通过加盟连锁实现餐饮品牌规模化发展，是当前餐饮业的主流趋势。不过从结果上看，一些餐饮企业的连锁扩张并不尽如人意，甚至陷入了连锁门店运营困局。

为何会出现如此情况？在第三届中国餐饮品牌节的“2023餐饮数智化发展论坛”上，慧运营联合创始人黄建军谈到了以下五点共因。

△慧运营联合创始人黄建军

一是品牌SOP体系贯彻难。在他看来，一些餐企可能SOP版本太多，更新后难以快速同步，而一些企业SOP独立存在，与其他运营动作脱节，SOP优化靠拍脑袋。

二是培训成本高，门店开业后培训难以到位。“门店开业后，加盟店线下集中培训难度大，成本高，且由于店员流动性大，加盟商转训难到位，都使得作业标准贯彻越来越走样。”黄建军表示。

第三是巡检成本高、辅导效果差。黄建军指出，一些餐企巡检统计效率低、易出错，且巡检数据真实性、及时性、有效性难保障，有的督导对门店辅导效果也不尽如人意。

四是品牌总部与加盟商、门店协同效率低。比如有的餐企存在通知公告群发忙、临时任务追踪慢盟商意见反馈难的问题。

最后，针对以上难题，许多餐饮人通过许多运营工具加以解决。但单点工具多，形成了数据孤岛，同样会让连锁门店运营陷入困局。“单点工具都有意义的，但不善于利用可能会适得其反。”黄建军补充道。

（作者：红餐网周里希；编辑：李唐）?

近一系列连锁餐厅估值奇高的融资新闻，令很多朋友跃跃欲试，想去餐饮界闯闯。

餐饮业一直是最辛苦的生意，中华美食博大精深，餐饮业高达万亿规模，但却又很分散，鲁菜、川菜、粤菜、苏菜、浙菜、闽菜、湘菜、徽菜八大菜系，就有几十万上百万家餐厅。

同时中餐太依赖厨师了，很少有人能做出规模，标准化程度低，连锁率低，导致很少有上市公司，这种“小而散”的情况也使得餐饮业的倒闭率很高。

但这件事在最近几年正在改变，我们认为随着数字化变革深入，一场“标准化红利”来袭。今天从供应链、SaaS软件、物流配送系统等基础设施的各个方面，都可以实现高效的标准化解决方案，极大提升了企业的扩张能力，特别是采取连锁业态的公司。并且通过电商平台或是直播软件，还能实现线上与线下的同步扩张，这些都是以往不可想象的。

对任何一位餐饮业的创始人来说，都会面临一系列重要抉择：做什么品类？选择直营还是加盟？想做大的话如何培养新店长？

带着这些问题，我们访谈了多位从业者，希望得到答案。在分析这些问题之前，我们先来看看为什么餐饮投资最近火了？

1

为什么餐饮投资最近火了？

海底捞创始人张勇曾在2015 年接受《中国企业家》采访时说：“上市得有一个前提，你的企业可复制，标准化、流程化制度做得非常规范，我看不到海底捞有这种迹象。我们上市的话基本上就是骗钱，因为我们现在口碑很好，大家给的估值很高，实际你拿了人家的钱，你自己的流程化、标准化做不到。”

张勇的这番话，道出了餐饮企业一直以来上市困难的核心原因，所以中国也少有餐饮上市公司。但这件事在最近几年正在改变，一场“标准化红利”来袭。

最直观的就是微信支付、支付宝的大规模普及，令餐饮门店的经营数据、收入流水透明化，而不透明是以前加盟模式的大敌，一笔笔“糊涂账”经常令总部无法提供规范的财务报表，也就更不可能上市。

同时，像美味不用等、美团收银、二维火、雅座等餐饮SaaS企业，更是令餐厅从收银、会员系统到营销都越来越标准化和智能化。

规范化带来了上市的机会，很多餐饮业的老板也越来越清楚，只有走规范化这条路，才能走得更远。

当然，除了技术普及带来的标准化红利外，还有很多宏观因素，比如人均GDP在2019年跨越1万美元门槛；中国家庭需求改变，年轻人在家做饭的比例越来越低等等。这些因素共同构成了整个消费行业创新创业与投资的井喷。

2

选择什么品类

就像出生自带什么buff

如果你要做餐饮，第一个重要抉择就是选品类。“男怕入错行，女怕嫁错郎”，选好了不一定能成功，但选错了一定会更苦。

未来这个世界上一定会有两种餐厅。一种是日本“寿司之神小野二郎”型，他做了70年寿司，精心守护一家只有10个座位的米其林三星级餐厅，人均消费在400美元以上。这类餐厅走高端路线，非标准化，十分强调厨师的技术。当然，也很难做大规模。

而另一种是高度标准化的餐厅，尽量减少厨师的参与，从菜品设计、采购，到制作、出餐，恨不得全部实现流水线作业，在全世界任何一个角落都能复制出同样标准的口感。像麦当劳、海底捞都属于这种类型，他们更容易做大，开出成千上万的门店遍布全球，成为上市公司。

如果你只是想小而美地做一家餐馆，那么就可以做第一种精品餐厅；如果你想做大规模，那就必须考虑第二种标准化餐厅，走连锁模式。

中华美食博大精深，有鲁菜、川菜、粤菜、苏菜、浙菜、闽菜、湘菜、徽菜八大菜系，但中餐的制作过程比较复杂，非常依赖厨师的参与，所以中餐公司也非常分散，很少有人能做出规模，也很少有上市公司。

中餐第一大品类——火锅，就是净利率最高、且最容易实现标准化的品类，所以能诞生海底捞这样的大公司。像九毛九这样的面馆，由于主打手工现做面，很依赖厨师，发展了20多年，也只有100多家门店，较难上市。但后来衍生出了相对标准化的太二酸菜鱼，才获得了更大的增长空间。

有人则使用酱料来代替厨师。像黄记煌三汁焖锅的创始人黄耕，虽然是厨师出身，但他很早就下定决心推行一个不用厨师的模式，在全过程都进行了标准化操作，不同菜品的口味靠酱料调节，保证食品安全和口味的高度统一。黄记煌用了15年时间，就开了600多家门店，未来还有广阔的增长空间，这也是百盛中国高价收购黄记煌的主要原因。

如果你还想保留一些中餐的制作工艺，不那么“工业化”，那就可以多用“蒸和炖”，少用“炸和炒”。大部分炒菜都需要厨师现场做，而如果能精简菜品种类、调整工艺，用中央厨房做半成品，到门店复热，也可以实现标准化。真功夫和西贝莜面村就是这么做的，像西贝从德国买来大量蒸炖设备，把菜品从100多道简化到20多道，其中炒菜只有一两道，就极大地减少了厨师的使用。

在这条路径下，能否把中央厨房及配套供应链做起来，将极大影响利润。供应链解决了原材料的标准化问题，中央厨房解决了制作标准化的问题，只有通过这两个环节提升效率降低成本，才能在门店端获取利润和实现快速扩张。

3

模式之争

到底是直营还是加盟？

连锁行业里也有一条鄙视链——“做直营的鄙视做联营的，做联营的鄙视做授权的，做授权的鄙视做加盟的，做加盟的鄙视大规模做加盟的。”

加盟之所以名声不太好，主要是出过很多负面新闻，比如圈钱跑路，或是服务品质差、管理混乱等问题。但这并不代表加盟模式就一定不行，更不应该由此影响你的决策。

比如在茶饮行业中，喜茶和奈雪的茶是直营模式，而蜜雪冰城主要是加盟模式；比如在休闲卤味行业中，绝味和煌上煌是以加盟为主，而周黑鸭则是以直营为主，但因为直营扩展速度不够，周黑鸭在2019年后也放开加盟。

无论直营还是加盟，最终的落脚点都是：盈利水平能否提高、规模能否提升。自营未必就代表高效管理，有的自营品牌依然在规模和盈利上都跑输了行业；加盟也不代表能顺利快速扩张，迅速起量又快速倒闭的案例也比比皆是。

那么，到底是选直营还是加盟？主要从四个维度来判断：1、品牌定位；2、与消费者的联系更多是产品还是服务；3、标准化程度；4、竞争格局。

第一点看品牌定位，如果只是定位于味道好，能解决基本需求，那就应以加盟模式为主；如果再上升一些，要在品质上有追求，可以采用混合经营模式；最终，如果你定位于高端，讲究产品的格调，那就必须走直营模式。

从茶饮市场来看，定位于大众市场的蜜雪冰城、一点点、CoCo都可等等，人均消费在15元左右，他们都是以加盟为主，价格带高些的会采取混合模式。而在一线城市大火的喜茶、奈雪的茶、乐乐茶等等，人均消费都在25元以上，则是以直营为主。

第二点，从与消费者的关系上来看，越讲究服务，就越需要直营。还是从茶饮市场来看，像星巴克、奈雪的茶这种打造“第三空间”的品牌，他们给消费者提供的也不仅仅是产品，还有服务，只有直营才能达到统一的服务标准。而在卤味食品中，门店的功能大多是向消费者售卖产品，所以绝味食品、煌上煌等等都是以加盟模式为主。

直营有利于打造品牌形象，可以让服务和门店体验非常标准化。而加盟因为利用了社会资本，更有利于实现快速扩张，跑马圈地。

第三点则是看门店经营的标准化程度。标准化程度越高，越容易通过加盟进行快速扩张，像卤味的门店一般不需要二次加工产品，所以一般只需要很少量的员工，主要工作也只是收银、称重、陈列等。另有很多茶饮、早餐店加大中央厨房的作用，也令门店标准化有所提升。

第四点就是竞争格局。如果身处一些同质化比较严重的赛道，那么在行业发展初期通过加盟跑马圈地也是很不错的策略。

例如在卤味赛道上，绝味食品更早通过加盟快速扩张，虽然周黑鸭先于绝味成功上市，财务情况在当时也很漂亮，但双方经历了三年的发展之后，绝味在体量上逐渐超越周黑鸭。当然后来周黑鸭也逐渐开放了加盟。

无论是加盟还是直营，都会遇到自己发展的“坑”。

就直营来说，高附加值非常重要，核心是要给消费者更好的产品和服务，哪怕更高的价格。比如星巴克一直是直营为主，定位于全球品质较高的商务休闲场所。但直营模式从一开始的经营就会比较艰难，很多企业需要5-10年才能跨越困难的前期。

但一旦爆红，因为其溢价高，很容易被抄袭者盯上，就会陷入与山寨者艰苦卓绝的战斗。特别是当品牌变火后，由于很多品牌门店都会选择高端购物中心、机场等热门点位，竞争对手会来争抢这些核心店铺，持续上涨的房租成本无疑会吃掉利润。根据随食学的调研，很多品牌在初获成功后都信心满满，估值很高，给出过度承诺，但到了上市时，又会陷入山寨和竞争的泥潭。

很多纯直营的品牌都是这样。西贝之前说不上市，海底捞缓了几年才上市，实际上都是想赶在上市前练足内功。

而对于加盟来说，一个经典的失败案例就是很早进入中国市场的某咖啡品牌。1997年中国咖啡市场刚刚起步，很多人喝的第一杯咖啡就来自这家。这家品牌进入中国后仅用了7年时间就发展出3000多家门店，特别是那时候咖啡还不像今天这样普及。

过快的扩张速度，导致对加盟商的选择“简单粗暴”，服务越来越跟不上，加盟商各自为政、总部无法管控，自然就是全方位的下滑。因为这家品牌的定位与星巴克一样，是想去打造一个偏高端、商务的空间，消费者对服务的要求其实很高，这样的定位本身就不适合加盟模式，再加上盲目扩张，最终走向失败。

相比之下，鼎泰丰的道路就走得比较谨慎。根据随食学的调研，鼎泰丰除了在台湾地区有9家直营店，在其他地区都采取了特许加盟制，这是一种结合了加盟和直营的模式，品牌在当地的经营权归加盟者所有，但加盟者在当地基本上都是做直营，而且必须接受品牌总部的强力管理，当地加盟者需支付加盟金以及年营业额固定比例的金额。

鼎泰丰老板设立了极高的加盟合作门槛，先是去筛选出真正有经营实力的业主，再观察对方及其团队一两年，直到看到其足够的经营诚意与决心，同时实地考察市场，看到选店地址后，才会答应授权。

但一旦授权，只要对方用心经营，合约期满后鼎泰丰会续约，加盟者无须再交其他授权费用。对于区域加盟者来说，加盟越久，成本越低，不用担心总部为了再次收取授权金，而换掉原先区域的加盟者的情况。

另一个经典案例来自麦当劳。麦当劳在早期就放弃了获利更快的“区域连锁”制度（指直接出售区域市场的独家开店权利，由区域运营商层层转卖经营权），避免了组织失控。而同时期的著名冰激凌和快餐连锁品牌冰雪皇后（Dairy Queen），由于出售地区代理权而丧失了对最基层加盟商的管控，最终使整个品牌受到负面影响。

麦当劳先是严格筛选加盟者资质，但也让渡了很多利益，鼓励加盟店先于公司获利。总部只向加盟店收取相对较低的授权费（以美国门店为例，麦当劳加盟授权费为销售额的4%，低于肯德基的5%）和租金，并让加盟商通过公司集中采购平台，直接从第三方供应商处采购，将规模采购所获得的折扣优惠全部转让给各加盟店（如部分食品折扣达30%）。

麦当劳充当了一个“盟主”的角色，在内部设置了一个中立第三者的角色，处理加盟商的陈情，同时鼓励加盟商创新。由于加盟商都在市场一线，麦当劳鼓励他们在广告、促销、新产品研发上发挥创造力。你可能不知道，一些麦当劳的著名产品，其实都是加盟商创新出来的。

例如经典汉堡巨无霸，就是由一个加盟商德利加迪研制出来的，1969年其销售额占麦当劳全部营业额的19%。还有麦香鱼、热苹果派、早餐三明治等等热销产品，均是由加盟商创新出来的。

说了这么多，我们对比了各种模式，也列举了不同模式的坑，就是想说明没有一定的对或错，而是要根据自身情况，来选择最适合自己的模式。

4

如果你在为培养不出新店长而焦虑

学学海底捞？

在餐饮创业的前期，一个很容易被忽视的问题是对团队的培养。开新店的难度不仅体现在选址、寻找资金等方面，更在于新店长从哪找。

难上加难的是，新店长很难从外部直接招募，一般都是从老店中选拔。如果不能建立一个组织培养体系，源源不断地培养出合适的新店长，那就很难保证到了几十家、几百家门店之后，还能保持同样的味道和服务水准。

既然是从老店中选拔，那就又会涉及到“教会徒弟饿死师傅”的问题，老店长凭什么要去教好一个徒弟，去当新店长？这不仅损失了一个得力助手，还增加了一个竞争对手。

除非像麦当劳、肯德基把标准化做到极致，但这又与品类本身有关，所以大多数连锁餐厅想做大规模，都被限制在了新店长的培养上。

海底捞可以说是第一家找到了系统性解决办法的品牌，创始人张勇为此设计的“师徒制”，是在洞悉人性后的利益分享机制。

那些被评为A级店的店长有资格成为“师父”，师父可以提名优秀的“徒弟”来当新店长。如果经过考核，徒弟成功晋升为店长之后，师父的个人收入与其徒弟、徒孙餐厅的营业业绩挂钩，算上净利润和提成部分，师父店长的月薪能达到10万-12万元。

这种“师徒制”很像“榕树”，“子”个体从一个母体组织中生长出来，成熟后落地生根、发芽、成长，再去培育“孙”个体，并且子个体与母体的关联并未断裂。这种机制极大地提高了店长培养优秀储备店长的积极性。

基于这样的人才机制，海底捞才能维持每年新增100多家店的高速扩张，按海底捞2018年的招股书披露，海底捞有320名店长及200名后备店长，这个比例非常合适。

有了“师徒制”，海底捞还使用家族的方式来管理门店。根据随食学的研究，起初海底捞采用的也是传统的大区小区制，但随着门店的扩张，大区和小区的经理越来越多，引发了层级过多、组织僵化的问题。

2016年，海底捞进行了彻底的组织变革，开始推行扁平化管理机制，从上至下只有总部、教练、家族和门店4部分。家族由5~18家门店组成，建立在师徒关系之上，家族长通常为师父店长。家族内共享信息、资源，具有共同解决当地问题的能力，实现了一定程度的自我管理。每个家族长要制订本家族的长期发展计划，涉及当地新店开拓、人才培养、下一代组织裂变等。

张勇曾说过，如果你是店长，带出三家新店，就是小型区域经理，你的徒弟又带徒弟，都是你的部队，你就是一个分公司。所谓“是你的”，就是说你有管理权、有奖金、有收益权、有人事权，甚至有很大的财务权。

整个家族具有共同的荣誉，并在一定情况下实行“连坐”。例如若新店长未能通过绩效评估而被免除职位，其师傅和师爷也都将受到财务惩罚。

“家文化是媒体、（黄铁鹰）教授还有我们员工想象出来的。你去看一下《资本论》，就知道我是怎么剥削你们的。其实我一点都不善良，算账很清楚。我只有把账算清楚，你一个农民才可能在北京买房子，现实是残酷的。”张勇曾在接受媒体采访时说。

很懂员工激励机制设计的极光律师事务所首席合伙人周丽霞说：“在激励机制方面，餐饮连锁一直是相对复杂的行业，因为需要理顺的利益冲突很多。”例如餐饮连锁还面临门店和总部中后台支持部门之间的激励问题，海底捞把门店可分配的利润池子里，除去门店本身的激励外，还有一部分切出来给予支持部门，这解决了中后台在支持门店工作时的互相推诿问题，把大家的利益绑在了一起。

所以，只有建立了一个能用双手改变命运、公平公正的体系，才是餐饮业管理的根本。

一直以来，餐饮业是一个万亿的产业，但行业门槛低、菜系广泛、对创始人依赖程度高，成就了无数英雄，但也有很多人折戟沉沙。

选什么品类？要不要去扩展品类？选择直营还是加盟？想做大的话如何培养人才梯队？这些问题无时不刻索绕在创业者心头。影响一个餐饮品牌能否成功的因素很多，这些都需要创始人不断学习和提升，从每一个点滴上的进步累积起来提升整体。

不过，如今也是餐饮业最好的时代，随着数字化变革越来越深入，餐饮业也开始变得规范和容易管控，以前财务混乱、缺乏监管、连锁率太低等等问题，都在很大程度上得以解决。

由此，餐饮业也真正迎来了产业变革的大时代。

References：

陈志强：《万店盈利：餐饮连锁盈利模式30讲》

长江证券：连锁业态：珠“连”璧合，“锁”向披靡

光大证券：食品、轻型餐饮连锁业态专题研究：千帆竞发，方兴未艾

国泰君安：如何做好一家连锁企业

兴业证券：从星巴克的成功之道看餐饮业估值的锚

中金公司：麦当劳，全球餐饮连锁标杆

年来，谈及中国餐饮市场，连锁化率持续提升是普遍提及的关键词。随着众多连锁餐饮品牌如雨后春笋般兴起，整个行业也进入了轰轰烈烈的“大连锁时代”。

国内庞大的人口基数和市场纵深给餐饮连锁业态带来了的巨大想象空间，连锁餐饮系列文章将关注餐饮连锁的市场空间以及细分赛道中的机会点。本篇将总览连锁餐饮发展脉络，讨论连锁餐饮品牌的关键成功因素。

01

为什么关注餐饮连锁

1.1 大赛道大企业

纵观国内外，大型餐饮企业集团均是通过连锁业态实现规模化扩张，例如麦当劳、星巴克、百胜、海底捞、呷哺呷哺等，全球范围内涌现的餐饮新锐势力同样以连锁发展取胜。

资料来源：Wind，市值取自2022年12月31日，门店数取自公司年报

相较于直营连锁餐企，加盟的优势在于扩张速度快、在市场环境变动下仍能保持一定利润水平，也诞生了更多的头部企业。加盟模式下，头部企业能达到万店规模，并有能力和机遇在一年内开出数千家店铺。相较而言，头部直营企业如海底捞、奈雪的茶和呷哺呷哺，门店数量在1000余家的水平时进入低速发展期。同时，模式差异也带来了盈利能力的分化。餐饮加盟品牌的净利率也更稳定，如蜜雪冰城、茶百道的净利率能稳定在15-20%，而海底捞、奈雪的茶盈利波动大，甚至出现亏损状态。

1.2 国内餐饮连锁化起步虽晚但迅速成长

中国的餐饮连锁化进程起步晚于美、日等成熟市场。1987年11月12日，北京前门大街第一家KFC正式开业，打着“美国肯德基家乡鸡”口号的美式快餐成了当时一道独特的风景线。随后而来的是国内品牌的模仿与进击，1991年我国首家中式快餐连锁公司上海荣华鸡成立，凭借着更适合中国口味的产品和更低的价格得到了消费者的欢迎，声称“肯德基开到哪，我就开到哪！”。只可惜外在的模仿只是留于表面，内在底层的连锁经营体系和管理模式难以在短时间内发展健全，上海荣华鸡由于盲目扩张、管理不善，最后停业倒闭。

但是中国品牌的连锁发展之路并没有止步于此，越来越多的企业家投身于实践，推动了整个行业的发展。2004年的小肥羊在其巅峰时期达到了600多家门店规模，超过了市场中排名第二的麦当劳。2018年海底捞凭借独特品牌定位、模式创新、供应链体系成功上市，成为中国川式火锅第一股并走向全球。

近年来中国连锁餐饮品牌数量快速增长。根据窄门餐眼数据显示，截至2022年6月，按门店数排名全球Top100连锁餐饮品牌中，中国的品牌数量名列前茅，除了业内熟知的四大万店连锁——蜜雪冰城、华莱士、正新鸡排、绝味鸭脖，越来越多的新锐品牌凭借着科技、品牌、供应链方面的突破而高速增长，包括瑞幸咖啡、古茗、书亦烧仙草和茶百道等。

数据来源：窄门餐眼

1.3 供给需求共振，推动连锁化率提升

餐饮连锁化及相关模式升级是供给端的革新与消费者认知、行为变化共振的结果。回顾连锁零售系列中总结的行业迭代规律，随着工业化发展供给侧不断优化，推动交互的频率与效率、品类丰富性、产品专业度和方式多元化等方面持续提升。消费者认知和需求也逐步发展进化，从供需两端一起推动零售业态持续演化，逐渐摆脱最早的城乡集市等单一形态，形成了超市、卖场、购物中心、便利店、品类杀手、电商、即时零售以及如今流行的折扣集合店多形态共同发展的新结构。同样地，在餐饮行业，连锁模式的发展亦受供需两端共同推动。

供给端：供应链完善、数字化升级、资本化转型共同助力连锁业态加速发展

餐饮行业从最早的菜场档口、夫妻老婆店到如今连锁模式蓬勃发展，商业模式持续进化。供应链完善、数字化升级、资本化转型是行业发展的主要驱动力。

供应链方面，标准化程度和流通效率提高共同推动餐饮食材供应链效率改善。近年来中央厨房增长迅猛，2021年中央厨房规模达160亿元，在连锁餐饮中的渗透率达81.2%，加速了餐饮标准化、连锁化的发展。冷链作为重要的基础设施，市场规模在2022年超4,500亿元，2020年开始冷库面积每年以超10%的速度增长。食材供应链在此基础上不断完备，同时预制菜、调味品等配套行业同步发展，供应效率整体提升。

数字化方面，线上线下齐头并进。线上消费行为、门店管理、会员营销等全流程数字化持续升级；线下门店原料品控、采购、库存和配送管理全链路数字化流程化作业，提升运营效率及可追溯性。从具体品类看，2022年西式快餐、粉面粥、麻辣烫、饮品等线上占比超过堂食，其他品类线上渠道仍具备较大空间。

连锁餐饮行业整体发展也持续吸引资本投入。2022年，餐饮行业投融资事件总共9起，累计融资规模达20.21亿元。同时，二级市场经历又一波餐饮股上市潮，海底捞、呷哺呷哺和九毛九等头部企业成功上市。一级市场投资热度与头部企业的并购整合动作频繁，比如海底捞收购汉舍和Hao Noodles等。

需求端：城镇化率提升和人口代际变动给餐饮连锁带来发展机遇

从需求端发掘餐饮连锁化率提升的底层原因，城镇化率提升是重要影响因素。参考海外成熟市场经验，城镇化率超过60%意味着全国有足够多的高人口密度地区，支撑连锁品牌在社区、商圈、交通枢纽等点位开店。美国在1950s城镇化率达到60%，肯德基、麦当劳、汉堡王等知名连锁餐饮品牌诞生或开启了加盟业态扩张之路。发展至今，美国城镇化率达到80%+，餐饮连锁化率也超过了50%。

与之可比的是中国2018-2020年间城镇化率达到60%，此间也有诸多耳熟能详的连锁品牌从市场中涌现，如瑞幸咖啡、茶百道等。即便如此，2022年中国餐饮连锁化率仅为19%，仍存在较大增长空间。此外，中国拥有285个地级市、15个地区、30个自治州、3个盟，不同线级城市间的消费偏好分化也带来了更多样化的发展机会。

资料来源：世界银行、国家统计局、昇望研究

1.4 市场结构性变化带给连锁餐饮品牌机遇与挑战

从成熟市场的经验来看，优秀餐饮品牌是时代的产物，有机会穿越宏观经济周期与行业增速瓶颈。每当新一代人的成长给市场带来一系列的结构性变化，如食品工业化、人口代际变化、可支配收入变化、生活方式变化、商业模式变化等，就会有一批出色的企业抓住市场结构性的机会而发展壮大。

以日本泉盛集团为例，抓住当时消费者对于高性价比餐饮的需求，在行业存量竞争中仍可成就高速增长。

资料来源：日本农林水产省、泉盛集团官网

对于中国市场而言，根据国家统计局人口统计数据，中国在2030-2035年将出现第三个消费主力人口（10后），他们具备更强的消费意愿和消费活力，未来5-10年也将成为国内餐饮连锁品牌必须抓住的窗口期。

资料来源：国家统计局、昇望研究

02

连锁业态形式多样，餐饮细分特征显著

2.1 走向连锁的餐饮

连锁业态存在多种经营合作模式，按照各方共享资源的不同类别可分成直营、托管联营、纯托管、加盟联营和特许加盟。直营模式以自身建设能力支撑品牌扩张；托管、联营和加盟等模式会借助商业伙伴的资源、人员、管理能力和风险承担能力等助力品牌发展。

以合作模式的两端，即直营和加盟为例，可以勾画出不同的企业发展路径，其中有着各自的难与易。总体而言，直营可控性更强，但是起势的速度较加盟更慢，扩张的过程中管理成本不断增加，成为限制发展的最重要因素。相比之下，加盟起势较快，但是掌控力较直营模式弱，总体天花板更高，但是加盟管理难度较大。餐饮门店往往面对租金、人工和食材三座成本大山，连锁品牌可通过采购规模化和食品工厂加工降低食材成本，产品制作标准化亦能提高人效，同时通过选址能力和极致的单店模型实现房屋的高效利用。绝大多数大型餐饮集团发展到一定程度之后都会考虑开放加盟或在扩张模式中引入加盟元素，进而突破自身的能力瓶颈，推动进一步增长。

资料来源：和君咨询

2.2 跨过挑战的餐饮

企业发展自有其生命周期，餐饮连锁也会在不同的阶段面临不同的考验，围绕自身商业模式、运营效率与品牌力三大要素对内不断提出新要求、对外不断实现新突破。

几乎所有龙头餐饮企业都经历举步维艰的 “至暗时刻”，这些危机大多发生在规模成长至全面发展期之间，只有一次次克服困难、突破“阿喀琉斯之踵”，才能穿越周期、持续增长。以麦当劳、星巴克、百胜（拆分前）、墨式烧烤为例，他们为了走出由于突发事件、扩张策略引发的“至暗时刻”，采取了一系列举措，成为了连锁餐饮发展突破的代表性案例。

资料来源：源力增长

总结来看，无论是传统餐饮品牌，还是迅速扩张的新锐势力，都需要持续加强品牌势能，在产品、运营管理和供应链上不断创新，才能成为历久弥新的常青品牌。

03

如何衡量一门好的连锁餐饮生意？

站在生意人的角度，最看重的是连锁门店的投资回报，这个指标可以用投资回收期衡量。

投资回收期=初期投资额÷营业利润

• 初期投资额包括了品牌授权费、管理费、设备费、装修费等，通常设备费与装修费占大头（约60%），且与门店店型大小（实际经营面积）强挂钩
• 营业利润通常由门店收入及门店营业成本决定。门店营业成本包括门店租金、员工工资、水电费等，通常门店租金占大头（50%以上），与门店所处地区、城市线级、门店店型大小（实际经营面积）强挂钩

进一步拆解门店收入，门店收入一方面由门店数量决定，另一方面也由单店收入决定。

门店数量取决于门店扩张速度以及门店的容量天花板：

• 门店的扩张速度受门店店型的标准化程度影响，标准化程度越高的模型复制起来更快，因而更容易扩张。同时也与品牌的招商推广团队能力有关
• 门店的天花板由品类的普适度决定，例如吃辣的地区远少于吃甜的地区，因此甜品的普适度比麻辣火锅的普适度更高

单店模型作为连锁餐饮品牌的基础单元，其盈利能力和效率尤为重要。单店收入受到多方面的影响，可以拆解为：单店收入=客流量×转化率×单次客单×复购率

• 客流量受到包括门店选址、门店展示等因素影响。开在人流量大的地区的门店自然更容易导入更多客流进店，展示面大的门头也可以吸引更多的消费者
• 转化率主要指促使消费者做出支付行为的概率，好的购物环境、价格促销策略刺激等因素是重要影响因素
• 单次客单价与商品的品类、延展性相关，例如零食品类众多，通常消费者会一次性选择多个商品尝鲜，更容易提升客单价
• 复购率通常与品类的成瘾性、刚需性相关

综合以上，核心影响因素总结为三大类：

• 稳定适势的选址方案：好的选址也意味着好的模型，带来更多的客流量，同时也影响着门店的运营成本
• 可快速复制的高转化场景：好的场景设置能够促进转化率，当然也与运营成本挂钩
• 高复购品类：好的选品决定了客单以及复购频次

而在前述的连锁门店影响因素背后，企业需要具备什么能力支撑呢？从本质上来看，上述要素都是基于两个基础能力：

• 供应链能力：好的选品需要匹配稳定的品类供应，好的选址和场景塑造也需要匹配到稳定的设备以及物料的供应。多品类的赛道更是如此，把握各类商品的“仓-干-配”全流程，做到低耗损、少浪费、高效率和稳供应，都与企业本身的供应链能力息息相关
• 数字化能力：想要做到标准化和有效控制扩张节奏，数字化能力必不可少。在将门店经营信息、销售信息等做到信息化处理录入企业系统之后，如何打通ERP与各业务板块数字流，统一数据口径，做到自动更新及校验，同时有效进行经营分析及经营督查就成了一门新的功课。目前国内餐饮企业普遍数字化程度较低，也成了制约多数餐饮企业精细化运营的桎梏

透过现象看底层，供应链和数字化两个基础能力本质上是企业的组织管理能力。只有敏捷高效学习型组织才能够驱动整体数字化建设，将本身的基础建设从上到下有效落地，并有能力驱动基础建设围绕企业发展策略进行夯实。

总结来说，不同的产品和服务有不同的特性，只有容易标准化、有全国化甚至全球化发展潜力、具备“选址+选品+场景”可行性的品类生意合适做成连锁门店，这些因素共同决定了品牌的基础（单店模型）和扩张空间（速度及规模天花板）。在此基础之上考验企业在发展过程中对于供应链能力、数字化能力和组织管理能力的建设和夯实。

在完全竞争的万亿餐饮市场，快餐、卤味、咖啡、茶饮等细分赛道已经出现了众多龙头，通过精准的选品和品牌定位、高效的供应链和加盟管理体系扩张做大做强。无论是新锐品牌持续展店还是万店品牌寻求第二、第三增长曲线，餐饮连锁企业都处于持续发展中，也带来新的投资机会。