馨提示：本文约3000字，烧脑时间5分钟，筷玩思维记者焦逸梦发于北京。
4月，张勇对外表示，今年海底捞可能新开80家门店，其中将有10家店开在海外。
7月，西贝新品牌“麦香村”在北京三里屯低调开业。
最近，新辣道鱼火锅又开了一家火锅店，叫“坛老徐酸菜鱼火锅”。老餐饮品牌金百万也在快速推进网络餐厅，一些不知名的、甚至店面都没开足一年的小餐饮品牌都会在门店前贴上“加盟热线”的字样。
可见，餐饮品牌的扩张已开始提速，各个餐企也在品牌扩张这件事儿上各出所学、各尽所知，力图找到最快捷、最有效的方式来最大化地收割市场红利。
开单店是用体力赚钱，开连锁店和加盟店是用智力赚钱
品牌连锁是餐企扩张的必由之路，从直营到加盟到新式加盟（比如最近流行的城市合伙人等），这一商业模式在不断进化。
从连锁加盟界的鼻祖“胜家缝纫机公司”开创特许经营模式后，世界上诞生了麦肯、柯达这样的世界级企业，当这一模式终于传到中国时，外国的连锁品牌纷纷在中国抢滩登陆，中国的连锁品牌在与狼共舞的情况下成长起来。
餐饮不同于零售，零售业要扩张，做好产品、门店装修这些硬件基本就可以开店了，但餐饮不同，还得有配套的供应链、厨师、店长等等，扩张的质量如果跟不上速度，必定会牵制总利润。
因此，星巴克、海底捞、望湘园、绿茶餐厅等知名餐企都坚持直营模式，自营更能保证品牌的价值，但直营模式的劣势也很明显，模式重、资金投入大，而靠加盟的餐企扩张速度显然更快。
直营更能管控品质，但加盟速度更快，在如今品牌加速扩张的情况下，能不能找到一种既保证开店速度又确保品质的新加盟形式呢?这是众多品牌思考的重点。
而连锁业某种程度上是教育培训服务业，教育培训好员工，员工才能服务好顾客，这些都是人的因素，所以连锁业要充分挖掘人的潜在价值。
一直坚守直营的西贝莜面村，目前也已开放加盟，提出激进的开10万家小店的计划，比如，用股权激励西贝员工创业，除此之外，在精神上，每年在员工的学习上投入上千万元的资金。
既然是管人，可以用西贝这种培训内部员工的细水长流的教育模式，也可以通过给加盟商更多利润的方式调动积极性。
金百万网络餐厅的加盟方式就是如此，它对加盟商收费只有一项，即收5%的流水费，这样加盟商绝大多数的收入都在自己口袋里，自然会拼命干，这时的金百万的角色其实是第三方餐饮服务商，加盟商得用其统一的供应商，这就把供应链的决策权都握在了自己手里。
火锅外卖品牌淘汰郎，目前也开始了“城市合伙人”计划，这一模式解决了传统加盟的供应链问题，火锅本来就是去厨师的品类，淘汰郎通过建统一的食品加工厂+冷链运输的方式，为加盟商输送原材料。
筷玩思维（ID：kwthink）认为，现在的加盟模式十分火爆，新型的加盟形式似乎也在慢慢解决供应链的问题，但这一模式仍有品类的局限，更适合容易标准化的餐企，从长远来看，餐饮品牌还是要在做好直营的基础上，带领团队去探索更多机械化生产、标准化提升的模式，在此基础上，再考虑加盟。
餐饮多品牌策略要培养榕树林，而不是低矮的灌木丛
单品爆款、小而美模式似乎在各类消费行业都受到了推崇，餐饮业更是如此。
但，要知道一个常识，没有任何一个产品或品牌能满足所有用户的需求，再加上实体业态的市场较分散，餐饮的品牌化发展之路起步又较晚，体现地更明显。
公开资料显示，2015年，中国餐饮百强企业占的市场份额为7.47%，而欧美日韩仅前十强企业占比就高达25%。
因此，大体量的餐饮品牌都开始布局多品牌战略。
以小南国、外婆家、眉州东坡、新辣道、海底捞为代表的知名餐饮品牌纷纷推出自己的副牌，但这些副牌大多是默默无闻的状态，可谓是“儿多不养家”。
正如新辣道李剑所说，“我们做多品牌，不能做灌木丛，有10个牌子，可每个苗子都很小，那不行，我们要培养榕树林。”
做副牌并非盲目布局，还是要看餐企的基因和消费者需求。
在鱼虾养殖的供应链端有优势的新辣道，就切入了爆品小龙虾这一市场，其新品牌“信良记”大受资本和餐饮B端企业的追捧，最近围绕鱼火锅这件事儿又推出了“坛老徐酸菜鱼火锅”这一子品牌。
台湾最大的餐饮集团王品集团，在台湾市场就有十五六个子品牌，但在进入大陆后，只带了2个品牌，其他的品牌都是根据大陆消费者的需求重新创造的，王品的日料品牌在台湾很火，但引进大陆又重新创造了品牌，这种“可劲儿造”皆因其创始人对多品牌差异化定位的精准理解。
即使一些大体量的餐饮品牌都开始有意识地推子品牌了，但筷玩思维暂时还没发现真正能驾驭多品牌的餐企，无法像宝洁公司那样成功打造左右手博弈的子品牌，毕竟，多品牌策略对餐企的资金、研发能力、管控能力有相当高的要求。
但国内的知名餐企品牌也正在摸索之中，大方向是对的，根据企业自身优势集中兵力，打造新品牌，而非造出一批毫无特色的子品牌。
不仅乖乖投资还不干预，餐饮股权众筹是品牌扩张的新法宝
自营对自有资金占用量太大，加盟的管控是难题，于是新兴的品牌扩张形式——餐饮股权众筹诞生了。
虽然前几年一批批尝试餐饮众筹的餐企都像多米诺骨牌般迅速倒塌，但反倒让更多的餐企摸清了餐饮众筹的路子，即投资者当股东参与分红，但运营管理还得让融资者占据绝对的决策权，餐企每个分店只出1/4的资金，却要占到绝对控制的股份。
这是减少股东纠纷和简化管理的一个简单粗暴却有效的方式，但这样的“粗暴”和“霸权”是有前提的，换句话说，适合做众筹的餐企，得具备一定的基础，比如餐饮运营经验、管理经验。
采用餐饮众筹这一模式的如玉林烤鸭、丰茂烤串这都是老字号了，局气、很久以前、杨记兴臭鳜鱼等也是网红餐厅，这些店铺本身就有较好的盈利能力，餐饮众筹是锦上添花。
串亭居酒屋也是靠众筹起家的典型案例，其创始团队有10年的酒店管理经验和餐饮运营经验，创始人丁一和戴云章均出身清华，而众筹的参与者是清华的校友。
另一运用这一模式的是主打融合菜的宋厨娘，从郑州起家，当时其一口气还开了“喵星人淘渔吧”、“面享”、“茶咖啡”等3个品牌，将4个品牌放在商场的同一层运营，共享厨房等公共空间，以节省人力提高坪效。
除了开宋厨娘餐厅，创始人利用其股东资源，成立了一个内部的平台，如为股东销售产品、让好的项目得到对接、帮股东梳理商业模式等。
现在，宋厨娘餐厅已开到了上海，今年1月份，在郑州完成挂牌，而这与其创始人吕俊涛26年的餐饮经验分不开。
开连锁店是进行品牌扩张的必经之路，谁能快速开店占领市场，谁就更有竞争优势，而众筹的方式，让餐饮老板可以把原来开一家店的资金同时用来开4家店，这就降低了开店成本，步子迈的更大。
筷玩思维认为，餐饮的股权众筹是个好模式，但它的门槛也相对较高，肯定无法帮助所有想开餐饮店的人，但对那些有深厚餐饮管理经验却只缺乏资金的餐企来说，可谓是如鱼得水，助力极大。
结语
直营连锁和加盟连锁是餐饮品牌扩张的传统路径，过去，直营的模式所向披靡，如今，加盟连锁也有了更多创新的形式，试图解决一直制约餐饮扩张的供应链问题，但仍有较长的路要走。
多品牌策略是品牌扩张的基本模式，但餐饮业的业态复杂，餐饮做多品牌门槛较高，知名餐饮品牌已开始有意识地沿着自己的企业基因去拓展子品牌。
餐饮股权众筹模式，曾让许多头脑一热的餐企败的肝脑涂地，但仍有品牌靠这一模式实现了快速扩张。
伴随着消费升级热潮，餐饮的品牌扩张已刻不容缓，但也不能慌不择路，找到适合自己的扩张方式，才是正确姿势和接地气的做法。
新社北京7月31日电 (记者 李晓喻)美团研究院最新公布的调查报告显示，尽管近80%餐饮商户认为当前中国餐饮行业竞争激烈，仍有过半数经营者计划进一步扩张门店。
这份《2019中国餐饮商户发展报告》称，接受问卷调查的近1.6万名餐饮商户中，77.1%认为所在品类的竞争“比较激烈”或“非常激烈”。餐饮商户的主要痛点包括原材料价格上涨，房租高，服务人员难招、难留、费用高，对互联网餐饮服务平台利用不够等。此外，随着年轻一代消费者消费偏好逐渐发生变化，餐饮商户招揽顾客特别是年轻顾客正面临挑战。
根据报告，尽管面临种种困难，对未来发展没有信心的受访餐饮商户只有不到20%，仍有55.5%的商户经营者有扩张计划，其中计划扩张1-2家店的比例达44.9%。
这与中国人在“吃”上越来越舍得花钱有关。据官方数据，2018年中国餐饮收入首次超过4万亿元人民币，同比增长9.5%，餐饮收入占中国社会消费品零售总额的比重升至11.2%。
报告显示，互联网餐饮服务平台显著改善了中国餐饮商户的经营状况，57.6%受访商户认为这些平台帮助自己拓展了经营渠道，44%商户认为经营业绩因互联网平台有所提升。但目前大多数餐饮商户的数字化水平不高，与互联网结合不够紧密，制约了自身发展。今后，应积极引导商户和互联网餐饮服务平台融合发展。
报告还建议，为推动餐饮行业健康发展，应形成较为完备的行业规范和标准体系，支持餐饮商户提升品牌形象和市场竞争力，根据需求变化及时创新菜品和菜单。(完)
店发展到了第三个阶段的扩张，都需要做哪些准备。
你可能会说，我能不能不发展啊，我就做一家小而美的小店，就可以了，一定要扩张吗？
一定要。为什么呢？不发展就一定会反噬利润。
首先，成本是在不断上涨的，尤其是每三年差不多就涨一轮房租。
再加上通货膨胀，手里的钱也会越来越不值钱。
所以，不发展，赚的只会越来越少，那还不如去上班，上班的话，工资还会随着能力的增长而增长。
不仅如此，如果一家店体量有限，那跟供应商的合作也就会受限。随着进价的上涨，竞争的加剧，会双向挤压店里的利润。只有规模发展大了，才能跟供应商争取到更好的合作条件。
还有，如果不发展，员工没有上升通道，留存率也会变得很低。
员工一离职，转过头就有可能到你的对面开家新店，这样就会带走一批老顾客，成为你的竞争对手。
所以，发展，是一定要发展的。但问题是，什么时候发展，怎么发展？
这毕竟是一件大事，先来看，小店到什么程度，我们就可以准备扩张了。
第一步，还是跟开第一家店一样，先盘点一下手上的资源，够不够开新店的条件。
当然，还需要衡量一个重要的因素，就是你第一家店的实际运营情况。
这个情况，我们可以分成四个部分来看：固定资产、真实的经营状况、品牌资产和人才资产。
固定资产
固定资产，一般包括店里所有的设备，比如冷藏柜、空调、货架还有办公桌椅等，甚至是装修的新旧程度，还有我们后台一直在运行的信息系统。这些固定资产，你最好是要找专业的人来折算一下，实际有多少余额。
你可能会疑惑了，盘点现金就够了，固定资产我又不打算卖，为什么还要盘点这个呢？
这是为了盘点你自己手上到底有多少真实资产，是不是能够承担新店的开支。更关键的，是盘点下老店还需要哪些投入，比如盘点的时候，发现制冷设备已经即将要更替了，那老店还需要大笔资金投入，你就必须要考虑到这一点。
很多人不做这一套工序，开新店后，所有的投入都在新店上，如果这个时候，老店需要更换新设备，就得临时增加投入。那之前算好的资金就不够了，这样一来，不仅对新店有影响，连老店也要受牵连。
所以，在你打算扩张前，一定先盘点一下固定资产。幸运的话，还能翻出一些老店没用到的设备工具，也能给新店省一点钱。
说到这，有一个特别重要的我要提醒你，就是固定资产里的废旧资产。那些已经没有任何价值的资产就必须要清理掉，比如生锈坏掉的货架。
这些体现在财务账面上，就是虚价值。这次盘点，就要把这样的资产处理掉，才能清晰地知道第一家店里的真实利润，你也才能推算出，自己的经营能力到底怎么样。
另外，小店发展到第三个阶段，也就是扩张年的时候，要慎重投入装饰性的资产，最好是投入那些能提升经营效率的设备。比如要装质量好的射灯，但要少装那种装饰性的吊灯。
好的射灯，可以随意转方向，提亮商品，吸引顾客的眼光。但吊灯就是中看不中用，吸引顾客看吊灯，只会减少顾客对商品的关注度。
好，这是固定资产，第二个要盘点的是财务经营状况。
财务经营状况
这里主要是看小店这两年的增长，有没有跑过通货膨胀。
同时，你最好还要做一个统计工作，盘点下开店后的亏损月，找找亏损的原因。
在发展后，要避免亏损的原因带到新店。
同样的道理，也要盘点一下盈利状况。主要看看盘点后真实的净利润，确定现金流是不是健康。
健康的标准是什么呢？就是除了固定的店面开销外，老店的现金流能不能支持80%的新店投入。
当然，这样的盘点我们平时也都在做，但区别在哪呢？
这一次的盘点，你要注意和固定资产结合分析。
比如前面说的，固定资产折旧，或者需要重新装修，那就需要一大笔的资金，那减去这个窟窿后，你的现金流还能不能支撑起开一家新店？这就是你需要去核算的。
品牌资产
第三个要衡量的，是评估一下，你的小店在商圈里面，有没有积累出品牌资产。
你可以去线下做一个调查访问，看看顾客对你商品和服务的认可度。
零售离顾客非常近，顾客的认可至关重要。
就像新乡的“胖东来”，在老店关闭后，退出了新乡区域。
后来，当地居民联名申请，要求“胖东来”开回新乡。这就是强大的品牌信任度。第一家小店很难达到这样的品牌认可度，但至少开了新店后，会有老顾客愿意帮你宣传。
不过，如果只是在店里发一发调查问卷，顾客多半都是应付着填的，怎么才能拿到真实的反馈呢？
我经常会用的方法，是去小店周围的社区，找一个要开新店和活动的理由，支个摊子，然后准备几种不同颜色的小球：比如，问有没有去过这家店，去过，就往“去过”箱子里扔一个小球，没去过，在另一个箱子扔一个小球。同样的，我还会问的问题是，商品好还是不好？便宜还是不便宜？
就这三个问题。所以你对应的一定要准备三种不同颜色的小球。
为什么这么做呢？
首先，顾客到你店里来买东西，毕竟你是主场，顾客是客场，那即便是有些小意见，他也不好意思当场说出来。但如果你进入到社区，那他是主场，你是客场，他的顾虑就会少一些。
其次，我们平时老被拦住填问卷，就容易敷衍，看到问题就打勾，但是扔小球这个动作，特别像一个小游戏，就能激起顾客的兴趣。
但即便如此，调研完，你还是要给所有的数据打个8折，剩下的大概就是顾客内心的真实想法了。
其实，在这样的过程中，你能发现很多问题。
比如第一个问题，去没去过，如果没去过的人特别多，你就要反思了，你的路径选择是不是丢掉了一部分的目标客户？
是忽略了什么因素，还是周围人群结构发生了新变化你却不知道？比如说，搬来了很多新的年轻住户，那你还在用金字塔模型，那自然就做不到他们的生意。
再比如，小球数据显示，你的商品还不错，但是价格大家不满意，那就说明你的性价比不高，接下来就要从这个方向去改变。最直接的解决方法，其实就是扩张发展，扩张之后，规模上去了，成本就能降下来，那商品的性价比就能提高。
但是，假如代表价格的小球，觉得贵的人特别多，甚至超过了70%，那你就赶紧要去重新调研市场的整个价格体系，是不是自己定价太高了。那如果开新店的话，第一件事就是要把老店新店的价格降下来。
还有种情况是，社区人群对你的价格满意，但是对商品不满意，这种情况，要么是你的商品结构不匹配，可能是金字塔模型中，金字塔最底层的东西太多了，要么就是这个商圈的人群结构发生了变化，那你就要重新去调整调研了。最直观的就是从金字塔上升到擀面杖。
你看，通过这样的方式，就能调研出顾客对一家小店的感受和满意度。
更关键的是，你要从这些反馈中，去反推自己的经营能力。发现问题，老店当然要及时更改，但你也要记录下，开新店之后，自己大概率会犯哪些错误，哪些是自己的盲区。这些问题都要在这次盘点中想得清清楚楚。
这个调查用法有三个点：
1）走进居民，把自己放在客场；
2）用小球替代勾选让顾客降低加入门槛
3）选择三个不多但关键的问题，降低顾客的决策难道。
人才资产
好，刚才是说品牌资产，第四个要衡量的是人才资产。
你可以统计下近两年的离职率，分清好、坏离职率。好离职率就是指干得不好的员工走了，相反，坏离职率就是指优秀的人走的多。
那就算前面三项一切顺利，但坏离职率大于好离职率的话，那你可能还是要暂停开店计划。因为零售以人为本，无人可用，是最阻碍发展的因素。这时候，你要先重新思考自己的用人问题。
从哪些方面思考呢？
其实就是薪酬、激励机制和上升通道。这个时候，你要做一次全面的市场调查，调查一下所有服务业的薪酬水平。
是的，你没听错，不是零售业，而是服务业。因为服务业没有什么技能门槛，如果其他行业薪酬高的话，员工是不在乎到底是做零售店的员工，还是餐饮店员工的。所以，你的薪酬体系应该对标整个服务业。
说到这，还有个不得不提的，就是分工。开了分店之后，意味着要有两个店长。如果是合伙人，哪怕是夫妻两个人，应该怎么分工呢？
我的建议是，如果两家店在同一个商圈或者相邻商圈，那就垂直分工。
合伙人还是按照原来的专业分工方式，管财务的就管财务，管供应链的就管供应链。毕竟，按专业分工，管理的效率会更高。
但是，如果这两家店没有那么近，那还是得按店去分工，你可以选一个相对沉稳的人留在老店，更具开拓性的人去管理新店。
这样，这四个部分，我们就盘点完了，其实就是算一算，自己有没有足够的钱开新店，自己有没有足够的人支撑起新店和老店的运营，以及自己的真实运营能力到底怎么样，顾客愿不愿意买单。
我建议，你在盘点的时候，找出纸笔，把这几项情况写下来，就算不发展，你也可以做个整体回顾和反思。
小结
主要讲了扩张前的盘点，我们从内部做了详细的盘点，也就是说，你在准备扩张前，至少需要盘点自己的现金流、供应链能力和附加资源，这是我们在第一家店时就需要考虑的。
现在，你还需要盘点固定资产、人力资产、品牌资产和财务的经营状况，这当中，也包括了你对自己经营能力的反思。
1）盘点固定资产，就是盘点自己的真实资产，能否承担新店的开支。
2）盘点经营状况，是看小店近两年的盈利状况，有没有跑过通货膨胀。
3）盘点品牌资产，可以去线下做调查，了解顾客对商品和服务的认可度。
4）盘点人才资产，可以从薪酬、激励机制和上升通道考虑用人问题。
总的来说，任何一项能力不具备，我都劝你先缓缓，先修内功，再求发展。
但如果这几项资源和能力你已经具备了，那下一次文章，就来看看怎么结合外部信号，来选择发展的模式。
