接上文，12月13日，我在早上8点左右出门乘地铁去门店。
今天恰好是周末，地铁站的人流量并不太多，和前几天工作日里汹涌的人潮相比，简直差了好几个量级，地铁站门口正常通行，并没有用铁栏杆竖立起一道道拐弯抹角的防线，看来周末很多上班族都放假在家美美的睡上一觉。
我要去的海底捞门店比较偏僻，在广州的东郊，因此一共换乘了三次线路，大概在八点四十分左右才到。
我独自拿着行李乘电梯到二楼的门厅，本来昨天约好的广西老表今早给我发消息，说是在网吧有张会员卡的钱没花完，于是昨天至今早整整通宵了一整夜，让我帮他一块把宿舍占了，这位老表也是个人才啊，临危不乱，头天上班就去上网了，I服了U。
于是剩下我我一个人有些落寞地向门店走去，店门前是排队用的桌椅，有几个员工正搁那拖地擦桌子。
这时候，整个商城几乎都没有人，只有海底捞的门店在忙里忙外，可以看到门店过道中有人来回走着。一个员工看我拿着行李，便过来询问，我说是某某店叫过来岗前培训的，他就带着我进去了，在后厨间把行李先放下，然后跟着他找到了一位女领班面前。
那边厢，所有人都在打扫卫生，我前面几个人正在讨论怎么把带有电磁炉的火锅桌子擦得更干净的话题。
女领班在那吩咐了几句话就带着我去了一个包间，说是稍等会，她还叫人拿了一瓶旺仔牛奶和几包零食让我边吃边等，说完又和我聊了几句就出去了，应该是继续指挥打扫卫生去了。
看着桌上那瓶红罐的旺仔，我想起那句广告语：再看，我就把你吃掉。于是我勉为其难地配着几包零食，一个人在包厢里享受这难得的静谧时光。
过了一会，在微信上负责和我们联系的接头人就来了，是个二十多岁的年轻男子，他和我聊了两句后打电话给门店的宿舍管理员，然后就带着我去宿舍了，还非要帮我提行李，在我只有一个小手提包的情况下，我自然婉拒了。
海底捞的宿舍都是就近租房的，因为门店开在商业广场二楼，因此宿舍就租在了与商场同一栋的写字楼公寓上，离店里的路程只有一部电梯的距离。
居住的环境，从表面上看，还是非常不错的，员工宿舍应该也有很多规矩，因此八人间的宿舍非常干净，也没啥味道，宿舍里是不能抽烟喝酒的，并且每天都有安排一位宿舍人员进行值日打扫。
平心而论，海底捞的宿舍环境是非常棒的，除了住的人有点多，其它方面比多数工厂要好得多。
而宿舍一旁的休息室里，还有个小厨房、电视及大型沙发、跑步机等健身器材，最里面则是k歌房，看来茶余饭后的休息设施还是可以的。
我交了30块钱押金，领取到了两把钥匙，一个宿舍门的，另一个是专用储物柜的。
一切入住手续办妥了以后，接我的负责人就在休息厅里和我谈话，大意就是海底捞不养闲人，实际工作也是非常劳累，让我加油努力，用双手创造出最美丽的未来，然后因为我是次日才正式上班，他让我白天出去熟悉一下周围的环境，今天好好休息，明早去门店和另外一批来人一起报到。
现在他们就绝口不提什么光明前程了，而是突出四个字——艰苦劳累，还有两个字——坚持。
宿舍是提供床单被褥枕头的，真正做到了拎包入住，其余的洗漱用品则需要自己购置，我正好回原来的城中村居住地把需要的东西用背包又装了过来。
晚上，回到写字楼的宿舍，上白班的应该还未下班，我在空荡荡的休息室里打了好长一会游戏，约莫九点出头的时候，一个短发的女员工走了进来。
我就和她打了声招呼，并问她是下班了吗，她说还没有，因为不小心没把结账单交给客人，因此被值班经理罚来跑步十分钟，于是她默默打开跑步机，跑了十分钟后用手机录了下来，还让我证明她并未弄虚作假，于是我向手机摄像头那边点了点头，应该是在和值班经理视频中。
看来，这里的规章制度确实非常严格。
大概十点左右的时候，下班的人就渐渐多了起来，k歌房里进去了两个人，一直鬼哭狼嚎了大概2个钟头才心满意足地回去了。
凌晨的时候，一男一女两个年轻的情侣也进了k歌房，但没有唱歌，不知道在里面搞什么，静悄悄的，然后就是聊天的声音，两个人大概聊了近一个半小时。
这时候，我又清醒地睡不着觉，休息室的大厅里前前后后有几拨人来了又走，有煮泡面的，有打王者和吃鸡的，因为全然不认识，因此我的处境就非常尴尬，其实海底捞员工的热情基本上是因工作而不得严格要求自己，私底下和大多数打工仔一样，吵吵闹闹嘴里满是粗鄙的脏话。
为了钱，人们是真的可以改变自己的性情的，毕竟和气生财嘛，这个时代又有几个人和钱过不去呢？
我挨到了接近四点，这才略带困意进宿舍睡觉去了。
< class="pgc-img">12月14号早晨九点，我和昨天没来门店的广西老表约好了时间，一起来到了门店，负责人领着我们去了一个包间，桌子上摆着两盘水果，一个切好的芭乐，一个是小橘子，中间是放了数份零食的别致塑料盒，六个红色的带火锅店品牌标识的红色袋子。
负责人让我们先吃点东西，并说今天还有四个新来的，等会一起认识一下。
陆陆续续进来一个女生，两个男的，负责人翻了翻手机，问道还有一个是不是不来了，群都退掉了？
他打了几通电话，确定那人不来后，似乎对于这种临阵脱逃的事情早已习以为常了，他开了瓶果汁给我们一个个倒上，接着让我们一个个简单的介绍下自己，几个人面面相觑，不尴不尬，负责人就让坐我一旁的广西老表先开始。
老表不善言辞，支支吾吾了半天，说：没什么好说的，总之就是一句话——我的优点是吃苦，我能吃苦！
新来的三个人里除了那个女生比较开朗外，另外两个男同事都依旧比较拘谨，他们之前有做房产中介的、有家里搞建筑破产的甘肃人，那个女生则是之前在工厂做文员工作，怀揣着不同的期许来到这里，也不知道这些人能坚持多久。
负责人随即介绍了下自己，他是陕西宝鸡人，退役军人出身，之前也干过很多种工作，走过许多城市，错过许多机会，他不无感叹地说，之前走了很多弯路，本来今年想在西安自己开个餐饮店做，但是真正了解后才知道，开一个店并不容易，几十万也只是砸出点水花而已。
因此，鉴于他的存款并不是非常多，恰好在旧日同事的感召下，他在海底捞二次入职，并且还跟我们说，这个介绍人原本是他带出来的徒弟，现在已经做到了经理级别，言下之意不无惋惜，让我们以此为戒，想要好好干就坚持下去。
负责人属于带着十几号人的培训师，等到近11点钟的时候，他就带着我们吃午饭去了，吃饭的地方在后厨外的一个隔间里，有荤有素，海底捞的伙食还算不错。
中午的时候，和我昨天经历的一样，几个人在写字楼那里等待着宿舍管理员的安排。
一切办理完毕后，广西老表要出去买双黑色鞋子，我正好跟着他出去随便转了转，商业广场外围商铺，几乎都是做餐饮的，其次就是便利店，看起来这年头除了餐饮食品类的实体店，其余的行业在广场附近都快要绝迹了。
晚上九点半左右就要正式上班了，我回去又睡了一觉，等到九点钟来临，换好白色黄领的后厨服装，扎好红色围裙。
风萧萧兮珠水寒，今天一去兮要上班。
到了门店，正好是员工餐的时间，我好好吃了一顿，等待接下来的指令，约莫十点钟白班和夜班开始交接工作，培训师向我们介绍了夜班值班经理，并将我们托付给了他以后，就回去休息了。
值班经理是个27岁的小伙子，个子比较矮，说话语速较快，脸上的一对小眼睛总是笑眯眯的，以至于经常眯成了一条缝，好像要看穿一个人的心肝脾肺肾一样。
他给我们办理了工牌，带我们走进后厨，提醒我们进入后厨一定要戴网帽手套口罩，然后把我们交代给了洗碗机前面的一个戴眼镜的小伙子，让他先教我们如何使用洗碗机。
海底捞的后厨间，大多数机器是半自动的，各类洗碗机、洗筷机、洗杯机等等不一而足，需要人工参与辅助。
于是在整个夜晚至次日早上，我面对着泰山压顶般的碗筷杯子，洗刷刷了近八个小时，我敢说这八个小时洗的碗筷，已经超过了我人生之前二十多年的总和，在实际参与了海底捞的后厨工作后，可以说至少在餐具卫生上面，海底捞是没问题的，大家可以放心使用，因为我自己家洗碗都没洗那么干净。
中间凌晨2点左右可以休息一个小时并且吃饭，在这里上夜班就有一个福利，经常可以免费吃火锅，除了少数食材不能挑外，其它的食材任君选择，各类售价昂贵的牛羊肉，在这里管够，只要吃得下。
3点钟的时候再次开始工作，洗玻璃杯、再消毒、用消毒水浸泡用过的热毛巾，再放入洗衣机进行三次清洗。
筷子、勺子、夹菜用的铁夹子，都要反复清洗，直到表面发出锃亮的光，我不免要为洗餐具而弯腰俯首，整的我的老腰都快断了。
因为我和广西老表是新来的，大概六点多的时候值班经理就让我们提早下班了，下班之前又和我们唠嗑兼训话，内容大概是海底捞门店的一些基本礼仪，比如平时在前台工作要快走慢跑，动起来。
比如碰到顾客，必须用礼貌用语打招呼——欢迎光临海底捞，比如碰到同事，要微微点头示意并且说一句——辛苦了。
经理安排我们今晚一个学收台、一个学传菜，然后挥手示意我们回宿舍休息，拖着疲倦的身躯回去了，晚上9点半又是下一个轮回，而其他正式员工还得工作两个小时，想想就后怕。
火锅店的员工餐时间是9点、11点、3点半、9点半、凌晨2点，总体来说伙食非常可口，有肉有素有汤，而且管够，所以一个人如果是流浪到一座城市又身无分文，只要能进海底捞打工，吃住方面几乎不用花一分钱。
下午3点左右爬了起来，睡得不是很好，很多人下班回去以后不是立即睡觉，而是聊天、洗澡、用洗衣机洗衣服，各类噪音不一而足，习惯了就好。
我去店里吃点顿饭后，回去宿舍旁边的休息室待着，不一会负责培训我们的领班也来了，有一搭没一搭的聊了几句后，他接了个电话，好像是有人要离职。
不一会儿，昨天刚来的一个小伙子就不干了，领班问他什么原因不干了？
小伙子支支吾吾了半天，最后蹦出了一句：这里规矩太多了。
我在一旁看着，想着这小伙子才上了一早上的班，就已经受不了要离职了，自然是抱着极大的兴致而来，极大的失望而归，短短两天，原本来这家店进行岗前培训的6个新人，已有两个人离去。
其实照我看来，这就是份服务员的工作，工资是比其它小餐馆高一点待遇也好一点，但这可不是白来的，哪有资本家做亏本的生意，更何况海底捞还是上市公司，他们可是得对大股东们负责的，想要拿几千块工资也是不容易的。
领班在那人走后，慨叹道：唉，年轻人，不能吃苦啊！
这倒和吃不吃苦没啥关系，无非是那人觉得合适不合适的问题，有些人觉得付出的劳动和工资不成正比，自然拍拍屁股走人了，一份服务员的工作而已，何必苦苦留恋。
在休息室待了一会我又回去睡觉了，晚上九点左右起来，身体的疲劳消失了不少，不过我发现一个很严重的问题，头天上班我就把工牌弄丢了，应该是早上把工作服扔到洗衣房（海底捞有专人负责洗涤工作服），工牌直接被洗了，也不知道被谁带走了。
在休息室和领班说了，领班皱了皱眉头，最后也没说啥，只是说晚上他去找值班经理再弄一个。
今天又要开始繁重的洗刷刷工作了。
十点钟之时，值班经理安排了一个收台的员工，让我跟着他学习，于是我跟在他身后，听他边收拾边介绍收台的流程，先把桌上的垃圾兼餐具收纳到灰色的方框中，毛巾除外，再压到火锅上面，连同吃剩的锅一块端入后厨。
之后便是擦桌子，千万别小看了海底捞的擦桌子，那绝对是个技术活，光是擦桌子就有三种毛巾，擦沙发又是另一种毛巾，也就是说擦一台桌，光是毛巾就有四种，发明此类擦桌法的人绝对深谙资本论，小小的桌子都是榨干员工剩余价值的利器。
由于晚班的客人较少，收了几张桌子后，我又被安排去了擦工作柜，这一次又换了种棕色的毛巾，配上蓝色的桶，你没看错，在海底捞连擦东西的桶都分门别类，而且非常严格，感觉就像某个强迫症患者制定的规则，当然了，这也说明严格执行流程的门店里里外外确实非常干净，食品卫生方面绝对经得起考验。
擦完了柜子，还要喷洒酒精，祛除残留的细菌，这样才算大功告成。
接下来我又回到了后厨，开始了酸爽的洗刷刷，刷玻璃杯、刷碗、洗筷子、洗夹子等不一而足，凌晨两点吃饭，凌晨三点继续洗刷刷。
这一整夜，基本上都在洗刷刷，最可怕且令人几欲作呕的事情，就是将餐厨垃圾用铁铲铲入垃圾箱，那些客人吃剩的厨余垃圾堪与公厕相提并论。
在海底捞的工作中，我体悟了一个道理，就是人吃剩下的东西不比猪吃剩下的东西干净多少。
大概到早上8点的时候，一切收尾工作完毕，值班经理选择了开会，晚班大概14个人集合站成一排，然后开始报数，经理说——大家早上好。
一群人开始喊口号：好，很好，明天会更好……
此时此刻，我终于体会到了滥竽充数这个成语的实际意义，我跟着大伙动了动嘴皮子，台词忘得一干二净。
值班经理说了一大堆废话，反正散会后我基本没记住他到底说了什么，最深的记忆点是他说最近看了一本书（书名我也忘了），然后问底下的员工，有谁看过这本书。
一个员工举了手，说是一年以前看过，这本书的大致内容是推翻了一种理论，即一个人做某件事长达成百上千个小时后就会成为某个领域的专家，但是这本书说不是这样的，因为当你不思考的时候，你盲目的做了几百个小时意味着错误也伴随着你几百个小时。
大概就是这么个意思吧，听起来和所有心灵鸡汤一样，仅仅只是听起来有那么点道理。
值班经理点了点头，又跑到前边开始发挥他的演讲，他说人要成大事一定要练套路，你看那些老大爷打乒乓球打了几十年，能和国家队十几岁的小孩比吗，肯定比不过啊，因为专业的人受过专业的训练，而这些训练就是某种意义上的套路。
听起来好像是那么一回事，但你仔细一想，这不都是人尽皆知的事情吗？一个普通人打一辈子篮球，也没法和乔丹相提并论，套路训练固然很重要，但在很多领域，天赋恐怕最为重要，没有天赋的人连接受训练的门槛都摸不着。
值班经理嘚吧嘚了近二十分钟，终于说完了，正好接近九点，于是我在店里吃了早餐就回去睡觉了，身心俱疲，在这里工作不仅仅要忍受繁重的劳力运动，还得时时接受各类无聊的嘚吧嘚会议，能坚持下去的人真的挺不容易的。
第三天，因为上面人要来检查，全店开始大扫除，值班经理亲自下场，并且手把手教我怎么用力擦墙壁、刷地面，看他个子不高，干活的样子还是非常专业的，看来从前没少受过嘚吧嘚和专业的劳动培训。
海底捞门店的事务哪怕全都处理完毕，也绝不会让你提前太早下班，有时候实在没事干，人员又多的话，就会让员工进行重复劳动，扫过的地再扫一扫，擦过的机器再擦一擦，这样员工的剩余价值就榨出来了，GDP就上去了。
这些还算好的，最惨的是没事干的时候，给你一块特制的布，慢慢擦地砖上面各种白色的水垢，这项工作堪称变态且无用，因为后厨一整天都要用到水，有水就会产生水垢，这是人尽皆知的事。
反正当一个人闲下来的时候，他们有一万种办法让其继续劳作到天亮。
当然了，这里的值班经理和所有人一样，是一整天都不能闲的，在繁忙的时候他也是要干各类苦力活的，这大概可以给那些底层员工一些心理安慰。
而且这家店的氛围还行，其它店我不知道，在我工作的店里暂时没看到管理人员颐指气使，把底层员工当成出气包，经理们大多比较和蔼，可以和一帮手下打成一片。
大扫除完毕以后，大概八点多了，值班经理又开始简单说两句，这一说又是十几分钟，期间让前后堂进行训练，前堂是擦鞋比赛，后堂是传菜及礼貌用语，约莫近九点钟的时候，开始吃早饭，早饭一般比较清淡，多是喝粥搭配馒头花卷鸡蛋等食物。
第四天晚上，我又被叫去学习收台兼擦桌子，收台也是有严格的时间限制，大台七分钟小台五分钟，将收拾厨余餐具的转移箱放在火锅上方，一起端入后厨，再将火锅的汤汁倒去，对于新手而言，一不小心就会被滚烫的汤汁溅到，而且这还是个体力活，一个桌子数个人的餐具加上铁火锅本身，重量还是不轻的。
在11点以后，门店基本就开始收拾b区了，这个时间点来的客人都会引导至a区，然后开始b区的清洁工作，清洁好桌椅后，我就开始擦工作柜及收拾柜里的转移箱，这个岗位倒是不怎么累，但要蹲在地上挺长一段时间，以便于擦洗柜子。
2点以后开始吃员工餐，到了3点以后门店就开始收尾工作了，这时候基本上就拒客了，但有时候门店的桌数不够，值班经理就会一直招待客人，桌数够了就会对前来用餐的客人进行劝离。
桌数对于值班经理来说，也是一个考核内容。
深夜班是一个集体，只要一个岗位的工作没有做完，所有人都不得下班，因此深夜班的气氛还是可以的，反正在这个店，我基本没看到深夜班的员工之间有什么矛盾。
八点多的时候工作完毕，一个穿白衬衫的领班叫我们开会，他说昨天的夜班经理调去了白班，以后他就是我们的夜班经理了，我说今天怎么一整晚不见经理出现。
新官上任三把火，他说了几句后，公布了深夜班各个岗位的人员编排，又说了一大堆看似有用的废话（我全然忘了他说了啥），然后大伙总算下班了，回去早早地抢占洗浴间，因为太晚去洗的话热水是跟不上的，在这大冬天的，即使宿舍里有空调热气，那酸爽的滋味也很不好受的。
第五天基本重复之前的工作，在前堂后堂四处跑腿，我就一块砖，哪里缺人手就往哪里搬。
大概在七点的时候，店里的老员工说今天早点干完早点下班，因为新来的夜班经理没那么多事，我笑了，心里觉得他还是太年轻了，经理新官上任，怎么可能让你那么早下班，他必然是要开会说两句的。
果然，近八点的时候，再次开会，夜班经理又嘚吧嘚了半天，别问我到底说了啥，因为我真的一句没记住。
海底捞正常是上六休一，因此这算是我第一阶段的最后一天班了，夜班经理让我系统的学习了收台工作，准备让我在培训期间以收台为业，收台大概是最苦最累最脏的活了，收拾客人吃剩的食物和桌面垃圾、火锅汤汁、客人用过的餐具，清洁桌台工作柜、加料机，清理后厨厨余垃圾、倒垃圾桶，清洁用过的抹布拖布，还有门店的消防打点等等各类收尾工作，非常劳累的一个岗位，不像后厨的大部分工作，由半人工加机器参与的那些岗位，还是相对比较轻松一些。
第二天早上正好是中国的传统冬至，经理早让人弄好了饺子馅和包子皮，用来给大家伙包饺子吃，于是我和广西老表就在店里等别人包饺子吃，老表问我别人包饺子我们就在这看着是不是有些不好，我笑了，难道我吃别人包的饺子还不可以么？
于是在九点多的时候，大家在海底捞的火锅里放满了饺子，开足火力将其煮熟，这还是我第一次用火锅煮饺子吃，味道真的很不错，可能也是因为吃别人包的饺子的缘故吧。
吃完回去洗了个澡，一觉睡到了大晚上，今天晚上老子不上班，休假的时间到了。
晚上和广西老表去网吧上网，买了一袋瓜子一包辣条两瓶啤酒，开始了通宵之旅，打开了半年多没玩过的英雄联盟，发现界面大改，连各个装备的图标都换了。
于是我在白银级别屈辱地被人打成狗，四连跪后广西老表垂头丧气，又不好对我发作，只好说下棋去了，看他一个人孤零零的和一大堆挂机号打云顶之奕，我禁不住有些泪目。
今时不同往日，想当年二十出头的时候，连续十天半月出去通宵达旦打游戏，心里觉得其乐融融，现在不一样了，大概凌晨两点多的时候我困得眼睛都快闭上了，感觉一切索然无味，现如今不光是猪肉涨了，连通宵都从十块钱涨到了二十块。
次日早上七点多，我和广西老表便提前下机了，别人休假都是出去大吃大喝浪去了，我们这两个打工仔啊，只能索然无味的在网吧里度过，唉，想当年……不提了，年少不知光阴稀，后来方觉误终身。
广州的冬日，刮风之时阴冷无比，我只穿了两件薄薄的衣服，又在没开空调的网吧干坐了一晚上，手脚冰凉，出去被风一刮，浑身都哆哆嗦嗦起来，还好广西老表请我喝了杯豆浆还有两个叉烧包，回到宿舍开启空调，总算可以美滋滋的睡上一觉。
平时门店晚班和周末不同，只要十点到岗即可，我睡到九点多的时候，被夜班经理叫醒，还塞给了我一部对讲机，说今天的收台就全部交给我了，因为原本收台的员工正好休假一天。
接下来一整晚，我端着火锅和超载的转移箱在前后堂飞奔，跑得满头大汗，应该来说收台这一关是最难过的，很多人都因为受不了这样的工作强度而离职了。
后厨洗涤餐具好歹还能摸摸鱼，而收台则一刻不得耽误，对讲机里前堂员工催命符似的向你呼叫：某某桌可以收台某某桌可以擦台某某个工作柜需要清理下转移箱。
我这才明白发放对讲机的妙用，疲于奔命的我发挥阿Q的精神胜利法，提醒着自己，这不过是一份工作而已，世上那些省长市长，大多数不也是尸位素餐混口饭吃嘛。
本质上来说，所有的工作也没什么高低贵贱，世上的工作就是自己干不干得了的问题。
司马迁几千年前就在货殖列传里面说了，一个人没钱的时候干体力活，稍微有些积攒后，就可以发挥聪明才智干些小生意，发挥主观能动性，创造出一片新天地。
而海底捞的大多数员工，都在按照太史公所言，处于出卖劳力换钱的时候，等到他们手中握有一定积蓄以后，就会和这里繁重的劳作说拜拜。
至于他们远走高飞后的下一站，前途是否就光明正大呢？还是陷入下一个轮回之中，想到此，我不禁陷入了深思。
7次，一家火锅店的日翻台次数；5000万，一家旗舰店的年营业额；2000万，一家火锅连锁企业的年客流量；6个月，一家新店从开店到回本盈利的周期。
20分钟，是海底捞规定的员工住宿地点到上班店的步行最长时间；50万，是海底捞一家店每年在员工住宿方面的成本；100万，是海底捞每年用于治疗员工和直系亲属的重大疾病的专项经费；800万，是海底捞为核心高层离开创业时的补贴资金。
这些数字是一家中国最传统的火锅店的素描，不过，人们记住这家火锅店的原因却不是这些数字，而是令所有到过这家店的顾客的超好口碑。它就是如今被上至高校商学院，下至不同行业的企业进行研究揣摩的海底捞餐饮连锁公司；教授拿出“潜伏”的精神，誓要揭开海底捞发展背后的“所以然”；媒体不惜“穷追猛打”，定要揭开“口碑”背后的秘密；企业不惜老板亲自一趟趟地“吃”在海底捞，倒要看看“它的员工为何总是能发自内心的热情四射”。这，这究竟是一家怎样的企业？它的掌门人张勇究竟是怎样打造了这样一支令人叫绝的团队？难道做企业也有密而不传的“秘技”？
带着这些疑问，《新领军》记者辗转采访到张勇。之所以辗转，是因为张勇一直不愿意走到前台，用他的话说“我们没有说的那么好，而且我怕说的多做到的少。”在拒绝了诸多媒体甚至包括中央电视台的采访后，张勇终于答应接受我们的采访。之所以能够接受《新领军》的专访，或许是由于我们的执着与真诚，而这又正好与张勇这个倡导像家人一样对待顾客的领导力大师的理念相吻合。于是，《新领军》记者远赴成都，在张勇的家门口畅聊海底捞的“内幕”，而后又相继采访了海底捞组织架构中最重要的几个关键环节——普通员工、店长、区域召集人。我们力图深入解开海底捞“微笑”背后的秘密，力图让读者看到一个真实的海底捞——它的成功基因与它的隐忧。
内幕一：把顾客当家人看待
人们都一致认为服务是海底捞成功的秘诀，只不过，对服务深刻认知的逻辑内幕，却来自张勇最初的创业体验。“吃到一定时候，舌头已经麻了，能感知到的是服务，却没有味道。”
海底捞是一家火锅店。
去过这家火锅店的人想必会留下深刻印象：你若没有预定，踩着饭点去吃饭，几乎都要排队，一排就要半小时甚至一小时。到其他餐厅吃饭排队等个十几分钟可能就让人心烦了，在海底捞你不但不心烦，或许会感到是一种享受，期间可以上网，下跳棋、象棋、围棋、玩扑克牌，有的地方甚至还有麻将可打；瓜子、水果、饮料、点心随时奉送，如果需要，专门有人给你擦皮鞋，女士还可涂指甲?等等服务不胜枚举；
当被叫到号的时候，很多人是带着欣喜的心情走进餐厅，扑面而来的是人声鼎沸的如集市般热闹的就餐场景，只见服务生一个个小跑着，累得满头大汗，一旦看到顾客，马上给你一个发自内心的微笑，就像见到亲人或好友时那种喜悦的微笑。
当你点菜的时候，服务生会提醒你可以点半份，还会告诉你已经点得差不多了，再多就是浪费。和一些餐厅的服务员拼命给你推荐大餐形成了鲜明对比，此时已让你不得不对这家餐厅产生好感了。对戴眼镜的顾客，服务员还会给送上一块柔软的眼镜布供你擦拭，手机套也会给你备用。最后结账的时候，尽管不会很便宜，但你会觉得很值，下次还想来，甚至介绍朋友来。
张勇是海底捞的老板。
在张勇四张桌子摆摊麻辣烫之初，厌倦拖拉机厂电焊工作的他并没有想到未来自己在餐饮界被人们记住的是“家人般的服务”。光临海底捞的顾客，口碑中跳动的词汇都是“服务”，而且是家人般的服务。正是麻辣烫刚开业时一顿味道很苦的饭菜促成了张勇对于服务的深刻理解——一位大姐，因为他服务好，忍受了难吃的饭菜，并向其表达谢意。张勇在感激的同时，发现优质的服务能够弥补味道上的不足，真诚服务会换来回报。
1994年，张勇的第一家火锅店开张了。“我做火锅是偶然，但也算歪打正着，因为火锅相对于其他餐饮，品质的差别不大。”当然了，这也就意味着差异化会成为这个行当的竞争策略之一。除了张勇，这个火锅店还有三个股东——张勇太太、张勇同学、同学的太太，标准的创业搭档。然而，开业之后的生意却门可罗雀，每天冷冷清清。张勇记得很清楚的是，当时有一家住在火锅店楼上的人家，每天都会有十几个人下楼吃火锅，却从来都是路过他们店而到边上的另外一家火锅店。“因为他们每次走到楼下，往里一看，‘哦，还是没人’，然后就走开了。’”于是，张勇想了个办法，每天都在楼边的楼梯口等他，并设法打听到了这家男主人的名字。
“第一天我说魏大哥好，第二天又说魏大哥好。终于有一天他进来了。我很激动，但是完了他说你这个味道不好。我说哪里味道不好？他说我也说不出，但是那家有一种香辣酱，你们要把这个研究出来。我说开火锅的没有什么祖传香辣酱，火锅好吃肯定是因为买到味道好的香辣酱。最后我终于买到了这个香辣酱，让我太太送上去，让他来鉴定一下是不是他说好吃的香辣酱。当时他非常感动，你可以想象这桌客人在未来非常长的一段时间都是我的忠实顾客。”正是凭借着能够让顾客感受到家人般的服务，开张不到三个月，海底捞就开始排队，而且越做越好，逐渐做成简阳市的最大火锅店。
或许就是这次经历，让张勇对服务有了重新的认识，“火锅味道一般，那就只能态度好一点。客人要什么，速度快点；有什么不满意，多陪笑脸。因为我们服务态度好、上菜速度快，客人都愿意来吃，做的不好客人会教我做。我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋?无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。”这应该是海底捞服务意识在张勇心中的最初真切感受，“我这个人对‘餐饮服务’没有什么定见：没有什么这个能做，那个不能做。只要是顾客有需求，我们就做。”
内幕二：把员工当做家人
餐饮业来就餐的顾客是人，管理的员工是人，只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透过他们去传递海底捞的价值理念，因为把员工当家人才能让员工把顾客当家人。
观察海底捞服务的秘诀，无非有两个关键点：把顾客“当成家里人”；把员工“当成家里人”。
怎样对员工像家人一样好？
首先要找到值得我爱的人。即成为家人的条件。
海底捞选拔员工，最基本的是人品考察，第一，正直、善良，这是做人的基本原则；第二，孝敬父母。懂得养育之恩的人，就会有感恩的心，就会对组织忠诚；第三，认真勤奋。无关你来自农村，不管学历高低，勤能补拙，天道酬勤，只要勤奋努力，这样的员工就能进步成长。
其次，把你爱到底！
先解决安全感。
要让值得爱的人对我死心踏地，对组织忠诚。要研究他（她）的心理。餐饮业服务员大部分来自农村。一个从农村出来的人来到城市打工，首先关注的是生存，一个单位能给我多少钱？来海底捞工作，不用担心，工资肯定比同行业高；
接着是吃住，海底捞全管，而且让你吃住的比家里还要好，让员工住在有空调的24小时公寓，随时可以洗水澡，晚上九点还供应夜宵，酸奶面包一应俱全，海底捞北京一个店的店长参加我们《新领军》杂志举办的新领军俱乐部沙龙分享时说，“当我看到宿舍被子那么干净，叠的那么整齐，打扫卫生的阿姨那么勤快的清理卫生，居住环境非常温馨，我就感觉这就是我的家，心在北京有了落地的感觉。”
如果你的姐妹从乡村初次来北京打工，你一定担心他们路不熟，会走丢；不懂规矩，会遭城里人的白眼。在最初的一周时间内，海底捞提供培训的内容没有别的，除了工作技能培训外，就是对员工嘘寒问暖，让他们适应新的工作和生活环境，包括怎么看北京地图，怎么用冲水马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯?
离家在外地打工，特别是生病的时候更会感到孤独。没有关系，生病时员工会送上可口的饭菜，领导还会带着慰问金来探望。
家中的父母都希望在外打工的子女有出息，而子女也希望能让家中的父母过上好日子，能为家挣钱。海底捞为优秀员工发的奖金，一部分会直接寄给员工的父母，并为父母上保险，父母有病，公司还会派人送上慰问金。
有孩子的员工，自然担心孩子的上学等成长问题，公司专门在简阳市建立了子弟学校，请一流的老师来授课，解决员工子女上学问题。
凡此种种，海底捞解决的是员工的后顾之忧，给员工安全感。只有员工在组织里拥有了安全感，心就会稳定下来，就开始对组织忠诚。
“其实，海底捞之所以让大家感觉服务比较好，可能关键就在于我们都是在用心服务，都是当做家人一样的真诚。而要想让员工对顾客像家人一样，那很简单，老板就得像家人一样对待自己的员工。”张勇对《新领军》如此表示。
内幕三：管理者从传菜员做起
海底捞所有的管理者都是从最基础的岗位做起，通过内部的轮岗让员工熟悉各个岗位，针对每个员工进行相应的培训，让工作场所成为管理者的“商学院”。
既然把员工当做家人看待，就要给予每个人公平的改变命运的机会，而张勇也对《新领军》表示“海底捞服务好的非常关键的一点就是让每个人能感受到公平的内部晋升机制。”正是基于对人的深刻理解，张勇一直认为公司的人力资源部门是核心。“我认为人力资源部是最重要的部门，不能够独立，领导一定是有实权的人物，哪怕是挂名。我就兼着海底捞公司人力资源部的部长，几大部门领导是副部长，分公司老总也是各地人力资源部的部长。为什么海底捞的服务好、为什么海底捞的员工总是那么真诚地对待顾客，我想最大的原因，可能就是我们有个公平的晋升制度，让所有人都能够真的感受到海底捞就是这样一个平台——双手改变命运。”这是张勇对于海底捞为什么服务好的注解。
“在我看来，每个人都有理想，虽然他们中的大多数人来自农村、学历也不高，但他们一样渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一样舒适体面地生活，他们也愿意为追逐梦想而努力，用双手改变命运。我要让他们相信：通过海底捞这个平台，是能够帮助他们去实现这个梦想的。只要个人肯努力，学历、背景这些都不是问题，他们身边榜样的今天，就是他们的未来。”
对海底捞的员工来说，如今已经是大片区总经理的袁华强就是身边活生生的例子。这个从农村走出的高中毕业生，19岁加入海底捞，最初的职位是门童，现在已是北京和上海地区总经理。像袁华强这样大孩子一样的年轻人，独立管理着几百名员工，每天接待成千上万名顾客，每年创造高达几千万的营业额。他们不曾读过大学，但是他们脸上有着名牌大学毕业生未必有的自信。
晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心保障。因为管理者要是没有做过服务员，再换位思考也是近台看戏。看戏的，哪怕是票友，也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。海底捞的晋升政策除了能保障管理层洞悉服务员的冷暖外，也让普通员工感到公平，于是他们笑得自然，笑得真诚。“我看到有的餐厅训练服务员，微笑要露出八颗牙齿，嘴里夹着根筷子训练，我说那哪是笑啊，简直比哭还难受，那些僵硬的笑容，并不是发自内心的。海底捞从来不做这类规定，激情+满足感=快乐，这两条都满足了，员工自然就会快乐，并把这种情绪带到工作之中。”
在海底捞，公司会给你明确的晋升方向：从管理线、技术线、后勤线三个通道让不同岗位的都有机会晋升，所有的高管，包括店长必须从最基层的员工开始做起，一步一步升级上来。这种晋升制度，让所有的员工都感到了公平，哪怕你今天是一个切菜的厨房小工也有机会升级，这样让有能力和追求的员工都能够在这里找到发展的方向，几乎没有晋升的天花板，即使你当了店长，还有更大的区域和连锁店给你提供施展的空间，只要你想，海底捞给你早就设计好的职业生涯的舞台。
“加入海底捞的员工，流动率在头三个月以内会比较高，因为生意太好了，确实太累了，三个月到一年之间有所降低，等过了一年就比较稳定了，能做到店经理就非常稳定了。海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上，但有很完善的晋升机制，层层提拔，这才是最吸引他们的。绝大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的。我们会告诉刚进来的员工，你只要好好干，我们一定会提拔你，这是我们的承诺。”
内幕四：“人人都是管理者”
当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞员工都是管理者，海底捞是一个由10000名管理者组成的公司！
既然把员工当做家人一样对待，那么就要像家人一样信任他们。在很多人眼中，张勇对于下属的授权简直“胆子大的吓人”。“如果亲姐妹代你去买菜，你还会派人跟着监督吗？当然不会。”所以，海底捞200万元以下的开支均由副总负责，而他们同张勇都无亲无故。大区经理的审批权为100万元，30万元以下的店长就可以签字。
如果说张勇对管理层的授权让人吃惊，他对一线员工的信任更让同行匪夷所思。海底捞的一线员工都有免单权。海底捞的一线员工如果认为有必要就可以给客户免费送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。在其他餐厅，这种权力起码要经理才会有。因为顾客从进店到离店始终是跟服务员打交道，如果客人对服务不满意，因此把解决问题的权力交给一线员工，才能最大限度消除客户的不满意。在海底捞这种对于员工创新性的工作，不仅给予足够的授权，而且还给予积极的奖励，如果你的新想法一旦被公司采用，就将会得到相应的奖励，比如给顾客的手机准备个塑料套以免溅上油等微创新便迅速发现并推广起来。
不过人本专家高贤峰向《新领军》表达了对于这种授权的相应约束的担忧，“给予员工免单的权力，关键在于如何给予相应的约束机制，使其不至于滥用。”
“管理层级上，也没有人直接向我汇报。公司设立了由7个部门领导组成的总经理办公会，每个月开一次会，没有特殊情况我都会参加。”
当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞员工都是管理者，海底捞是一个由10000名管理者组成的公司！难怪张勇说：“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。如果你是海底捞的同行，想想看，你怎么跟这10000个总是想着如何创新的脑袋竞争？
内幕五：“家人”也要有规矩
一个充满爱的家，一定要有规矩，否则就不是真正的爱和家。给人最大信任的同时，海底捞并没有忘记监督。
当然基于以上的印象，你就以为海底捞是一个乌托邦，那你肯定大错特错。“不是。我是个现实主义者。”与晋升制度、授权等相对应的是严格的考核制度，在张勇的办公室墙上，就张贴着对店长以上干部的考核表，考核分了多个项目，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定的标准。
做事的时候给你充分的信任，但是犯了错就要受到处罚。在海底捞，员工犯错，上级领导受罚。一个正直的人，自己犯了错，却让自己的家人受罚，内心的负疚感胜过一万遍的教育。现任西单店的店长陈群兰当初因为自己的疏忽采购时多花掉了30万元，结果是他的上级领导从家中拿出自己存款给补上了，到现在她说起此事时都歉疚的流泪。
对于餐饮连锁企业来说，店长起着极为重要的作用。在海底捞对于店长的考核只有两个指标：一个是顾客满意度，一个是员工满意度。但是对于这两项的考核，很多企业又往往觉得很难设定可操作的标准进行考核。曾经有一个牡丹园的店长，虽然在公司的业绩也很好，但就是员工激情和顾客满意度达不到，因而被撤掉了。那么这些不易评价的考核内容，海底捞是如何评价的呢？如员工满意度中的“员工激情”，总部会不定期对各个分店进行检查，推行神秘顾客计划，检查中服务存在的问题。看员工的注意力是不是放在客人的身上，看员工的工作热情和服务的效率。如果有员工没有达到要求，就要追究店长责任，“你平时是怎么要求的？你是怎么带动的？”一次可以原谅，可以给机会，几天后再派人检查，员工的服务是否快速、准确、热情，是否能够马上完成顾客的要求，是否快速准确，大方得体。
直到现在，海底捞单店甚至没有财务报表，“过度强调数字会伤害员工工作积极性和顾客满意度”。2009年夏天，张勇就发现北京某分店的免费西瓜不甜，相关负责人解释，西瓜贵了，一个月需要2万多元。“既然2万元都花了，为什么不花3万买更甜的西瓜呢。这么松散的利润考核已经让基层员工很紧张了。”张勇对《新领军》表示说。换个角度来看，这恰恰是张勇的高明之处，他并非是不看重财务指标，而是他将完成财务指标要具备的条件都琢磨清楚了，只要关注这几个条件是否完成，也就意味着关注了财务指标是否完成。
张勇坦诚，每个店的店长、员工都很努力，而且很多财务指标跟员工的努力关系不大。考核财务指标对员工不公平。而且，考核财务指标的结果往往是逼着人们去凑数字——人们总是想要展现自己好的一面。过分强调数字化评估的管理者通常有两个弱点：第一，懒惰或是不自信，只能通过数字手段量化；第二，试图营造人为的“公平”，用数字说话，而过分的强调小范围内的公平反而会造成更大范围内的不公平。
张勇告诉《新领军》，干部的一切作为必须让绝大多数员工接受，如果大家不能接受的话，他的领导力与影响力会下滑、业绩会下滑。“并且，海底捞有一个公开信息源监督制度，每一个分店都会选举两个普通员工做信息源，对本店管理方面出现的一些问题以书面形式向总部反映，每个月都必须要有，张勇看过后，再转到监察部备案、核实。如果确定反映的问题属实，就会转给该部门的领导进行处理。”
据统管北京地区的召集人林忆介绍，在海底捞，店长们工作压力并不小，每位现任店长拥有三次冲A的机会，每次半年时间，如果连续三次都冲不上A，这位店长将被降职，但还是有机会。“要是放在别的公司估计大家都很难接受，但在海底捞，干部们能够承受。”
内幕六：跳出四川，寻找利润洼地
选择跳出四川开店一线城市，张勇为海底捞寻找到了竞争的利润洼地。
对海底捞熟悉的人如果到四川可能会发现一个有趣的现象，那就是声明鹊起的海底捞在四川除了简阳老店外，再也没有一家店。问及张勇为何不再四川进行开店扩张时，张勇回答的很简单，“利润率太低。”不过，这或许只是其中的原因之一。
就火锅而言，四川最具普遍性和代表性，在这样的火锅之乡，无论是火锅的味道还是火锅店的服务其实都具有极大的雷同性，因为四川餐饮业本就服务意识很强，这无疑会让当地的火锅竞争极为激烈；相比四川，北上广深等一线城市，餐饮业已然非常发达，人们对于餐饮的需求已经远远不是停留在味道，而更多地是一种氛围、感受，这种心理的需求正好为以家人般服务为立足之本的海底捞提供了契合。这种顾客心理的需求正是张勇为海底捞在一线城市找到利润王洼地的背后逻辑。
于是，当出川的机会来到时，张勇迅速选择了到省外开店。“1998年，有一个客人说你怎么不考虑到省外发展呢？于是，我决定将‘海底捞’的牌子做到外地去，海底捞走出简阳的第一站，选在了西安，因为西安那边有人愿意和海底捞合作。但事与愿违，海底捞刚到西安头几个月都接连亏损，眼看就要把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光，危急关头，我果断要求合伙人撤资，委托我派过去的得力助手杨晓丽全权负责。”
此时张勇态度已经很明确，“西安店必须重拾海底捞服务制胜的理念，要按我的思路去经营。”
当海底捞在西安重拾服务制胜的理念，将海底捞的“家人”感受传递给顾客，很快重新“召回”顾客，短短的三个月，海底捞出川后复制的第一家店终于在西安活了过来，而且还火了起来。
海底捞在西安的挫折与成功，无疑让张勇对服务又有了更深的理解。在经营策略上，选择走出四川进军北上广深等一线城市为海底捞找到了足够的市场空间，“像家人一样对待顾客”成为海底捞无论是何种情况下都必须坚持的最大法宝，而“像家人一样对待员工”无疑是最终实现对顾客的承诺和海底捞实现商业价值的最终落脚点。
<>摘要：本文从内部控制的五个要素出发分析海底捞餐饮股份有限公司的管理模式，以揭示海底捞成功的内在原因以及其目前所面临的各种风险。
关键词：内部控制 管理 风险
一、引言
内部控制是一个主体的董事会、管理层和其他员工实施的，旨在为实现运营、报告和合规目标提供合理保证的过程，是企业管理中不可缺少的一个部分，是企业实现其目标的必要因素。海底捞作为我国目前餐饮行业的前沿品牌，在其发展壮大的过程中无疑离不开正确而有效的内部控制，但是随着竞争压力的不断提升，海底捞也需要适时改进内部管理以面对风险，巩固其行业地位。
二、内部控制五要素
（一）控制环境
控制环境是指为在组织中实施内部控制提供基础性的一系列标准、流程和结构。控制环境主要由组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化等方面构成。
（二）风险评估
风险评估是通过动态和反复的过程，识别和评估影响组织目标实现的各种风险，能够为管理风险奠定基础。
（三）控制活动
控制活动是指通过政策和程序所确立的行动，旨在协助确保管理层关于降低影响目标实现的风险的措施已经落实。
（四）信息与沟通
信息是主体履行内部控制责任以促使目标实现的必要条件，沟通可以使得员工了解内控责任及其对实现目标的重要性。沟通包括内部沟通和外部沟通两个方面。
（五）监督活动
监督活动是指通过持续评估、单独评估，或者两者结合，以此确认内部控制要素是否存在并持续进行。
三、海底捞内部控制现状分析
1994年至今，22年间海底捞有一个街边的麻辣烫小摊发展成以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的在全国有109家门店的大型跨省直营餐饮品牌火锅店。这样一个迅速发展的企业，其内部管理的模式更是引起了大家的广泛关注。从内部控制的五个要素来分析海底捞的管理模式，主要能得出以下结论：
（一）控制环境
1、组织结构
海底捞的组织结构表面上看与其他餐饮企业并没有什么差别，是简单的职能式结构，但是在权利上，海底捞创新性地建立组织授权制度。在该项制度之下，企业上至副总经理下至每一个服务人员都有相应的财务权利，在其财务权利范围内可以直接行使。每一个服务员拥有免单权，都可以自主决定给客人免费送菜品甚至免单，并且有权利处理在服务过程中所遇到的一切问题。通过放权制度激发各级员工参与的热情，也为海底捞能够提供差异化的服务奠定了基础，成为海底捞成功的一大重要因素。
2、发展战略
在发展战略上，海底捞一直走的是单一业务和单一品牌，专注于火锅市场。同时海底捞注重服务至上，提供差异化服务，包括在等餐时为顾客擦皮鞋、修指甲，提供水果、饮料、娱乐设施；在就餐时为戴眼镜的顾客递上绒布，为头发长的女生递上橡皮筋，为防止弄脏手机递上专门包手机的塑料套。这样的被称为“变态服务”的服务模式曾让海底捞在竞争异常激烈的火锅餐饮中独占鳌头。
但是，目前海底捞坚守仍一个品牌“海底捞”，一个品类“火锅”开始变得风险重重。餐饮业是一个不可能产生垄断巨头的行业，甚至垄断一个品类都难，坚守一个品类的结果就是，你的优势会逐渐被市场新进者吞食。近两年来，新的火锅品牌就不计其数，海底捞的服务模式也被不断模仿，“变态服务”渐渐成为常态服务。同时，同列国内一线餐饮品牌都已经开始构建自己的品牌矩阵，涉足到火锅领域。因此，海底捞要在餐饮行业做大做强，可以适当地发展多元化战略，发展新业务，建立新品牌。
3、人力资源
海底捞及其重视员工的管理、培养和选拔。在选拨员工上，作为服务行业，董事长张勇选择服务员的标准中主要的一条就是出身农村，学历不高，肯吃苦，要求改变现状。张勇认为这样的员工更加认真勤恳，努力工作。在对待员工上，让服务员都能像自己一样用心是张勇的基本经营理念。因此海底捞为员工提供了良好的住宿条件，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点，为员工解决子女的教育问题，让员工感受到家的感觉。在激励员工上，海底捞几乎所有的高管都是服务员出身，他们通过自己的努力和才能，一步步由服务员走到高管。且对于没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也能够得到认可，成为功勋员工，略低于店长的工资。这样的激励机制使员工更有服务意识，能够忍受高强度的工作，由衷地对顾客提供优质的服务，使得海底捞的服务质量一直保持高位。
但是，近两年随着海底捞的不断扩张，员工数量也在急剧增加，海底捞的人员选拔和晋升机制无法为企业提供足够的优秀干部，人力资源尤其高级管理人才缺乏。同时，海底捞严格的管理机制与高强度的工作与当代80后、90后年轻人的个性化需求有直接的冲突，物质条件无法满足年轻员工的需求，同时，海底捞的员工的推荐制度使新进员工与之前的管理层之间有裙带关系，导致企业内部勾心斗角、拉帮结派严重。这些问题都需要海底捞及时改变其人员的选拔和激励机制，使得其更加适应急速扩张的企业规模。
4、企业文化
家文化是海底捞企业文化的常用词。海底捞企业文化的核心在于激发和激励人性中善的因素，通过在员工福利、劳保、培养上的投入，实际上保障了员工满意率，也降低了员工的流动性，提高了员工的忠诚度，体现家文化。
但是，近年来行业竞争压力的增强、员工数量和流动率的增加，使得海底捞家文化的文化凝聚力逐渐下降，新进员工对于家文化的认同度不高，不利于企业文化的发展。
（二）风险评估
1、战略目标
海底捞的目标是成为中国火锅第一品牌，通过平衡计分卡可以分解为以下四个方面：在财务层面，坚持着低成本控制；在客户层面，重视客户满意度，为客户感受到最舒适的服务；在内部经营流程层面，建立了物流配送中心保证原料供应，同时通过坚持差异化服务来管吸引和留住顾客；在学习与成长层面，注重员工的工作积极性，建立人性化的激励标准。 2、风险评估
海底捞的运作模式使得海底捞在成立20年中迅速发展，并成为许多餐饮企业包括国际知名的餐饮企业百胜学习的典范。但是随着近年来餐饮行业尤其是火锅业的迅速发展，海底捞多年不变的管理模式开始出现了漏洞，面临以下各种风险。
（三）控制活动
< class="pgc-img">面对各方面不同的风险，海底捞采取了以下相应的控制活动：
1、授权审批控制
海底捞为了防止授权制度被随意使用，建立了完善的财务监督，实行收支两条线，除小额零星支出外资金全部由集团总部统一对外支付，一般从申请到最终付款至少有四个人的复核和审核，使得资金安全零风险。但是这不可避免地降低了企业的效率。
2、实物控制
海底捞重视食品安全，建立了北京、上海、西安、郑州四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，形成采购、加工、仓储、配送一体化。但是就算流程可控，海底捞依旧无法保证一个各项资质安全的食品供应商，依旧存在食品安全的隐患问题。
3、绩效评价控制
面对日益严峻的竞争市场和不断扩大的企业规模，海底捞引进了计件工资和末尾淘汰制度。计件工资的存在，虽然提高了员工的工作效率，但是却一定程度上伤害了员工间的相互关怀，也可能带来顾客满意度的降低。作为门店考核制度的末位淘汰制有助于快速提示店长及下属的能力，为海底捞的迅速扩张提供保障，但是也不可避免的增强了各个门店之间的竞争态势，恶化了店长之间的关系，损伤了企业利益。
（四）信息与沟通
2009年海底捞成功建立并完善了涵盖企业“人、财、物、产、供、销”的完整的信息管理体系。信息系统的建立，为海底捞各门店间的管理与考核提供了良好的信息基础。
海底捞的内部沟通是非常顺畅、有效的。因为海底捞内部所有的管理层必须从普通服务员做起。在这个规定之下，海底捞从老板到副总、大区经理、店长都有共同的经历。一旦有了共同语言，沟通中就毫无疑问地顺畅起来了。但是近两年来出现的企业内部拉帮结派以及老员工欺诈新员工的问题都反映了海底捞的内部沟通开始出现了问题，海底捞需要重视人员流动加剧后的沟通方式的改变。
（五）监控活动
海底捞有一套完整的监督体系，店长每天对当天的服务进行总结反思，总部通过管理系统掌握每个门店损失，财务部门设置专门明细科目核算损失成本，并定期进行单店、区域、全公司的分析，给管理人员提供建议。
四、结束语
由上述分析可知，海底捞有其成功的必然原因，因为从内部控制的各个方面都能看出海底捞的管理优势，使得其能够成为中国餐饮行业的典范。不过，我们也不免能够看出海底捞目前在管理模式上的不足与隐患，因此，海底捞要实现持续发展，需要与时俱进地完善内部管理。
