底捞最近一年来动作频频，涨价、关店、亏损接连而至。就在昨天晚上，海底捞再爆大动作，公司公告指出创始人张勇卸任CEO职位，杨利娟调任CEO，李瑜被任命为大陆地区的COO，王金平为大陆地区以外的COO。
< class="pgc-img">看到这则公告大家首先想到的可能是张勇准备退休了？
尽管海底捞市值从去年2月份以来已经蒸发3800亿港元，目前的海底捞依然有990亿港元左右，而张勇持有海底捞66.21%的股份，数百亿港元的财富足够过一个美好的退休生活。
而实际上，张勇还并没有完全准备退休，因为张勇虽然让出了CEO的位置，可是张勇依然是海底捞的董事局主席。只不过让出CEO也是张勇有意培养接班人的一个标志。
< class="pgc-img">那么问题来了，现任CEO杨利娟是什么来头呢？
可能让大家有点惊讶，因为杨利娟并不是张勇从知名大型公司挖来的高管，而是在海底捞从服务员做起的员工。目前的杨利娟虽然只有43岁，但是她已经在海底捞做了27年，是名副其实的老员工。
据了解，杨利娟小时候的家里也挺穷的，为了帮助家里减轻负担，15岁左右就到县城当服务员打工了。一次偶然的机会，张勇在其他饭店吃饭的时候，看到杨利娟干活非常麻利，服务态度也很好，张勇就把杨利娟挖到了海底捞。而那个时候的海底捞也刚成立不久，同样也是一个小的火锅店。
在加入海底捞3年之后，杨利娟就已经升任简阳门店的经理，开始管理工作。又过了2年，海底捞已经在四川初具规模，公司准备往外扩张，西安成了目的地，杨利娟被派到了西安。那个时候她才21岁。
< class="pgc-img">到了2012年，33岁的杨利娟已经全面获得张勇的信任，开始管理海底捞的全部门店。2021年8月，杨利娟升任公司的副CEO。仅仅过了7个月的时间，杨利娟就成了海底捞的CEO。
就在杨利娟成为海底捞CEO之后，各路媒体开始狂吹杨利娟为“最牛服务员”，身家百亿励志模范等等。
我个人是非常不喜欢媒体的这种风气的，因为这种标题很容易误导人，让人以为不管你做什么岗位都有可能身家百亿。
请注意，杨利娟之所以可以成功，主要有三个原因：
第一、情商极高。情商这种东西跟一个人的学历没有任何关系，反而有可能学历越高，情商越低。大家知道这是为什么吗？
因为学历很高的人大多会有一种高人一等的优越感，他会感觉自己智商一流，不屑跟我们这些凡夫俗子为伍，更不愿意遵循社会的潜规则。
对于学历较低的人来说，他们很早就步入社会，历经社会的毒打，他们知道要收起自己的锋芒，适应社会的潜规则。
因此，放眼全社会，能够从一线员工做到公司核心管理层的，几乎都是情商极高的人。
虽然我们很少能够了解到杨利娟的故事，但是她的情商一定是无与伦比的。首先，张勇如此看重杨利娟，其他管理层该作何感想？杨利娟依然可以与管理层处好关系这是比较难的事情；其次，杨利娟目前管理了上万名员工，管理工作是最考验情商的，如果做不好，员工会怨声载道。
杨利娟虽然学历不高，但是她能够处理好跟上司和员工的关系，她已经不同寻常。
第二、不计较付出。任何一个人想要获得大的成功，一定不能特别在乎眼前的利益。因为你越在乎眼前的利益，熟悉你的人就会越能看到你的自私。自私的人很难获得上司的重视，虽然这么说有一点PUA的感觉，但这就是事实。
举个例子，假设老板给了你一个100人的老客户名单，让你在尽可能短的时间内拜访到位，你会怎么做呢？
如果选择坐公交去，只要2块钱。打的可能要30块钱，而且公司不报销，但是能节约一半时间。你会选择哪种交通方式？
很多人会选择坐公交，因为每个月可能会省上千元的交通费。只不过办事效率比较低。
假设你是老板你喜欢自己掏钱打的办事的员工，还是喜欢为了省钱坐公交办事的员工呢？
答案是显而易见的，所有老板都喜欢那些为了尽快完成工作自己垫钱的员工。这至少说明了员工的态度，而且也说明了这个员工格局比较大，给他领导工作会比较放心。
从哪里看出杨利娟不计较付出呢？因为杨利娟只是其他饭店的服务员，张勇看到后就想挖走，说明杨利娟在服务领域做出了具有附加值的服务，这会让服务员更累，而且不一定有回报。即便如此，杨利娟还是做了。
第三、运气很好。不管是情商高还是不计较付出，这些只是成功的必要条件而已，并不是充分条件。运气是所有人成长过程中必不可少的因素，如果没有运气，再牛的人都可能是岌岌无名之辈。
假设杨利娟不是在海底捞，而是其他的饭店，有可能到了现在杨利娟依然是一个饭店的领班而已，很难成为身家百亿的高管。
正如罗翔说过的一段话：我们不要太相信天道酬勤，因为假设你相信并且成功，你会感觉自己多么牛，其实运气成分很大。如果你相信了这句话，又没有成功，你会整天在抱怨中度过。这并不是说我们不需要努力了，我们依然要努力，能够成功，固然很好。成功不了，坦然接受就行了。
最后，希望每个人都能像杨利娟一样实现逆袭！
< class="pgc-img">这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代，用资本思维与创新模式融合，全世界都是你的舞台！
在新商业的世界里，没有被淘汰的行业，只有被淘汰的产品和过时的商业模式，未来所有的商业竞争都会聚焦在产品创新和模式创新上。
一家公司或一个老板，如果创新能力短缺注定会提前败下阵来，请记住没有创新力，哪有想象力！
者 | 刘雨静
编辑 | 昝慧昉
随着连锁火锅集团呷哺呷哺（00520.HK）召开股东特别大会，全票通过罢免集团前行政总裁、执行董事赵怡执行董事职务的提案，这家公司持续三个月的高层人事风波暂告时一段落。
8月2日，呷哺呷哺餐饮管理（中国）有限公司（下称“呷哺集团”）发布了风波后的首次公开声明。
呷哺集团在声明中表示，赵怡职责范围包括提升集团业绩并妥善管理集团事务，而赵怡担任行政总裁期间，集团若干子品牌表现未达预期，并且赵怡的管理方式及理念与董事会其他成员存在重大差异。鉴于以上原因，董事会决定进行人事调整，解任赵怡行政总裁职务并由贺光启出任该职务。
在解任流程方面，自2021年上半年起，便与赵怡进行过多次正式的谈话，并将相关情况呈报董事会知悉。整个流程完全按照上市公司规定执行。
此外，声明中还提及北京呷哺的公司治理架构完全符合规定。以及解任赵怡相关职务后，网络上出现了不实报道，赵怡也于2021年6月21日及7月26日的公开信中提出似是而非的说法，此行为不仅给呷哺呷哺集团造成一定程度的影响，也对品牌声誉造成了损害。
截至目前，赵怡尚未对呷哺集团的这份声明作出反应。
而这场风波的背后，却折射出呷哺集团面临的几个主要问题——集团内部的资源分配争议、子品牌的不佳业绩，以及创始人与职业经理人存在的立场矛盾。
被大力扶持的茶米茶是高层的“私人奶酪”？
界面新闻此前报道过，呷哺集团一些离职员工认为，茶米茶及其所涉及的原材料和供应链利益问题，或许是赵怡与贺光启之间存在的主要矛盾点。
茶米茶是呷哺集团创始人贺光启个人全资持有的新式茶饮品牌。天眼查App显示，茶米茶的运营主体为茶米茶餐饮管理有限公司，后者由茶米茶（香港）控股有限公司100%全资控股。
茶米茶的董事、总经理和法人，为贺光启妻子陈素英的侄子刘冠纬；董事会成员还有贺光启、贺光启之子贺显翔。公告显示，茶米茶由贺光启个人财务及其他资源拨付所需资金来维持运营。
在2018年成立之初，茶米茶曾被抱以很大期望。当时贺光启认为，茶米茶能够为呷哺门店引流、并赚取更多利润。
但据多名已离职呷哺员工表示，从一开始，赵怡就对此持质疑态度，认为茶米茶难以达到为呷哺门店引流的预期。
尽管如此，茶米茶在独立开店的同时，依然与呷哺集团旗下的火锅门店深度绑定。2019年，呷哺集团与茶米茶签订框架合作协议，后者向呷哺集团出售生产茶饮及茶食产品所需的食材，并提供相关经营支持；呷哺集团则向茶米茶支付特许权费，按照集团餐厅出售茶饮及茶食收益的5%计算。
从日后的实际运营情况看，茶米茶的确表现平平。
新式茶饮市场竞争激烈，无论是对茶米茶早前打出的“新中式”“人文茶馆”概念，还是高于星巴克的客单价，消费者都不买账。
如今，茶米茶独立运营的门店大多关闭，品牌其它门店大部分都开在呷哺集团旗下火锅店的入口处，依托于呷哺呷哺和湊湊门店的客流在运转。
一位曾在呷哺集团工作超过5年，现已离职的员工告诉《每日经济新闻》，赵怡是呷哺集团内少有的会跟贺光启唱反调的人。她始终不满意茶米茶的市场表现，认为其品牌知名度、定位匹配度和产品竞争力在茶饮市场都极弱，此外茶米茶还占用了火锅店的面积，坪效低于经营火锅的坪效，增加了呷哺自身运营门店的费用。
呷哺集团财报显示，截至2020年12月31日，呷哺呷哺实际向茶米茶支付的特许权费及购买食材费用总额分别为2039万元和7705.4万元，合计金额近1亿元。这笔金额并不是小数字，呷哺集团2020年的整体营收为54.55亿元，调整后纯利也不过1.3亿元。
业绩不佳的背后还有另一层争议——贺光启个人独立持有的茶米茶和呷哺集团之间的采购和供应链关系。
有前呷哺员工对中国网财经表示，赵怡被罢免，与她反对茶米茶与呷哺集团的关联交易、动了贺光启的“私人奶酪”有关。
上述在呷浦呷浦工作5年的前员工也认为，茶米茶的采购、仓储、配送等供应链都是呷哺集团的，这些隐性成本账面难以看出，这意味着茶米茶的采购实际上是利用呷哺上市公司的供应链为贺光启的个人公司节省运营成本。
关键不在内斗，而是创始家族与职业经理人反目
毫无疑问，赵怡被罢免后，贺光启家族将在呷哺集团中拥有更大话语权。
赵怡被开除出董事会后，呷哺集团董事会还剩6人，分别是执行董事贺光启，同时其还担任集团董事会主席、行政总裁；非执行董事、贺光启妻子陈素英；非执行董事张弛，为投资人委派的董事；以及独立非执行董事谢慧云、韩炳祖和张诗敏。
而呷哺集团在中国大陆的运营主体为呷哺呷哺餐饮管理有限公司(下称“北京呷哺”)，由呷哺呷哺餐饮管理(香港)控股有限公司100%持股。北京呷哺的董事会成员有3人，包括呷哺集团董事会主席贺光启、贺光启妻子陈素英、以及陈素英侄子刘冠纬，刘冠纬同时任北京呷哺公司的总经理和法人。由此可见，贺光启家族完全掌控了北京呷哺。
赵怡曾在今年7月26日公开质疑北京呷哺的管理层架构。据赵怡称，她于2021年5月发现，北京呷哺公司董事会成员和总经理于2019年5月发生了变更，而呷哺集团董事会对上述变更并未知悉同意。
赵怡曾多次提议在集团内部精兵简政，还曾在公开声明中提议改组北京呷哺的董事会组成和总经理任命。呷哺集团则在8月2日的公开声明中表示，北京呷哺的经营严格遵循中国的相关法律法规，治理架构完全符合规定。
本次呷哺的罢免风波所涉及的集团“内斗”，本质上是家族企业与职业经理人的立场和利益冲突。事实上，赵怡与贺光启一直存在集团运营理念和策略的不和。
赵怡是财务出身的职业经理人，加入呷哺集团时最先担任首席财务官，她加入的一项重要任务是推进呷哺的上市。
2012年，赵怡正式入职呷哺呷哺，而据TOPHER报道，最终在她的带领下让呷哺呷哺真正上市的时间缩短至3个月，成为彼时餐饮业中上市最快的案例；这也帮助赵怡在2019年被提拔至集团行政总裁的位置。
赵怡对呷哺呷哺的定位，是物超所值的大众化模型，她在任时抛弃了呷哺早期的高投入重资产模式，坚持以大众消费店为主。
此外，赵怡对呷哺集团的各项支出和成本也有相当严格的把控。自媒体“筷玩思维”曾报道称，赵怡对各项财务指标管控较严，导致所有的甲方、包括房租水电等全部付款，以及员工的大额报销迟迟得不到签字，进一步引起呷哺呷哺与甲方关系的恶化。加之呷哺呷哺品牌影响力减弱，呷哺和很多商场的关系都不太好。
而创始人贺光启的运营策略则是升级呷哺呷哺，将其推向高端化。从其早期对茶米茶的高客单价、超越星巴克的构想来看，贺光启自始至终都对高端餐饮有更多向往。
此外，呷哺集团旗下的高端火锅品牌“湊湊”也显示出良好的增长速度。呷哺集团2020年财报显示，当年呷哺呷哺的收入为35.01亿元，较2019年下滑了25.9%，而湊湊的收入为16.9亿元，较2019年增加了40.4%。
尽管呷哺呷哺依然是呷哺集团占比高达六成的最大收入来源，但主要在中高端市场发力的湊湊显然后劲更强。
而呷哺呷哺是赵怡直接领导的子品牌，它的不佳业绩进一步激化了赵怡与贺光启之间的冲突，这也是呷哺集团反复在罢免赵怡的原因中提及“子品牌未达到集团预期”的原因。
中国市场上，职业经理人与创始人家族的冲突并不鲜见。尽管近年来越来越多的本土家族企业尝试“去家族化”、引入职业经理人，但不少在尝试经理人运营后，最终还是更愿意将企业实权紧握在家族手中。
比如，汇源集团自2013年起，前后引入前李锦记酱料集团CEO苏盈福、百事大中华区饮料运营前副总裁梁家祥等4人作为公司管理人，最后又重回家族化之路；新希望集团在创始人刘永好之女刘畅接班后的8年中已换了三任总裁，管理层震荡频繁。
值得注意的是，在赵怡被罢免之前，湊湊的创始人兼前CEO张振纬也已主动宣布离职。
张振纬2014年加入呷哺集团，带领团队成立了湊湊，早前他曾在公开场合多次表示对湊湊的版图预想——其中一点就是将湊湊独立于呷哺呷哺，分拆独立上市。
职业经理人与创始人家族的利益冲突如何平衡是个长久的难题。据野马财经分析，职业经理人更专业、更懂市场一线消费人群的变化，但是他们也更关注短期经营绩效。而家族成员则更注重长期，但缺乏对市场的了解，这也是形成二者之间矛盾的关键。
高层大乱之后，呷哺呷哺还能如何增长？
管理层变动风波之下，还暴露了呷哺集团一直以来的增长困局。
7月29日，呷哺集团发布盈利预警信息，预计截至2021年6月30日止六个月的收入增长约为59%，同期将录得净亏损介于约人民币4000万元至人民币6000万元之间。
对比去年中期，呷哺呷哺收入下滑了29.1%，净利润下滑255.4%的数字，尽管今年中期该集团亏损较去年有所收窄，但并未改变其多年来的业绩下滑的走势。
2018年，呷哺呷哺营收47.34亿元，增速比前一年下滑3.6%；2019年，呷哺呷哺营收60.3亿元，增速同比下滑1.8%。此外，2016年到2020年，呷哺呷哺的净利润同比增速分别为39.7%、14.2%、10.1%、-37.7%和-99.4%。
与之对比，海底捞2019年营收265亿元，同比增长了56.5%，净利润23.47亿元，同比增长42.3%；2020年受疫情影响，净利润同比下降86.8%至3.09亿元，但实现营业收入286亿元，同比增长了7.8%。呷哺呷哺却是营收、净利双降。
呷哺呷哺1998年成立之初主打高性价比一人食小火锅，客单价在30元至50元之间，但在此后全面消费升级的大趋势下，逐渐被年轻人遗忘。此后呷哺的自救策略是扩店和涨价，但这两个做法的成效都并未达到集团预期。
呷哺集团2020年财报显示，呷哺呷哺的客单价62.3元/人，而2019年为55.8元/人，涨价约11%。而定位更高的海底捞2019年同期客单价为105.2元/人，2020年提升为110.1元/人，涨幅约为4%。
呷哺呷哺的涨价做法引起不少消费者的不满，认为其“加价不加量”，性价比不如从前，差异化和产品品质也没有跟上涨价。还有消费者直指“呷哺呷哺不好吃，不如多加点钱去吃海底捞。”
此外，呷浦呷浦在门店布局上也遭遇了滑铁卢。
呷哺呷哺的第一家门店开在北京，此后华北一直是呷哺呷哺的门店布局重点，北京、天津和河北一带的门店数占到其门店总数的54.8%。自2010年开始，呷哺呷哺正式进入上海市场。但即便在提出“千店计划”后，依然未能真正在华东和华南打开局面。截至目前，呷哺呷哺在上海的门店数只有50家左右。
呷哺集团在2020年财报中，也承认了其地域布局的失误，称呷哺呷哺门店集中在北方地区，导致营运布局失利。2021年会集中开发华东和华南市场，未来三年，华东和华南也将成为呷哺呷哺扩张的重点地区。
但如今，这项区域门店扩张计划是否能落地存在很多不确定性。呷哺集团在上述盈利预警中称，预计全年将会关闭呷哺呷哺品牌亏损门店约200家。
<>< class="pgc-img">< class="pgc-img">一家店，老板可以靠自己、靠努力影响、带动员工。
管三五家店，老板一个人日日巡店、时时紧盯业绩，也能勉强维持。
但人的时间精力毕竟有限，小到食材采购，大到扩张加盟，无一不需要老板亲自“指点江山”，时间不够用、分身乏术，太辛苦也太过时。
高效管理，即使老板不在，门店运营、员工努力也如老板在时一样，不是更好？
有家大型餐饮集团，其创始人是位超人一般努力拼搏的人。自开第一家店起，每天所有的精力都用来管店。可开到第七家店时，她发现自己即使不寝不食都管不过来了，怎么办？
餐饮老板内参 内参君/文
< class="pgc-img">一问老板：事必躬亲你不累？
从一家只有几张台子的火锅店开始，到专业团餐管理、集团配餐、川味火锅、中式正餐、食品加工配送和物业管理等服务为一体的大型集团。
如今蜀王餐饮集团旗下拥有十几家子公司、几十家加工厂，仅靠一个人的力量根本不可能把控一个多元化连锁服务集团。
当年在开到第三家火锅店时，蜀王集团创始人孔健就开始了夜以继日地工作。开到第七家店时，孔健真心觉得“已经带不动了”，努力、奋斗已经不能解决问题，选址、环境、服务等问题的不满意无从解决。
< class="pgc-img">其实，除了创业初期时，老板会事事亲力亲为，很多发展中的中小型企业也在绕回这样的误区。
“你永远无法真正理解一个人，除非你从他的角度考虑问题，除非你钻进他的身体，设身处地地想问题。”《杀死一只知更鸟》中的这句话，在企业管理中成为一派观点。
在这个观点影响下，不少企业开始主张并身体力行：管理者亲自走进一线，用普通员工的眼睛观察，可以帮助其具备更敏锐的洞察力，从根本上了解企业面临的真实问题。同时，与普通员工的并肩奋斗，更有助于管理者树立威信。
原本自有优势的这种管理秘诀，在不少企业却演变成了管理混乱——“高层干着中层的活儿，中层干着基层的活儿，基层员工却在私下讨论企业的发展方向。”
< class="pgc-img">二问管理层：你是在做牛做马，还是在做管理？
拥有20多年企业管理经验的日本管理顾问山本真司，在其著作《你是在做牛做马，还是做主管》一书中写道：升上高位之后，不应该还是一味硬拼蛮干，而是应学会善用管理技巧，“放下做牛做马的哀怨”，做个轻松又称职的主管，让工作团队自发工作，自己完成任务。
管理层事必躬亲自己更累，管理也会陷入恶性循环。
< class="pgc-img">山本真司在书中解释说，“公司升你做主管，并不是要你加倍努力、加班蛮干，而是要你管理人才，让自己和部属都能成长。如何建立一套‘即使主管不插手，部属也能创造成果’的工作系统是重要的，主管们也应该懂得，如何让部属握有主导权的同时，也能确保工作的品质和效率”。
再有能力的管理者，都不可能管理企业的所有事情，掌握企业的所有细节。而且，管理者被琐事缠身，就没有时间和经历考虑企业最重要的问题。
管理者事必躬亲，基层难以成长，中层无用武之地。其发展结果，要么是蜀中无大将、廖化为先锋；要么是企业渐渐无人可用，最后管理者不得不更加事必躬亲———企业管理的恶性循环由此产生。
< class="pgc-img">精益化管理真正“各司其职”企业才会向上走
发现一个人精力有限、无法带领企业更好地发展之后，孔健开始走出去学习管理。蜀王从此开始了现代化管理之路，走入体系化、流程化。
孔健把企业发展比作斜坡上前行，发展停滞了，企业并不会停在原地，而是会下滑。流程跟不上企业发展速度、高管流失、企业没有跟进互联网等原因，都可能会让企业走下坡路。
如何固化企业的流程、管理，如何稳定住企业发展，让企业向上走？如何做成百年企业？要想企业不滑坡，靠人不如靠管理体系。
< class="pgc-img">人的精力、思维有限，管理体系才是稳定企业在斜坡上发展的“销子”。2012年，孔健认识了丰田制造中国质量管理部的本部长，开启了蜀王集团精益化管理之路。
精益化生产
精益化生产（Lean Production），简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。
丰田生产方式被认为是世界上最为精益的生产管理方法，自1942年由创始人大野耐一公布以来，世界各国的企业都在学习。中国各行业的管理法，都或多或少受到精益化生产的影响。
丰田精益生产方式的关键在于“全员参与”和“持续改善”。每个员工都可以提出问题、提出改善问题的办法。“提案制度”在全体员工的智慧下成为精益管理中“持续改善”的精髓。
维持、改善、创新才能让企业向上发展，这个过程中各岗位的工作必须各有重点。孔健说，精益化管理的秘诀在于：基层要有执行力，中层要有改善力，高层要有决策力。
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降成本、提效率，只有一线员工最清楚怎么做
如何降低成本？如何提高效率？这是很多企业高管在思考和解决的事情，大家并不觉得高层考虑这样的问题有何不对。在很多企业中，高管承担着所有责任和目标达成，成本、质量、效率、人才培养等。
但成本和效率是基层员工的工作内容，每天做着最具体的事情，他们才最清楚成本、效率如何改善和提高。
日本五十铃是一家汽车企业，在上世纪90年代时受经济环境影响，不得不关闭部分生产工厂。当时五十铃品牌旗下有大中小多种类型卡车，同时在一家工厂生产，怎么规划安排？管理者和专家们束手无策。
这个当时近乎不可能完成的任务，最终实现。完成这个任务的并不是高薪聘请来的专家，而是一线技术人员，一线员工用自己的经验和智慧合理规划了一条生产线同时生产多品种卡车的方案。
< class="pgc-img">成本、效率如何控制，应该是由基层员工来思考和解决，而不是高层。因为高层在这些问题上不起到决定性影响，基层员工去发现、思考、解决，才能真正改变成本和效率。
“如果总经理去端盘子上菜，那不如用总经理的薪水请十个服务员，服务员端菜肯定比总经理端得好”，孔健说。
同样，人力资源、管理效率、组织内耗是中层需要思考解决的问题，中层需要负责企业短期内的发展和是否具备足够高的工作效率，而高层需要思考的是企业成长和长期发展。
2员工什么时间、做什么？要和岗位相匹配
管理常说“各司其职”，每个岗位的员工做着自己应做的事情、做够应有的时间，才能保证企业可以稳定持续发展。
那么，你家各个岗位的员工，在自己岗位上都做些什么、做了多久、是否合理？
< class="pgc-img">孔健解释说：
以企业八小时工作制为例，基层员工最重要的是执行，每天要用七个小时左右的时间完成好基本工作，剩下的一个小时用来想想自己手上的工作有没有可以改进、改善的。
中层员工除了执行之外，还要有改善创新。每天用三至五个小时的时间，高质量完成每天的具体工作，剩下的时间用来进行改善和创新，中层的改善才能带领一线员工改善。
而高层管理人员应该做品牌拉伸、战略、预决算，用战略、体制、流程带领企业发展。高层用八分之一的时间走到一线做了解，剩下的时间就可以用来通过精益化管理的工具、流程和体系，进行不断的改造、修正和创新。
企业内部真正“各司其职”的情况下，高层管理者对企业的成长和长期发展做出贡献，中层管理者对企业的稳定和效率做出贡献，而基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出贡献。
当所有的管理者都能够做出贡献的时候，企业发展就可以获得稳定持续的成长。
10月8日至14日，餐饮老板内参·大鱼游学，将带领大家走进日本，开启“餐饮精细化管理提升之旅”。由丰田精益化生产的大咖讲师亲授课程，学习提高管理及生产效率，现场诊断、改善指导，并前往丰田工厂参观学习管理模式。
行程中还会前往日本餐饮标杆企业物语集团、无印良品、阿米巴京瓷馆等企业，开拓视野、深入交流学习。
< class="pgc-img">· end ·
轮值编辑｜于聪聪 编辑｜刘珍 视觉｜刘珍
