物的加工过程，蕴含着各种各样的化学变化。正是因为这些化学变化，才让食物焕发出了各种各样的风味和不同层次的口感。
一、糊化反应
米饭是怎样从一粒粒坚硬的大米变成晶莹剔透的米饭的呢？这就不得不提烹饪中常见的一种化学反应——糊化反应。大米中含有大量的天然淀粉，即β-淀粉。在未加热时，淀粉分子的排列整齐有序，呈现一种晶体结构，不溶于水，淀粉酶难以分解。因此，我们把水和大米放入锅中，在不加热的情况下，大米永远也不会变成米饭。可是当淀粉与水共热时，淀粉粒吸水膨胀直至细胞壁破裂，晶体结构被破坏，分子排列变得混乱无规则，易被淀粉酶分解，最终成为α-淀粉，而大米也在这个过程中变成了米饭
二、美拉德反应
美拉德反应在烹饪中也很常见，比如烧烤就是美拉德反应的典型代表。美拉德反应，简单来说就是蛋白质和碳水化合物受热发生反应，生成呋喃、吡嗪、噻吩、噻唑等香味物质，我们在烤肉时闻到的香气就来源于此肉类中富含蛋白质，而烧烤、煎炸时的温度较高，因而在此类烹饪中，美拉德反应会更剧烈，香味物质倍增。不过，美拉德反应也会带来一些有害的副产品，如丙烯酰胺等有机物。丙烯酰胺是世界卫生组织国际癌症研究机构认定的2A类致癌物，具有一定的毒性和致癌性，因此不管烧烤和煎炸食物有多美味，也不能贪多。
三、酯化反应
酯化反应也称“生香反应”，是酸类和醇类物质发生的化学反应，会生成具有香气的酯类化合物。有些酒类之所以“越陈越香”，就是因为其中富含的醇类和有机酸发生了酯化反应，形成了风味物质。但是，这个过程是十分漫长的，有时甚至需要十几年的时间。当然，日常烹饪过程中无需等待这么久，因为高温条件可以加速酯化反应的过程。我们在烹制鱼类时，常常会加入料酒和醋，料酒中的醇类和醋中的酸类物质会在加热作用下，生成一定量的酯，挥发出的酯类能带走具有腥味的有机物，同时自然增香，这就使我们能在短时间内完成一道色香味俱全的红烧鱼。
烹饪过程中还有很多其它化学反应，如降解反应、中和反应等，这些化学反应使我们的食物增添了风味，满足了我们多样化的味蕾需求，同时也丰富了我们的美食文化。
本文由北京市海淀区教师进修学校附属实验学校中学一级教师 牟丹 进行科学性把关。
本作品为“科普中国-科学原理一点通”原创，转载时务请注明出处。
｜杨亚飞
编辑｜乔芊
过去两年的资本热，餐饮品牌并非雨露均沾，但当浪潮褪去，餐饮人的心态确实集体发生了改变。
“直营转加盟热”是最直观的例子。日前，瑞幸宣布重启“新零售合作伙伴”招募计划，面向9省41座城市和地区开放。这是时隔近两年之后，这家本土咖啡连锁头部品牌重新向加盟商抛出橄榄枝。
有意思的是，此次瑞幸加盟开放城市最多的省份河南，恰恰也是蜜雪冰城的大本营，在过去一年间，后者孵化、走加盟路线的咖啡子品牌幸运咖，门店数已经达到近2000家店，势头正劲。二者对于潜在加盟商的争夺，摆到了明面。
新茶饮品牌喜茶过去一年策略调整同样明显，继上半年产品整体调价之后，近期也宣布放开加盟；中式点心连锁品牌虎头局也在近期宣布将在部分城市启动招募“事业合伙人”，开启合伙制门店业务。虎头局创始人胡亭告诉36氪，第一批合伙制门店将在明年春节后正式开业，未来三年希望在全国达成数百家门店的规模。
餐饮品牌做规模的故事还在继续，但具体怎么做，思路发生了转变。
资本化在明处，加盟在暗处
2022年是餐饮的特别一年，疫情影响，线下生意的不确定性陡增。国家统计局数据显示，今年1—10月份，餐饮收入同比下降5%。这与去年的餐饮资本热形成鲜明反差，过去的2021年，以快餐、饮品、烘焙点心为代表的餐饮品类融资接连不断。
资本对于餐饮的共性诉求鲜明，即是通过品牌创新快速提升连锁化率。毕竟，逾4万亿元的市场规模在前，中餐不只容得下海底捞一家。资本助推效果一度显著，根据美团数据，中餐连锁化率从2019年的13.3%提升至2021年的18%。最典型的饮品赛道，2021年连锁化率达到41.8%。
为什么是用直营而非加盟的方式推动？
做加盟起步、但在去年转向直营创业的歪咖啡创始人曹玉志曾告诉36氪，直营很重要一点是“可控、可管理、可运营”，而加盟模式实际操作起来很难实现。
这是由中餐本身的制作特点决定。相较于西式快餐，中餐菜系多、味型多的特点决定了，出品的风味一致性与规模化较难平衡。尤其是涉及到跨城市、跨地域经营，出品标准、效率与管理问题，都需要时间消化。
直营的另一个难题是，经营风险集于品牌一身。在疫情这种极端事件发生之前，这种问题尚不突出，但不幸的是，它还是发生在我们面前。
此次放开加盟之前，虎头局关闭了成都、重庆、北京地区的直营门店。疫情影响是闭店的部分主要因素，据36氪了解，虎头局从5月底开出西南地区首店，到10月底决定闭店，中间正式营业时间有限。
虎头局门店图，图据ICphoto
不过，胡亭强调，虎头局并非是放弃前述市场，而是会转为联营方式重新进入，相关联营洽谈合作已经在沟通当中。
餐饮加盟是过去两年餐饮市场的另一条“暗线”。同样面对疫情，尤其是头部品牌，过去两年不仅未被疫情阴云笼罩，反而在逆势继续扩张。蜜雪门店数从2019年的7225家，增至2022Q1的22276家；古茗门店数从2019年翻三倍，增至2021年的6000家店。
站在加盟商视角，这种体量的快速增长，反映的是对市场“质朴”的心理预期。
在宣布放开加盟之前，虎头局曾跟意向合伙人做一系列洽谈。胡亭告诉36氪，收集到的加盟意向“意外的好”。一个重要原因是，本身有资金积累的人，对小吃小喝这类实体生意反而更有信心。“一些老板觉得其他行业可能更难，如果还想做投入的话，未来小吃小喝反而比较稳妥。”胡亭说。
为救急，也为降前端成本
餐饮是现金流行业，但过去一段时间，直营品牌更深刻感受是现金流压力。
类似去年资本市场密集输送弹药的路径短时间已经很难走通，消费投融资降温在全行业普遍传导。但时间确实关系到生存。眼下放开加盟，显然能快速改善现金流，解生存之忧。但更显著一点，加盟会意味着门店成本结构会有明显改善。
番茄资本创始人卿永告诉36氪，快餐品牌想做规模化，加盟是必然的方向。相较于直营模式，代表小微经济的加盟模式，政策扶持、用工成本等方面的成本可以压缩20%-30%，“且是在价格、品质相同的情况下，”卿永告诉36氪，对于效率属性的快餐行业，这种成本压缩意味着绝对的竞争优势。
在不确定性的市场环境面前，这可能是少数可以确定的事情。
自然而然，加盟也意味着收入模型会发生改变，一方面从供应链赚取收入大头，此外从管理端赚取收入小头。蜜雪在前，人们可能很难否认餐饮供应链的利润绝对值潜力。
但直营转加盟，不可避免要面对“割韭菜”的外部质疑。加盟模式是餐饮规模化的常用手段，但过去很长一段时间，以快招公司乱象为代表，加盟几乎跟“割韭菜”划上了等号。
“以前大家对加盟割韭菜有太多深刻的印象，”滴灌通餐饮相关负责人刘正东告诉36氪，“割韭菜”的原因是，加盟品牌只想赚加盟费，其他任何东西都不管，也不会照顾到加盟商的利益。如此以来，加盟商势必会从自身的角度出发，“大家都是在赚各自更多的钱。”
刘正东表示，不同于过去加盟商关注的是门店模型、盈利水平指标，现在发生的一个明显变化是，很多人会更关注品牌的行业地位和发展趋势，以及尤其运营方面和管理方面的具体扶持方案。
“所有的品牌都有生命周期，在生命周期顶峰到来前进入，是非常好的时机，如果品牌已经走入衰弱期，可能就没办法进入。”刘正东告诉36氪。
加盟做杠杆，更高确定性的跑规模
直营品牌另一个办法是提价，客流的不确定性以及食材的供给问题，跟餐饮品牌留下了提价理由，这也是最低成本的自救措施。但实真正操作起来很难，在疫情之初，海底捞、西贝曾尝试产品调价，但遭到消费者抵触。不过也有一些品牌成功提价，进入2022年，星巴克、肯德基、 麦当劳纷纷开启新一轮提价。
对于一些餐饮品牌来说，无关疫情影响，放加盟可能本身就在计划之中。
在滴灌通高级副总裁刘正东看来，任何时候都有加盟的机会，今年的特殊之处在于，疫情致使部分门店倒闭，空出来很多市场机会，“这个时候品牌想快速发展，对于直营品牌来说，需要重金投入，但开店所需的资金大，很多企业没有那么多现金，”刘正东告诉36氪，但机会稍纵即逝，所以才有很多品牌采用放加盟的方式。
2022年12月9日，河南商场某门店，图据ICphoto
此外，无论直营还是加盟，规模化是降本增效的前提保障。
早在去年九月，虎头局就已经开始筹备加盟业务。胡亭告诉36氪，彼时虎头局内部成立了“小店计划”的专项小组，“原计划是在今年六七月份正式启动，”胡亭表示，当时的判断是，虎头局已经占据了高势能点位，接下来要进入社区场景做密度，门店成本结构和利润模型跟之前都会不太一样，也更多是希望通过小店合伙制的方式往前跑。
胡亭发现，身边认识做直营连锁的品牌朋友，今年初已经在为加盟做准备，“有一些跟我们一样是去年就在考虑，但凡要走到大众市场，都会提前去考量，”胡亭告诉36氪，加盟在管理效率、利益分配和风险承担，对规模化发展都有较大的优势。
在过去触达不到的下沉市场，最近一段时间，品牌机会也局部显现。
滴灌通从近期对各个行业的表现情况来看，最近一段时间，部分下沉市场的表现要好于一线城市，“加盟是品牌对未来发展考虑，还是下沉市场的覆盖，加盟都是可以帮品牌做扩展的思路。”滴灌通董事总经理Will告诉36氪。
刘正东认为，下沉市场足够大，且近些年在逐步向好发展，从宏观环境来看，这主要跟从一线城市人员回流、城镇化趋势以及各地方对三四线城市的侧重打造有关。对于品牌来说，由于能力“鞭长莫及”，更多也会选择通过加盟模式来推进。
“过去加盟很难做跟市场本身有关，大家都过得很好的时候，就不会管特别细，”Will告诉36氪，但现如今，需要品牌给加盟商提供的支持越来越多了。
餐饮的正式复苏还需要一段时间，但在这之前，显然会有更多的直营品牌涌入。相比于继续以直营方式拓店，加盟门店的规模和收入，显然都会有更高的确定性。
| 杨亚飞
1.用盒马的思路做餐饮集合店，有赚头吗？
2.外卖品牌监管越来越严，食云集如何兼顾门店与外卖平台？
3.中餐标准化程度低、生命周期短，食云集的“零售三板斧”如何赋能？
得益于O2O外卖市场的野蛮生长，外卖渠道广受欢迎，这其中也催生了一批外卖品牌。但随着线上流量红利的消失，如今线上成本已经不亚于线下。另一方面，由于缺乏监管，网络订餐的安全隐患也日益突出。2018年1月，由食药监总局出台的《网络餐饮服务食品安全监督管理办法》（以下简称“办法”）正式施行，经营合规性进一步收紧，监管力度加强。外卖市场闭着眼都能赚钱的时代，已经走到了尽头。
对于餐饮创业者而言，这是最困难的时刻，但反过来说，这里同样存在着巨大的机会。线下渠道必然要做，外卖市场同样不可或缺。线上线下两头抓，一个突出的问题是，如何才能把综合成本最小化呢？
如果，将人工、租金、配送费等部分可见的成本共享出来，效果会怎么样？有家叫“食云集”的企业还真的这么做了。他们将自己定位为餐饮新零售基础设施提供商，为餐饮商户建设标准合规的餐饮基础设施，提供配套的电商化服务，一方面帮助传统餐饮品牌线上化，同时助力互联网餐饮品牌实体化。其表现形式相当于一个餐饮品牌集合店+外卖模式。经过两年的小步慢跑，食云集现已做到单店日订单平均3000+件，月流水150万元左右。
也因为此，食云集在过去的半年间，先后两次斩获均为千万级美元的 A、A+ 轮融资。《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）近期对食云集CEO吴皓做了独家访谈，就餐饮市场现状、餐饮新品牌打造、外卖品牌落地的可能等餐饮新零售的相关问题，进行了深入沟通。
食云集CEO吴皓
1、用“共享+类盒马” 做餐饮靠谱吗？
如何理解食云集在做的事？吴皓告诉《零售老板内参》，从物理层面来说，食云集的门店就是一个餐饮基础设施提供商，这很像大食代等传统美食广场，但与前者相比，区别主要体现在三点：
其一、强品牌属性。传统美食广场属于品类集中型业态，食云集面向白领群体，以邀请品牌入驻为主；
其二、强化共享理念。食云集为入驻餐饮品牌提供各自的操作售卖空间，同时提供共享堂食区、共享后厨及统一的外卖窗口，此外，也包括线下餐饮的合规性及证照、共享服务人员等餐饮基础服务；也因为此，有人将其比喻为餐饮版的“WeWork”（联合办公）。
其三、多渠道流量集合。通过食云集自主研发的SaaS平台，集成多个线上平台渠道，进行流量和数据的上下游撮合服务。
在对消费者的表现层，则是类似于盒马的形式。消费者除了可以体验堂食之外，在辐射生活圈内，可以通过外卖订餐。食云集的模式强调平台属性，将空间、服务能力开放给合作伙伴，供其进行商品销售和品牌打造。
之所以将自己类比为盒马，食云集还有一个深层的考量是，通过订单线路的重合，大幅降低物流配送成本。在吴皓看来，外卖平台的核心成本是配送费成本，产品补贴、服务器、技术成本都可以摊薄，只有配送人员成本是一直在涨价。“无数历史已经告诉我们，能够降低物流成本的唯一方式是，提升订单线路重合度。而且往往是出发地的重合度。”吴皓向《零售老板内参》说道。
订单线路重合的一个好处是，给品牌创造了更灵活的服务空间。盒马就是其中典型受益者。
用过盒马的人应该都知道，盒马是不设免运费门槛的。这在生鲜行业里，称得上是“第一个吃螃蟹”的。对于此种做法，盒马方面并没有对外做出过解释。这种模式能否长久推行，尚不得而知。但《零售老板内参》认为，能支撑这种配送服务的逻辑，核心在于两个方面：首先，生鲜消费高频且高客单价，这在一定程度上消化了一部分配送成本；其次，也是最重要的，在于其配送半径非常固定，盒马主打的周边3公里生活圈，并非绝对圆形的3公里，而是以街道边界为界，呈不规则型，线路重合度极高。
外卖与盒马殊途同归，说到底都避不开配送成本。在品牌集合之后，通过线下门店，条形对外触发订单，提高配送效率，大幅降低配送成本，解决配送运力协调的问题。作为外卖平台方，由于资源集中，也会相应倾斜一定流量以及进行营销活动的扶持。目前，食云集单店日订单在3000件左右，并且全部实现盈利。
“这是一个多赢的局面。通过线下形成一个节点，帮产业链所有人提升效率。”吴皓强调。
2、互联网餐饮的软着陆
盒马模式的一个特征是店仓一体化。微观来看，外卖行业在过去很长一段时间，是在用“中央厨房”的模式做餐饮。这里指的，既可以是街边餐馆、中央厨房，也可以是家庭厨房、摊贩等小作坊。由于第三方平台责任落实不到位、经营者食品安全意识淡薄、法律关系复杂等问题，监管难度很大，一度出现“劣币驱逐良币”的现象。
在针对互联网餐饮最新出台的“办法”中，食药监总局已明确规定，入网餐饮服务提供者应当具有实体经营门店并依法取得食品经营许可证。无论是品牌商、供应商还是上下游合作伙伴，显然都应该意识到这个行业的红线所在——食品安全合规，并且线下须有实体店。
但外卖品牌开实体店，“水土不服”是常事。食云集在这方面也吃过不少亏。
吴皓告诉《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168），食云集最早的2家店，都是外卖店。由于最初设计不合理，没有针对堂食和外卖做动线分离，每到中午，配送员会大量涌入前场取餐，堂食体验极差。“没有消费者愿意进来订餐。”吴皓笑称。
进入上海市场后，食云集发现，纯厨房的模式是不被商业地产所喜欢的。原因在于外卖店本身不具备势能，无法为商圈带来流量。对于商业地产商而言，并不允许用这样的模式，把商业地产价值做低。此外，厨房模式本身并不具备业态红利，这也极大限制了商业地产的价值边界。
“你们想的太简单，中国有人买房子是靠出租房子赚钱的吗？都是炒房子赚钱的。”一位业内人士的这番调侃，给了吴皓不少启发。
政策收紧是一方面，另一个重要原因是，尤其一线城市，线上流量成本的攀升，也在逼迫品牌向下走。
线上流量成本主要由平台抽佣、商品折扣、竞价排名等构成，目前，这三项全部加起来，已经占到商品订单原价的40%~50%。而白领的正餐，客单价并不高，商家利润空间收窄。
此外，由于缺少线下体验，线上路径往往是补贴依赖性，消费者品牌意识淡薄，对于线上品牌的第一反应往往是“如果不便宜，我凭啥去吃它”。而这对于品牌长期成长是非常不利的。
基于这些方面的考量和试错，食云集决定将其门店统一为一体化的形式。相比以往，食云集门店入驻品牌在开店效率、开店投入、日常运营、供应链采购成本等方面，有着显著的提升。
据了解，食云集目前已开业5家店，其中南京2家，上海3家。此外，另有5家店处于待开业或在装修阶段，均位于写字楼、合作园区、mall等白领聚集地。每家门店面积约在500~1000平米，入驻品牌15~25个左右。每家门店配置5~6人，负责堂食引导、外卖分拣、场地安全，日常清洁、管理等交由第三方服务商完成，商家根据各自使用情况，分摊相应费用。
3、零售“三板斧”理论
吴皓曾总结出一套“零售三板斧”的理论。第一，研发产品的能力；第二，铺渠道，最大化地将渠道铺出去；第三，打广告，树立品牌认知。对于餐饮创业来说，他认为，只有这三者相辅相成，品牌才能真的称得上品牌。
而食云集一直在做的事，就是输出尽可能多的标准化的能力，以渠道的形态，赋能餐饮品牌，助其快速扩张。在他看来，标准化是餐饮品牌零售化的基础需要。
实际上，中式餐饮的标准化，近些年也已取得显著的进步。粉状、酱类的调料包以及高汤，都已经实现标准化制作，品类变得越来越细分，供应链颗粒度越来越小，带动了一些品牌和品类的快速发展。
但即便完成了标准化，中餐品牌还有一个坎要迈过去，餐饮单品生命周期很短，消费者口味换新速度，远超其他类目。中餐爆品来的快，去的也快，品牌存活率十分堪忧。
吴皓认为，这里面有两个问题，首先，产品的生命周期短，但品类的生命周期不短；从另外一个角度，也反映出食云集的价值，说明这件事本身是有机会的。餐饮品牌生命周期短，原因在于前期投入太大，造成沉默成本很高。食云集的逻辑是，降低品牌单店扩张的前期投入和试错成本，并且可以及时止损。通过这种操作，理想状态下是希望帮助品牌在3个月实现单店回本。
吴皓举例称，正常情况来看，一些品牌1个月差不多净利润2万，3个月下来就是6万元，基本抵平前提投入。
“餐饮是没有中间状态的，一个线上线下一体化的餐饮品牌推出来，只有火和不火两种状态。几乎听不到一个品牌前几个月不火，然后突然火起来的。上来要么火，要么就没机会了。所以餐饮只有两种可能，一种是它开出来，1个月、2个月完全不行，我们给他们的建议是止损，说明选错产品或品类了，或者产品本身有问题。第二种情况是做火了，往往一两个月被验证是火的，那3个月差不多可以收回成本。”吴皓补充解释道。
盈利方面，吴皓向《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）表示，食云集的营收主要来自租金及联发品牌抽成两种。根据品类不同，抽成比例有统一标准。这一点有点像星巴克，基本逻辑是不收房租，通过节点产生的销售流水，双方进行利润分配。据了解，食云集整体的品牌库是400个，联发品牌约占50%。未来将探索数据、店铺代运营等增值服务。
此外，食云集也在提供基于后端食材供应链的撮合服务。但在吴皓看来，现在谈食材商业化还为时过早。原因在于，由于规模较小，利润空间很小。“（这方面）很多都是义务劳动。”吴皓打趣说道。
对于食云集，吴皓认为，既然做基础设施，就一定要有基础设施的耐心。在他看来，做基础设施，就不能冒进地站在钱的角度考虑问题。当听到有同行说，要一年回本时，他不禁感慨道“那完蛋了，要都这么去做餐饮行业就毁了。”
“这方面，我是十分认同华为企业核心理念的，企业存在的唯一目标，就是为客户创造价值，朝钱看是有巨大道德风险的。”吴皓补充说道。
