章妹说

管理者的任务到底是什么？简单地来说，我认为管理者最核心的任务就是打造卓越的企业。

怎么打造呢？有三点：

• 绩效为先
• 使工作富有成效，帮助员工取得成就
• 管理组织造成的社会影响

具体怎么讲？华章妹邀请了大型欧洲企业北亚区商务经理格雷老师，为大家深度解析以下，Enjoy：

作者：格雷

来源：华章管理（ID：hzbook_gl）

01 绩效为先

任何企业第一要义就是获得经济绩效。

企业管理层的每个思考，每个决策，每个行动都一定且必须且应该以经济绩效为第一重要的思考维度。

近些年融资是一个热潮，很多人都跃跃欲试地想去创业，大家看到了阿里、腾讯、百度，看到了一大堆的企业通过融资，通过快速的扩张，成为了一个大的企业，获得了非常好的经济回报。

大家就认所有的产业都可以用这种方式去迭代，去获得加速，并且获得成功。

什么样的企业需要大笔融资呢？我认为有两类企业需要大笔融资：

1.平台型企业

需要通过融资迅速地占据消费者的心智和使用习惯，达到类似垄断的局面，然后基于此去实现自己成为大平台的一个目标。

因为平台只有大了才能够具有话语权，才能够在议价能力，在产品的上新维度，在所有维度都能成为一个王者。

2.拥有非常强大的核心技术的企业

这个技术可能需要一笔资金去实现它的一个标准化生产，大规模生产。

可能需要动用设备的变更，可能需要建立工厂，甚至可能需要去打造一个全新的产业链。

斯蒂夫·乔布斯在创业的时候，他和他的搭档沃兹尼亚克在自己的车库里面打造出了一个非常完美的个人电脑的样板。在此基础上他们要去量产。因为电脑是一个由非常复杂的很多零部件构成的，所以他们一定需要去通过大量的资金能够让自己很快地去实现生产。

但是，大众的消费品并不完全属于这两类的范畴。

首先，它不是平台，也就是说，消费品是真正百花齐放的行业，化妆品行当有的人喜欢花王，有的人喜欢欧莱雅。食品行业有的人喜欢伊利，有的人喜欢蒙牛。

某种意义上来说，你很难去占据消费品的垄断地位。所以，从这个维度来看，融资好像是没有意义的。

其次，消费品从某种意义上来说，并不是一个技术壁垒型的产业。

说得直白一点，今天中国有大量代工厂的资源，有大量的配方，大量的产品。一个创业者想做一个保健品，一个美容护肤品，一个食品饮料，你完全可以通过一个很快的方式，都不用懂配方，不用懂工艺，拿一笔钱给代工厂就可以给你出一个产品。

那么，既然消费品行业既不属于平台型企业，也不属于技术垄断型企业，它为什么要那么着急去融资呢？

我听到很多创业者给我的答案是，因为我们要迅速地去占据消费者的心智。

所以，我们需要大量地去烧钱，去打广告，在各种各样的线上、线下直播种草方面去占据心智。

可是这个问题就来了，就是消费者的心智并不是你想占据就占据的，京东、阿里，当你习惯用它之后，你会无法离开它，包括微信。

可是，一个食品，一个饮料，你习惯了吃它，你可能会一辈子吃它吗？不一定吧，你可能会更想去尝试新东西，你可能更想去体验新东西。

也就是说，消费品的核心并不是通过一个品牌效力去占据消费者的心智，消费品的核心其实是渠道和代工厂。

也就是说，今天消费品行业谁挣着钱了呢？那些头部直播挣到钱了，那些非常有强大生产能力的代工厂挣到钱了，品牌方没有挣到钱。大家都以融资为乐，以烧钱为乐。

按彼得·德鲁克的定义来说，获得效益必须是企业的第一维度。

为了成为平台垄断，为了快速变现技术，当然可以容许暂时的亏损。

可是如果是为了亏损而亏损的企业，它不是一个好的管理团队，它也不是一个好的企业。

02 从企业培训谈对员工的赋能

管理者任务的第二条是使工作富有成效，帮助员工取得成就。

认识、了解，并和人性共处是管理者一生最重要的必修课，这个了解包括自己的人性和你的利益相关者的人性。

我自己有幸在欧美公司工作学习，我因为负责亚洲市场，也有幸和日本的一些企业做合作。又因为我立足本土，也跟很多中国的企业也有一些交流和沟通。

我粗浅地和大家分析一下我理解的三类企业大的方向。

首先，先说欧美公司。

我认为欧美公司，尤其很多大的一些成熟的企业，他认为在职培训是一个人最重要的培训机会，他假设每一个人在来到公司之前已经是个成年人了，已经具备了基本的学习能力、自学能力和相应的管理能力。

所以，希望员工来了就能用，希望员工来了就能产生成果。

当然，欧美企业会给员工非常多的自由度，让员工自主发挥，发展潜力。

所以，在很多欧美公司我们发现文化多样性，或者说这种人文精神的这种关怀是非常重的。

但是，另一方面你会发现好像欧美公司的培训特别少，在这么多年的企业中，除了人力资源给我安排的一些外面的比较新的管理课程的培训之外，其实我很少获得来自欧美公司比较系统化的一些培训。

当然，有的企业会送员工出去读MBA、EMBA。但是，企业自身的这种培训机制的建立其实是比较少的，最多就是给员工安排一位导师，给你讲的是一些人生建议。这是欧美企业的特点。

那么，日本公司是什么样呢？

日本公司新员工入职之后，会给你可能3个月，6个月，甚至连续一年的一个非常丰盛的一个培训。培训包含从产品、企业文化，到整个企业的发展方向，完整的一套培训。

日本公司希望员工，就是柳传志说的，能够入模。

日本公司希望员工像个零部件，能够安在企业里。员工先了解一切，才可以开始工作。

这样的好处，就是作为一个新人，或是一个跨行业的人，你能够不用去猜测，就能够很准确地获得企业所有的系统性的东西。

你认可这个企业，你就会非常容易地去融入，你不认可，你也能很清楚地劳改这个企业的很多弊病。

日本企业提供非常丰盛的培训机制，以及非常长时间的培训，是希望员工的流动率低一点。某种程度上有一种和员工类似家人，甚至类似互相绑定的关系，让员工和企业之间的关系不简单的是雇佣关系。

那么中国公司是什么样子呢？

我不敢妄议，只谈我看到的。过去我们可能也有一些这样的类似“家文化”的企业。在一个大的工厂，或者大的一个企业。大家比较抱团，在一起工作，像亲人一样，上班一起工作，下班一起去吃饭，在一起交流。

这两年其实我觉得有两个走向和变化：第一种，所有者和员工之间其实是不信任的，很多时候更多的是一种双方的角力。

员工跳槽是非常常见的一件事，企业主也并不愿意去给员工教授这些知识和体系。

第二种，很多产业需要靠个人劳动时间的延长去实现。很多企业员工的一个职场动力，主要是来源于薪酬和收入结构的提升，而并不来源于自己的学习和成长。

这样的好处是能够很快地去激发员工的创造力。但是可能因为缺乏文化的建设，缺乏体系的建构，员工的归属感其实不是那么高。

当然，我这些例子指的是传统行业，很多优秀的互联网公司、大企业也并非如此。

不同企业的文化和风格，其实都是在和人性作相应的角力。

而不管文化和风格如何，管理者的任务都是要帮助员工取得成就，同时，让自己的工作富有成效。

03 对社会影响负责可以从产品着眼

管理者的第三个任务就是他能够去管理组织造成的社会影响。

一个食品企业老板，食品安全是且必须是第一步要去考虑的问题。

如果你是一个汽车零部件制造商，这个零部件的耐用性能不能在汽车上十年、五年，很多年的一个实验，极端条件下的实验，都能够保证驾驶人员的安全是很重要的一个因素。

如果你是一个做金融工作的人，尽可能为雇主，为财产的给予者提供好的金融业绩，是你的一个责任和担当。

因为每一个产品，每一个服务背后都是有去享受，去拥有，去体会它的人。

企业的社会影响其实听起来很大，其实最小的一件事就是我们每个企业都要把自己的产品做好。

在此基础上，作为公民能够为这个社会更向上的力量去承担担当和责任。这个就是我理解的管理组织的社会影响的维度。

通过这三点，才能打造一个卓越的企业。

苹果公司创造了个人电脑、个人手机的巅峰，星巴克公司创造了家和公司之外第三空间的概念，耐克公司创造了气垫跑鞋。这些都是非常卓越的企业。

我今天就跟大家分享一个我非常喜欢的企业的故事，就是星巴克。

星巴克其实并不是他现在的这个传奇CEO霍华德·舒尔茨打造的，星巴克最早是由几名非常热爱咖啡的人创造的一个卖咖啡豆和相关器具的企业。

最开始星巴克是和Peets去进咖啡豆做经销的贸易。舒尔茨在一次意大利之行中偶尔品尝到了意大利纯正的咖啡之后，他非常震惊，他认为美国人每天在家里冲的那个黑色液体就不叫咖啡。他认为，我需要去把意大利这种了不起的咖啡带到美国去。

基于这样的冲动和愿景，舒尔茨加入了星巴克。但事与愿违的是，舒尔茨发现光卖咖啡豆无法教育消费者，无法形成闭环。因为无论是多么上好的咖啡豆，消费者买回家之后也是正常的去熬煮，做出的依然是普通的美式咖啡。

舒尔茨想，如果我能在店里让消费者亲手品尝到满怀笑容的服务员亲手奉上的一杯上等的意大利手冲咖啡，手做咖啡，并在优雅的音乐氛围的环境下和友人亲切地交谈，喝着热热的咖啡，这种其乐融融的场所不是很美好吗？

所以，舒尔茨就和他的合伙人提出，想去开一家咖啡馆。但是被其他合伙人否决了。于是，舒尔茨愤而离开星巴克，创立了自己的品牌天天咖啡。

他通过融资，通过去一家一家开店，最后反过头收购了自己的东家星巴克，并正式成为了星巴克的首席执行官。

在此之后，通过霍华德·舒尔茨的打造，星巴克成为了全球最顶尖的一家充满人文精神关怀的餐饮企业。

在这个故事里我们需要关注的是：

第一，舒尔茨确实是很好地利用了有效的资源。他去了意大利，喝到了好喝的咖啡，并抓住了这个有效资源。

第二，舒尔茨实现了营销创新，星巴克所有的设计标准化的东西。

星巴克也是第一家用纸杯来给消费者呈现咖啡的企业。星巴克在他的咖啡杯上写下每个人的名字，这种仪式感也是一个非常大的创新。星冰乐的打造，包括到今天我们看到的星巴克升级店铺Starbucks reserved的打造都是舒尔茨新的营销和创新。

基于有效资源的利用，以及营销创新，舒尔茨创造出了一种全球风靡的消费者需求。

这种创造不是凭空捏造的，而是基于人性，基于人类最本真的对于真善美，对于社交的基础打造出的需求。

星巴克的愿景是通过一杯一杯的咖啡传递，来打造一个人文精神的场所，打造、激发人文精神。

也就是舒尔茨所努力的一切，包括开店、做产品、做创新，他背后的逻辑是他认为我们每个人都需要人文精神的关怀，而这种人文精神的注入能够为咖啡这种看似平庸，看似普通的产品注入一种灵魂，这种灵魂能让我们在这件产品，这件物品上面感受到我们作为一个个体，作为一个有思想、有精神、有灵魂的个体所感受到的那种人文关怀。

最终，这一切的一切是要实现利润的。

星巴克是非常赚钱的。在早期阶段，在舒尔茨刚开始融资的时候，他每一家店就是赚钱的，即便到今天依旧如此。

04 结语

究竟什么是卓越企业。简单来说，就是这个企业能挣大钱，它的利益非常好，它的现金流非常充足。

这个企业，你的员工很热爱自己的企业，你的员工都是非常高素质的员工，员工的成效性非常强。

这个企业能够被社会尊敬，有这个企业社会变得更好。这三点就是管理者去打造卓越企业的三个任务。

关于作者：格雷，多年欧美五百强企业工作经验，现任某欧洲大型企业北亚区商务经理，领英专栏作家。微信公众号 格雷洞见录 作者。

本文整理自作者演讲【《认识管理》：给管理者的第一课】，华章管理（ID：hzbook_gl）首发，转载请与我们联系取得授权。

近关于年底趋势，关于餐饮创业倒闭的话题热了起来。其实，无论哪个行业创业都会有成有败，也会遇到所谓的瓶颈。开一家餐厅创业到底要关注哪些点？经营好一家餐厅我们必须狠抓以下几个要点。

　　一、 关注财务，把握命脉

　　凡事必有原因，凡事必有结果;一个店面生意红火肯定有它的制胜法宝，一个濒临倒闭的店面必然有千丝万缕的原因。初进一个店面就应该先进行现场调查，了解店面实际营运情况，只有如此便可以具体问题具体分析，也只有一切从实际出发，才可以更好的解决问题。

　　1、查成本情况

　　a.租金情况;

　　租金一般不能超过营业额的10%-15%。社会经济水平一定的情况下，租金越低相对利润越高。如果租金过高，就很难活的可观的经济效益，社会经济水平一定的情况下，提高营业额的空间是一定的。租金情况，关系产品的市场定位

　　b.人事成本;

　　人事成本一般占营业额的20%左右，最好不超过25%。如果人事成本过高，肯定有两方面的原因：一是人员太多、人员冗繁，现象是人员编制岗位设定有很大问题;二是单个人员工资太高，现象是薪酬机构不合理!本质在于人尽其才!

　　c.水电燃料费;

　　一般约为营业额的5%。这方面可以从前期装修时灯光电源的合理设置和后期的电源管理来控制。燃料的问题就看是什么类型的店面，使用什么样的燃料。

　　d.直接成本;

　　主要包括原材料、调料等。一般约占营业额的35%-45%左右。理论上如此，但是目前原材料上涨，餐饮的直接成本也越来越高。这就对采购管理以及库房管理要求越来越精细化，同时对厨房的管理也要求要来越高，一方面是厨房的技术要比较高，比如说刀工;另一方面对厨房主要负责人的成本意识、统筹规划能力要求也比较高。

　　2、外部环境

　　当地市场的同行业竞争环境、社会消费水平、人员消费习惯等，有比较才知道不足，知彼知己才能更好的发展自己。

　　二、攘外必先安内

　　1、 流程是否顺畅有效

　　所有行业都市建立在基本的框架系统之上，基础越是坚固，立足才稳固。餐饮行业亦是一个系统工程，如果流程不顺畅、或者流程无效，当然整个系统将不复存在。系统工程是要求单个个体之间机密合作的，这样效能才可以发挥最大。餐饮每个流程、每个环节都关系着店面的兴旺与否。

　　2、 各岗位人员技能是否熟练

　　岗位技能就好比战场上士兵的枪法，枪法神准，一枪倒下一个敌人，更甚者一箭双雕。

　　3、 是否令行禁止

　　没有秩序，当然没有有效的行动力。没有令行禁止，整体目标难以执行。

　4、 士气是否高涨

　　单兵游勇在餐饮行业里指南算个优秀员工，但企业更需要一个积极大环境，更需要团队作业。

　　5、 是否维护集体荣誉

　　这是个人素养问题，更是职业道德问题，如果餐饮店里的员工缺失了这些，就好比一个丢失了魂魄。

　　三、勿以善小而不为

　　1、餐饮是个系统工程，哪一个环节出错都都将是致命，这就要求餐饮主要负责人，在做决策或者决定时都要进行深思熟虑的研究，万不可以调以轻心。比如说菜谱的制定，品相太多容易导致采购品项增多，可能能导致库存积压，品项太少，可能就导致可供顾客选择的范围就少;菜品定价太高，顾客可能就少，太低，人流量可能大，人员效率及单位效能就低等。这都需要一个合理的控制等。

　　2.餐饮行业是个精细化的行业

　　比如说酸辣土豆丝，刀工比较讲究，太粗不光影响口感，而且还浪费原材料，浪费能源(抄的时间长)。在比如说上菜时间，尤其是就餐高峰时间，产品出不来，不光要耽误客人就餐时间，而且还影响我们的座位利用率，这样就得不偿失了(尤其快餐)。

　　3、餐饮行业是个满足客户需求的行业，态度很重要

　　与其说餐饮行业在销售产品，不如说餐饮行业在出售人品。人缘好的人，朋友遍天下，朋友愿意从千里之外赶来相会。我想着更多的是态度问题，是对人对事的态度问题。

　　四、关乎人文以化天下

　　历史流传下来的都是跟文化有关的，比如说茶文化、酒文化，至今仍在流行，足见文化的魅力和力量。历史流传下来的文化都是被人民大众所能接受的，所以属于大众的才是人民的，属于大众的才是流行的。

　　1、加强企业文化建设、丰富员工精神文化生活

　　企业文化是企业的灵魂，是所有员工的信仰。员工不是机器，单纯靠机器的企业没有基业长青的，企业的主体依然是有思想的员工。

　　2、企业文化传承需要毅力

　　再好的机制，再好的流程，都需要坚持下去，传承下去。这需要所有人共同努力。

　　五、与时俱进，走可持续发展道路

　　1、持续的人员培训

　　餐饮行业本来人员流失率就很高，这就要求时刻培训，同时为了跟上时代的步伐，企业发展的需要员工的技能和素养都要跟得上，这也要求餐饮也要定期组织持续发展性的培训。兵多将广，才有可能扩疆拓土，成一方霸主。

　　2、技术革新、菜品研发、管理创新

　　日趋激烈的餐饮市场，每天都有许多品牌倒下，每天都有许多品牌倒下。适者生存，优胜劣汰，只有顺应社会的发展，才能走的更长久。

　　编后语：道理很多人都懂，但是要想一一做到以上几点并不容易。餐饮创业是一个技术活，十分考验人。正如很多人说的，创业都是九死一生的，出了理论，还需要经营者努力去做。

今，似乎已经没有人再质疑餐饮在购物中心的重要性了。

随着餐饮占比日益提高，购物中心对餐饮的专业化管理要求日益迫切。当越来越多的餐饮品牌、餐饮菜系甚至餐饮业务模式创新不断，购物中心的管理者应站在资产管理的高度对餐饮的专业管理进行战略分析及管控。

就成本和运营复杂性而言，不断增长的餐饮服务对购物中心运营要素有潜在的巨大影响。

下列10个关键点是购物中心餐饮招商运营中经常面临的挑战和难点：

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创造适合商圈的餐饮空间组合模式

将餐饮服务融入购物中心环境后资产管理者所面临的主要挑战之一就是创造出合适该商场的商圈消费和购物方式的餐饮空间和模式。

无论是美食广场、餐饮大厅、集市、美食街还是独立的餐饮单位，它们经营的关键都是了解客户群以及他们的背景——是住在附近的居民？还是附近的上班族？或者是来当地旅游的？或者来附近转车的？

在考虑适当的餐饮空间类型时，一些因素可能会对该过程产生影响，例如：

• 居民区核心的商业区域：这几乎可以作为评估餐饮服务类型和可持续销售业绩的基本“试金石”了。

• 了解在白天、晚上和周末不同时段中顾客群体和环境的变化以及使用相应的照明、音效和和技术措施是非常重要的。零售和餐饮环境是互相融合的，因此创建出和谐的氛围是一项主要考虑因素。

• 资金方面：翻修或重建的成本会超过潜在的回报。购物中心的管理者就要依靠餐饮服务所带来的顾客的人流量、停留时间以及零售业绩的增加来证明这些巨额投入的合理性。

• 餐饮服务模式是否适合很大程度上也取决于购物中心类型和地理位置，但每一种服务模式所需条件有一些普遍的设定。

下图反应不同模式餐饮服务所需的所需条件和特点

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共享餐饮大厅爆发增长，切勿盲目跟风

当前，餐饮大厅是一股热门潮流，在美国尤为流行——全美有近100个大型项目正在进行中。

有些业主正在对美食广场进行反思和升级，同时另一些则有意向将餐饮大厅作为他们的主打租户。

在较大的目的地性质的购物中心，餐饮大厅可以作为一种更新餐饮服务的好方法，通常可以作为美食广场的替代品。而且，这种餐饮模式可以填补大量的空间——正好帮助业主置换掉空置或运营不佳的商铺。

餐饮大厅在市区、人口密集的区域运营良好，但它属于资产依赖型模式，并且有成本过高的可能。特别是对于小型的社区购物中心来说，投入成本用餐饮大厅替换美食广场后的效果可能会适得其反。

正如Ashkenazy Acquisition的高级副总裁Stephanie Mineo所评论的那样：“一般来说，设立餐饮大厅不是把美食广场重新装修一下直接换成餐饮大厅这么简单的。如果一个地方美食广场的设定已经根深蒂固了，那么重点应该是根据商业区域内的租户类型、顾客类型以及市场空白来更新餐饮组合。”

在购物中心推出餐饮大厅的另一个问题是：它不太容易扩散到多家商场之中。这种餐饮模式是以正宗和原创为基础的，因此将一模一样的餐饮大厅设置在多个购物中心是不可行的。

案例分析

Eataly餐饮大厅，美国

关键经验：餐饮集市模式在高客流量、商业成熟的市区地段或超级区域性购物中心蓬勃发展。

拥有全球影响力的意大利集市餐饮模式Eataly在全球拥有34家门店，在美国拥有5家门店。2010以来，它的餐饮大厅已经分布在全国多个城市。

虽然每个都略有不同，但经典的Eataly有以下几个标志：一个开放性的市场、各式各样的食品柜台（从冰淇淋、墨西哥卷、其他甜点到沙拉和肉类应有尽有）、至少两家咖啡店、有的有一家葡萄酒店以及开设课程和组织活动空间。

Eataly每家门店的占地总面积都在4180至5853平方米之间。

美国第一家Eataly于2010年在纽约麦迪逊广场公园附近开业。它占地超过4600平方米，并且成为NoMad地区（即麦迪逊广场公园以北）的步行人流量和租金增长（涨幅高达15％）的因素之一。

2013年，美国最大的Eataly在北桥的芝加哥商场（Chicago’s Shops）附近开业。该门店占地63,000平方英尺，估计耗资2000万美元。虽然就在北桥商城（Shops at North Bridge）的隔壁，但两栋建筑的内部并不相通——实际上这家位于芝加哥River North社区的Eataly是一家独立餐饮单位。

纽约市的第二家Eataly于2016年8月在世界贸易中心4号大厦（一座占地2.1万平方米的办公大楼）开业，该门店位于CASE STUDY四层，占地3710平方米。其旨在成为曼哈顿下城金融区复兴项目的一部分。历史上，该金融区一直是“朝九晚五”的工作目的地，但随着附近的Brookfield Place的改造和Westfield世界贸易中心（位于市中心Eataly下方）的开业，该区域则不断向越有活力的社区转变。这两个项目已经为该区域增加了60多万平方米的零售空间。

最近，Eataly在波士顿的保诚中心商厦（Shops atPrudential Center）的旧美食广场的基础上开设了一个4180平方米门店。保诚中心商厦是位于波士顿后湾的传统办公大楼保诚大厦（Prudential Tower）内的城市购物中心。“保住Eataly”可以看作是保住后湾地区顶级商业目的地的举措。波士顿地产（Boston Properties）的业主也提出了在相邻的地铁站设立多功能项目的计划——该地铁站的改建工程*如果获得批准，将为此区域引来大规模的投资。

洛杉矶世纪城（Century City）的超级区域性购物中心“Westfield购物中心”刚刚装潢一新，其中的Eataly于2017年开业。该购物中心最初建于1964年，该项目旨在这间过气的商场转型为“24小时目的地”，重装工程于2015年开始，耗资8亿美元。改造后的购物中心将新增8英亩的户外空间，70家商店和餐厅——这将与扩建后的世纪城相辅相成。世纪城的复兴计划还包括了其他几个正在策划或正在进行项目。整个复兴计划旨在创建一个更有活力、步行更方便的社区。

*2015年12月波士顿地产向波士顿重建局（今波士顿规划和发展机构）申请改建后湾站。

3

打造具有群聚效应的美食目的地

对于目的地性质的购物中心而言，要想打造出有真正群聚效应的美食目的地，单一或相似形式的餐饮服务群通常就是最佳的答案。

当然，这些餐厅要有优秀的经营者和优质丰富的菜品，并且要具有战略性地将它们分散在购物中心各关键区域。对于这些购物中心，让餐饮本身成为独立的个体并能带来独立的客户体验，进而创造出自己的空间和附加值也是至关重要的。

一般来说，业主需要采取比较有战略性的方法来得出合适的餐饮服务模式和组合。事实上，业主对餐馆经营者的商业模式了解得越多，就越需要有针对餐饮服务的战略方针来提高购物中心的业绩。使餐饮服务与购物中心类型及其所在的商业区相匹配是非常重要的。消费者研究对于了解当地商业区的人口组成和顾客偏好至关重要。

此外，餐厅的质量、数量和以及购物中心对它们的吸引力也取决于商业区内的竞争（例如，是否有其他餐饮中心或当地有竞争力的购物中心有对餐馆经营者更有吸引力？）。

对餐饮服务人员（尤其是那些真正了解“分类管理”的人）进行投资对于业主和开发商的业务也是至关重要的。

4

混搭：餐饮与零售、休闲融合在一起

在合适的情况下，成功和无缝地将餐饮服务与业务更广义的休闲服务结合在一起是另一个商业管理公司需要注意的关键因素。休闲服务会增加顾客的流量以及停留时间（特别是在晚上），而餐饮则是完整的顾客体验中不可或缺的。

根据一般的经验，物业管理者应该尝试将关键的休闲活动集中在相近的位置以延长购物中心的日间活动。

换句话说，将休闲场所（如电影院）和餐饮服务放在一起，设置合理的入口和出口；并且在购物中心其他部分不营业时使这一区域通畅且相对独立并增强周围的顾客体验。

虽然电影院是一项很好的晚间主打业务，但它历来不是午餐时段的交易驱动力。然而，现在大多数电影院营运商都在将午餐时段的业务看作最佳的成长机遇，并且通过一些促销活动如打折、儿童俱乐部、早餐俱乐部、与其他公司合作等来利用这一机会。几家电影院经营者也提供餐饮服务——这给它们提供了另一项额外的发展机会。

此外，将餐饮服务与业务更广泛的零售服务之间的关联和结合进行优化，找到完美组合方式正在成为一门学问，并且也成为商业管理公司需要掌握的一项日益重要的技能。

本报告所做的访谈中得出的一个共识是：购物中心仍然需要更好地将餐饮服务融入到其整体服务中，而且鉴于顾客已经在购物中心内花费了一定的时间，零售和餐饮服务之间肯定有机会进行更好地相互推广。

一个关键的挑战是：如何在白天鼓励餐饮服务和零售之间的流通和互动，以达到最大限度地相互推广；同时保留在晚上将餐饮和休闲服务与“死气沉沉”的零售区域分开的能力，以创造一个独立的目的地——一个可以吸引人们消磨时光的空间。

相似价位的品牌战略联盟是成功将餐饮服务融入休闲和零售服务的一种方法。餐饮服务的价格不应比其他休闲和零售品牌高或低太多；价格协同显然是各类服务相协调的先决条件。

案例分析

暹罗百丽宫（Siam Paragon），泰国曼谷

关键经验：在服务质量和定价策略方面成功地将餐饮与零售服务联系起来是主动式资产管理的一部分。

Siam Piwat拥有的近50万平方米的暹罗百丽宫是曼谷核心购物区的核心，也是全世界Instagram网站上人气最高的购物中心之一。暹罗百丽宫于2005年开业，直通与该市最繁忙的轨道交通站——暹罗，并与最近经过翻修的暹罗中心（Siam Center）相通。

除了250多家商铺，这家久负盛名的综合性零售中心还提供许多世界级的景点，包括具有超过14家大型剧院（其中有IMAX和豪华屏幕Enigma）ParagonCineplex、南半球最大的水族馆Sealife、皇家百丽宫大厅（Royal Paragon Hall），曼谷市中心最负盛名的会议和展览场地、CASE STUDY全球最大的儿童天地趣志家（Kidzania）。

首层遍布着一些世界上最负盛名的奢侈品牌，而上层的时尚和生活用品零售商以及泰国最大的Paragon百货公司可以一站式帮你完成整个购物计划。底楼设有曼谷最大的美食超市和各种餐饮场所——是通往许多高端和高档餐饮服务重要通道。

新近装修的“美食花园”是一种与零售店无缝对接的生活餐饮模式。美食花园的室内外用餐空间绿植环绕并且拥有大量的国际和本地领先的餐饮服务机构，包括Crab&Claw（螃蟹主题餐厅）、Vivarium（植物温室餐厅）、Another Hound（泰式西餐）、Clinton StreetBaking（烘焙坊）、Wang Jia Sha（中餐）。

要想成功地将餐饮与其他服务结合在一起的话，那么应用合适的科技方法（如追踪顾客流动以及他们如何与餐饮、休闲和零售空间互动的新方法）对于商业管理者就是一个关键的工具。

5

停车位不足是扩大餐饮服务面临的主要难题

停车需求的增加可能是商业管理者们在扩大餐饮服务时面临的主要难题了。

餐饮服务往往需要较多的停车位，而如果车位不足就会造成运营上的挑战。这种现象在客流量大的餐厅尤其突出。在用餐高峰期，停车位不足可能会对餐饮和零售部门的顾客光临都造成阻碍，并导致现有零售租户的潜在冲突。

虽然有这些问题，总的来说零售和休闲业的车位需求并不冲突——零售业务的高峰时段一般白天而休闲业则在晚上。用心设计的收费制度也会在车位对顾客停车起到鼓励或限制作用（取决于空位的数量）。

据GGP的食品/饮品（EAT/DRINK）的副总裁Adam Schwegman说：“也许对一些大型购物中心来说最简单解决方式是增加代客泊车服务，但这种方法本身也有一些挑战。普通车位和服务的车位数量必须足够接近以满足服务使用，但太过接近又会影响普通顾客停车。而且服务的定价必须合适——这项服务的市场依赖性非常高。”

6

延长开放时间与晚间经济的好处要比成本高

餐饮服务的增加肯定会导致业主必须承担一些额外的费用，包括餐厨垃圾桶、废弃物和垃圾的搜集。这些额外成本还有因为餐饮服务延长了营业时间而增加的照明、取暖和安保成本（包括在目的地性购物中心日益普遍的礼宾服务）。

这些成本通常对于现有零售商而言意义重大（进而也会对业主产生重大影响），因为在延长的时段中通常运营成本会大幅增加而销售额增长有限。因此，对于现有的购物中心而言，更合适的处理方式是调整运营成本并尽可能地消化这些增加的成本。

然而，从在这些访谈中大多数业主表示，这些额外的成本不会对他们决定延长营业时间产生太大影响，而且延长时间对购物中心整体经营的所带来的好处要高于这些成本。

7

餐饮管理费的分摊：新模式下的新课题

餐饮经营者要交的管理费往往高于传统零售商，因为他们的餐饮空间较大、营业时间较长还有一些运营费用。

然而，一些本地的规模较小的餐厅往往不愿意支付比传统管理费用高得多的费用。并且他们经常会要求业主设定管理费上限——所差费用就要由业主来承担了。虽然连锁店通常可以愿意支付更高的管理费，但这种类型的经营者可能对营造出购物中心的差异性方面没有什么作用。

总之，商业管理者必须在营造出可以吸引顾客差异性和建立适合消费者群体的租户组合之间找到平衡。并且管理者还需应对初始资金支出和各种管理费用不足所带来的财务挑战。

管理费有各种不同的分摊方法，一些经营者（例如Westfield）向所有租户收取公共餐饮服务场地费，因为他们承认这些餐饮服务为整个物业带来的附加价值。

以下部分重点介绍物业管理人员在处理美食广场管理费分摊方面可以使用的主要方法。

突出问题：美食广场的管理费

按摊位面积比例收费——美食广场的总管理费就按各租户的摊位占总面积的比例分摊开来了。

下面的例子是一个604平方米的美食广场，总管理费用为617,103美元。

按销售额收费——每个租户按照其对整个美食广场的总销售额贡献的比例支付管理费。与按摊位面积比例分摊相比，这可能更加公平。下面提供一个美食广场的例子，其产生的总销售额为5,300,000美元，总管理费与上一例子相同——为617,103美元。

平均分摊——美食广场管理费总额按每个租户所占的面积的比例和销售额比例的平均值分摊。举和上文中总面积、销售额和管理费指数相同的例子：

购物中心统一（按相同的比例收取管理费）——将部分或全部美食广场的管理费并入整个购物中心的管理费中了。这意味着这项费由购物中心的所有租户分摊，而不仅仅是美食广场租户。

这样做是因为可以认为美食广场为所有租户带来了利益，因为它：

• 减缓客流速度

• 延长顾客停留时间

• 营造出了一个重要的补给点

• 可以被视为一种综合服务，例如提供小孩子玩耍的地方、免费停车以及洗手间

8

废弃物与可持续发展

对餐饮经营者来说餐厨垃圾的处理和丢弃一直是一项花费很大的问题，进而这项难题也会影响到业主。愈加严格的监管限制了可供选择的办法，而新出现的办法通常也只是和以前的一样将废物运走然后再花高价处理。这些方法对经营者或环境几乎都没有什么好处。

许多购物中心都采用一种新型处理方法——使用生物处理技术将这些有机废弃物转化为含有很多能量的生物肥料。有时候这种方法可以减少60–70%左右的废弃物，由此在很大程度上节约了排污成本，减少了车辆运输也提升了环保（可持续发展）声誉。

案例分析

米尔迪夫城市中心（City CenterMirdif），迪拜

关键经验：通过把可持续发展纳入总体经营策略（包括餐饮方面），购物中心可以提高品牌价值并使长期收益大大增加。

迪拜的米尔迪夫城市中心是由Majid Al Futtaim Properties物业公司开发并管理的。由于其可持续发展的运营方式，该购物中心获得了权威的国际认证。该中心荣获美国绿色建筑委员会颁发的能源与环境设计领导力（LEED）黄金EBOM（现有建筑物运营与维护）认证，该计划旨在表彰最佳建筑战略与实践。

据称，购物中心的能源利用效率比该地区其他购物中心高出40％，其租户参与的节能计划每年可以节约35万美元（330,000欧元）的成本。

餐饮服务中也用到了一些可持续性措施，例如安装在抽油烟机中的热量和烟雾探测系统能够有根据需要自动调节风扇的速度。这样可以节约55％的能耗以及46％冷却水（用于冷却送到厨房的新鲜空气）并为购物中心带来了25年的投资回报期。

9

营销战略不能总以零售为侧重

餐饮服务的增加可能会影响到购物中心的营销需求以及不同的战略定位。

通常情况下，市场营销活动是必要的。这些营销活动最终的目的是将现有的餐厅重新定位为更具目的地性质餐饮服务处（包括白天和晚上）。

其中可能包含通过电视广告来宣传这种改变。社交媒体渠道在持续性营销和推广活动中扮演着特别重要的角色——因为一天24小时之内受众都可以访问此营销渠道，并且能够将信息直接传达到受众或数据库。

餐饮服务经营者对购物中心的一项关键的不满之处是其营销战略总是自然而然地注重零售服务，甚至说零售推广是营销活动的基础。例如其营业时间会张贴在商场的大门或显示在网站上。这对餐饮经营者来说尤其令人沮丧，因为他们被要求支付额外的管理费也用来承担部分营销成本。

10

健康与安全管理不善会毁掉一家购物中心

餐饮服务会在健康和安全方面对资产管理产生影响，由此对这项服务还有一些强制性的要求，以及由此产生的合规性附加要求。

健康和安全管理不善可能会在一夜之间毁掉购物中心中餐饮运营商的声誉，尤其是在公用餐位的环境（如美食广场）中，这种声誉的破坏可能会波及同一区域中的其他经营者。

遵守相应的健康和安全以及食品安全法律是强制性的，这是每个租赁协议中明确规定的——不论是零售还是餐饮服务。因此，餐饮经营商必须核查一系列项目（例如食品的温度控制和食品成分标签）确保遵守相关法律。反过来说，业主有责任确保购物中心有定期的审查机制来证明其经营商一直遵守法规。业主需要保留这些审查的记录，并在必要时向违规的经营者提供证据。

结论：主动与发展…

尽管餐饮服务的增长带来了技术、运营以及战略方面的挑战，但资产管理者面临的最大挑战也许是“心态”问题。资产管理者需要积极主动，对未来持开放态度;需要把眼光放宽广，而不要局限于到现金收入和租约对经营者有利的方面。他们需要理解“餐饮是购物体验的新王者”的含义。

正如Multi Corporation的一位房地产总监所说的那样，“积极主动的资产管理者可以发现到并利用“规则的改变者”（例如餐饮服务）。

资产管理开始改变——尤其是当餐饮业逐渐成为企业战略层面的问题时。积极主动的资产管理所带来的好处有目共睹，并且会继续发展下去！”

**本文由猫头鹰研究所（MalltoWin Lab)编译自ICSC出版的The Successful Intergration of F&B within Retail Estate

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