由公司经营性质和经营战略决定的，餐厅模式为先投入，后回收，而公司处于大量开设新门店的高速扩张阶段。公司最主要的现金流出项正是来自购置物业、厂房与设备的投资活动。虽然2018年，公司又新开设了200间门店，但该年的筹资活动(主要是赴港上市融资)带来了53.4亿人民币的现金流入，总现金及现金等价物净增加了38.6亿元，使现金流压力得到了缓解。
< class="pgc-img">第五章 挑战和机遇
5-1 面临的挑战
1. 食品安全风险控制难
2017-2018年，海底捞在北京和新加坡分别发生了三起食品安全事故。2017年8月，由《法制晚报》报道，海底捞在北京的两家餐厅中有老鼠，并且洗碗机黏着油性的食物残渣，且一名员工正在用汤勺修理下水道堵塞。2018年2月，海底捞位于新加坡的一家餐厅因为员工徒手处理事物，以及销售不洁食物被新加坡国家环境局停业两周。此前在2017年，新加坡的另一家海底捞餐厅因在可能受到污染的工作地点准备食物，而被罚款。
火锅虽然是标准化程度相对较高的中餐品类，但由于其涉及的食材、配料种类繁多，门店分布广泛，且其底料与配料常会根据不同地域进行改良，不少新鲜食材为就地获取，在食材选取及蘸料调配方面无法做到完全统一标准，安全风险增加。海底捞作为中国知名火锅品牌，大众对其食品安全管控要求相对较高，另外随着其门店在海内外市场的加速扩张，食品安全管控难度也在提升，食品安全风险将成为公司发展的较大隐患。
2. 快速扩张增加运营管理压力
以高质量服务著称的海底捞品牌，正处于规模高速扩张阶段。2018年公司新增200家餐厅，门店总数达466家，较2017年增加了70.7%，2019年公司仍然会在全球范围内加大力度扩张门店网络。强劲的扩张步伐对公司的运营管理提出了更高要求，人才、资金以及服务质量都需要匹配公司的扩张速度，以保障公司的品牌力。
从财务数据看，2016年至2018年，公司原材料及易耗品成本分别为31.8亿元、43.1亿元、69.4亿元;员工成本为20.4亿元、31.2亿元、50.2亿元。成本费用不断增加，占营收的比重也呈现上升趋势。在公司持续扩张的进程中，由日益上涨的薪资水平与物价水平带来的成本压力将持续上升，如何通过高质高效的运营管理能力降低成本，也是公司需要克服的难题。
< class="pgc-img">通常情况下，新店初期的盈利能力不如老店。2018年公司新增店铺200家，总营收为29.2亿元，单店平均营收为0.146亿元;老店266家，总营收为140.5亿元，单店平均营收为0.528亿元。短期内，新店数量的增加会稀释公司单店平均盈利水平，拖累公司业绩增幅。长期看，新店能否平稳度过建设初期进入高盈利阶段仍存在不确定性，提升了公司整体运营管理压力。
< class="pgc-img">3. 产品种类有待丰富
海底捞的火锅业务具备明显的季节性特征，淡旺季收入差别较大。随着海底捞门店数量的增加，店铺淡季的低使用率、低翻台率对公司盈利能力的影响变大。对此，公司也表示要研发适合早餐及下午茶的菜品，以提升店铺使用效率，增加收入来源。另外火锅汤底嘌呤高、易引发痛风，且川渝火锅极易引起上火，食用火锅对人体健康的影响也一直被诟病。中国亚健康人群基数逐年增加，随着人们对健康重视程度的加深，他们更青睐于选择有利于身体健康的食物进行消费。因此从消费者健康需求的角度考虑，海底捞也需要开发健康丰富的品类以满足亚健康人群的需求。
5-2 面临的机遇
1. 全产业链布局发挥业务协同作用
对连锁餐饮品牌而言，供应链管理能够保障产品品质、降低安全风险、提升运营效率、减少成本消耗，是餐饮企业的核心竞争力之一。为提升公司的供应链管控能力，海底捞围绕火锅业务不断向产业链上下游延伸和裂变，先后独立出生产火锅底料、蘸料的颐海国际、全品类食材供应商蜀海集团、羊肉供应商扎鲁特旗海底捞、装修服务公司蜀韵东方、餐饮培训管理公司微海咨询、冒菜品牌优鼎优、外卖品牌海鸿达等多家企业，逐渐形成了火锅全产业链布局。
2016年至2017年，公司前五大供应商均为关联方企业，采购金额占公司总采购额的68.2%、81.7%。2018年公司虽然增加了第三方供应商的采购比例，但关联方企业仍是公司采购的主力对象。通过向关联方企业采购原材料，在确保产品品质的同时还能降低公司的采购成本。公司主要供应商之一颐海国际2018年的财报显示，其向海底捞提供的调味料产品毛利率明显低于其提供给第三方企业的毛利率，侧面验证了海底捞通过自建供应商体系创造的成本优势。海底捞旗下企业在为公司降低成本的同时，也能借助海底捞的品牌影响力提升它们在各领域的竞争优势，最大限度地发挥业务之间的协同作用。
< class="pgc-img">2. 品牌营销能力突出
海底捞在火锅行业甚至是中餐领域已经形成较广泛的品牌知名度，但并非是通过投放大量的广告产生的效果。海底捞主要是利用消费者进行口碑及话题传播，既能减少销售费用成本，也能增加品牌信任度。通过在用餐前、中、后环节提供细致无微的服务给消费者营造良好的消费体验，取得消费者的认同，驱动消费者自发分享和传播用餐经历，实现品牌营销。另外，海底捞抓住了新一代消费者的社交需求，通过在主流社交平台发起话题、引发讨论，增加与消费者之间的互动，不断扩大品牌影响力。截至2019年7月中旬，海底捞、小龙坎以及呷哺呷哺在抖音平台相关话题累计播放次数分别为31.2亿次、7246.1万次、1071.8万次，播放次数的悬殊差距体现了海底捞在品牌营销方面的突出优势。
< class="pgc-img">3. “渠道下沉+海外扩张”打开增长空间
2018年，海底捞火锅餐厅开始加速扩张，餐厅全年营业额达165.3亿元，增速为58.78%。分区域看，中国内陆一、二线城市营收增速分别为36.38%、49.01%;中国内陆三线及以下城市增速为122.52%;中国内陆以外地区营收增速为88.03%。结合不同区域的餐厅数量来看，2018年，中国内陆一、二线城市拥有的海底捞餐厅数量是106家、207家，整体呈现出的是存量市场增长趋缓的特征;三线及以下城市和内陆以外区域市场对应的海底捞餐厅数量是117家、36家，均表现出低基数高增长的显著特征。
公司通过中国内陆三线及以下城市的渠道下沉以及海外市场拓展，有效地缓解了其在中国一、二线城市由于持续扩张带来的市场饱和、营收增速放缓的矛盾。随着公司在下沉市场以及海外市场的深耕，整体营收有望继续增长。
< class="pgc-img">年来，餐饮行业越发成为资本和玩家们的掘金重地，作为餐饮第一大赛道，火锅赛道自然是不缺玩家的。而在越来越多玩家的加入下，火锅赛道也愈发饱和，因此也诞生出了一批批细分赛道中的火锅品牌，而这其中，属巴奴最为受人追捧。
餐易私塾 餐易君 | 文
近几年，巴奴毛肚火锅异军突起。虽然它的门店不过百，但靠着一盘毛肚，它却能年入18亿！而除了营收，其知名度和影响力也不容小觑，它到底是火锅界的“搅局者” 还是“破局者”呢？
2001年，杜中兵在河南安阳开了第一家火锅店，火锅店的生意还算不错，甚至可以说的上是火爆，但在杜中兵看来，这与街边任何一家比较火的火锅店没什么区别。
在一次偶然的机会中，杜中兵发现市场上的毛肚都是用火碱泡发的，而当时的整个行业似乎都是如此，但他认为，这种不安全的食品提供给顾客让他有些良心不安。
于是杜中兵便下定决心只做安全食材，一次偶然的机会，杜中兵听说西南大学的李洪军教授研发的“木瓜蛋白酶嫩化”技术，可以保证毛肚等干货泡发时的新鲜度，同时又卫生安全。于是巴奴就以此为基础研发了绿色毛肚。
经历各种升级、宣传和产品的打造，2015年时，杜中兵首次提出了“产品主义”的概念，从最初模仿海底捞，到找到自己的差异化定位，巴奴用了10年的时间。
其实，从巴奴的发展来看，它创业的前十年时间并不耀眼，而发生转折时是在2013年。
从这一年开始，杜中兵砍掉多余枝干，开始往品牌的“根部”发力，砍掉加盟店，只做直营店；死磕菌汤和毛肚，主打差异化定位，巴奴的差异化是什么？那就是产品。
因此，很多人也将巴奴的成功归结于产品。确实，巴奴将产品主义做到了极致，但餐易君这天听到了一个言论，觉得非常有趣，有人认为，巴奴的崛起并不止产品主义的功劳，更大的因素是战略谋划的成功。
这个观点到是让人新奇，他们罗列了几点巴奴的战略意图，比如，巴奴的成功里面包括了开创了毛肚火锅这个“市场中有心智中无”的新细分品类，也包括深度践行“产品主义”，夯实差异化品牌特色；同时在品牌营销上采取了对立（海底捞）战略，快速制造影响力，下面我们就一起来具体分析分析。
一、占领心智第一，打出差异化
巴奴是第一个从火锅细分品类跑出圈的，而巴奴本身也是凭借着毛肚这个细分品类成功的成为了火锅界的扛把子。
其实，开创新品类的品牌有两个优势，第一是更容易占领消费者心智；第二是在消费者心智中，后来者都是模仿者。
就像是茶颜悦色，以国风为主打引领国潮风新茶饮出圈，而后来的无论是霸王茶姬、还是英歌魂，大家在看到这些品牌的同时都会想到它的前辈茶颜悦色一样。
对于巴奴毛肚火锅来说，其实毛肚火锅并非巴奴的首创，重庆火锅历史上就叫毛肚火锅，即以毛肚为主涮品的火锅，但为什么偏偏巴奴却以毛肚跑出圈呢？
通常对于餐饮企业而言，要找一个市场上没有的新品类是困难的，但是要找一个顾客心智中没有的新品类并不困难。
也就是说，不仅要开创一个新品类，还要把品牌烙刻在那个品类上，才能确保你的品牌成为真正的领先者而非先烈。而巴奴恰恰做到了这一点，“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”这句广为流传、大获成功的广告语，就是最佳证明。
或许很多人困惑，一个小小的调整就能让巴奴翻身，但其实正是因为这个小小的调整，让巴奴与大市场打出了差异化，以差异化的品种来给消费者“洗脑”，占领消费者心智，也以此突破出圈。
二、品牌才是最大驱动力
现代餐饮人和经营者们，都非常了解品牌的重要性，大家的品牌意识也都在不断的增强。在供应饱和的餐饮市场下，认知效率决定商业效率，改变人们对品牌的认知，商业效率将得到天翻地覆的变化。
巴奴的成功，可能正是因为早在很多年前就意识到了品牌的驱动性能，早在很多年前，巴奴创始人杜中兵就说过，“不懂品牌，那一辈子就是傻干”；“品牌力才是竞争壁垒”；“有品牌力才有溢价，有溢价才能推动创新”；“品牌思维就是品牌驱动一切，永远品牌为大，就是死啃品牌这一头”等一系列的话语。
为什么大家都爱香奈儿都喜欢爱马仕？这就是一种品牌效应，对于餐饮来说，也是一样的，品牌有时候对于消费者来说是一种口味、健康、品质的保障。
而这个保障很多时候人们会从你的特点去发掘，比如想要好的周到的服务人们会选择海底捞，比如国潮风奶茶人们第一想到的可能是茶颜悦色，那产品呢？
巴奴想要打造的就是，想要吃毛肚火锅的这群人第一就能想到巴奴，产品就是一种品牌思维。
三、对标海底捞营销战略，快速打实品牌基础
巴奴有一句标语非常有意思，那就是“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”，这句话就很有意思了，很多人觉得巴奴这个标语简直就是“碰瓷”海底捞。
不仅碰瓷，还踩了海底捞一脚，但不得不说，这样的营销方式很快让巴奴这个火锅品牌跑出了圈。
也正是从这句广为人知的广告语开始，杜中兵体会到了“对标海底捞”的强大威力，由此也启发了巴奴确立了对立的营销战略，使得品牌势能进一步爆发。
对立战略可以让品牌与既有的领导者产生好的关联效果，起到借助领导品牌建立认知的作用。
小结：
现在，很多人都在学习巴奴的产品主义，通过以上三点的分析，相信很多人也了解到了学习产品主义的原因，也许他们不能取得像巴奴那样的成功，但也并非毫无益处，毕竟餐饮的根就是产品，你认为呢？
