长，是餐饮门店经营的掌舵人，是员工的直接管理者，扮演着“承上启下”的重要作用。
店长作为一家餐厅的领导者和灵魂人物，对餐厅的生存起到了至关重要的作用。
店长强，则门店强！既然店长如此关键，以下店长的“八要”，你做到了吗？
< class="pgc-img">01：明确自己的角色店长作为店铺的核心人物，也是所有员工的准则和标尺。
店长扮演着三种角色：赢利责任人、店务管理者、企业文化、制度的执行者和传达者。
也就是使之明白职责之所在。
02：做事情绝不拖拉
事实中有些问题并不是问题，店长不一定要有解决事情的能力，但她要有绝不拖拉的作风。
让所有事情能在短时间内解决掉，因为解决事情的效率比解决事情的能力更重要。
< class="pgc-img">03：发现问题解决问题知道问题出在哪里，并能动手去解决它。
这是不容易学到的能力，也是店长重要的素质。
老板要的不是能发现问题的店长，而是要那种发现问题并能解决问题的店长。
04：认真学习管理知识一个合格的店长一定要具备基本的管理知识，如何提高管理素养可以通过读书，进修，向他人请教等方式。
一名合格的店长，应该考虑的问题是怎样管理才能够盈利，这时一个很直观很现实的问题。
店长要具备较强的学习能力。
店长不—定要比别人懂得多，但她要比别人学得快，一天快一点，一个月下来就已经是两个层次的人员了。
< class="pgc-img">学得快比原来懂更重要。
05：员工教育培训要针对一段时期的营业额和收入水平，对员工进行教育，旨在让他们更好地工作。
同时也要懂得一些培训知识，向你的员工灌输正确销售的理念，做好培训工作也是一名合格的店长应具备的素质之一。
06：销售技巧培训店长要懂得菜品销售技巧，有实际的销售经验。
如果店长的销售技巧不够娴熟或者不能服众，那么其它店员一没有样榜二没有信心。
店长销售技巧的培训相当关键。
一个拥有良好销售技巧的店长，对外可以招揽更多的顾客，对内可以作为员工效仿的榜样。
07：行政能力培训店长是整个店面的执行者，必须具备一定的行政能力和卓越的管理才能，公正、公平的处理员工之间的关系和正确的业绩评估。
从全局出发，根据员工的性格特点进行科学分工和严格督导，激励员工的工作热情，灵活、冷静的处理突发事件，这是店长必须具备的基本能力。
08：服务理念培训市场上，同类餐厅很多，服务不好，直接导致营业额的下降。
对店长来说，除了硬件必须过硬外，软件首推服务，店长必须牢固服务至上的思想，从而带动整个店面的服务水平。
现在重要的是创新服务，当你的服务大众化，不新颖，那么你的服务就不算服务。
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者：殷晖 乔培臻 俞书琪 著
出版社：浙江大学出版社
策划方：杭州蓝狮子文化创意股份有限公司
出版时间：2021.3
“新零售”概念提出至今，各家零售企业已触发了一系列迭代动作，而突如其来的疫情，更是给整个新零售行业按下了“快进键”，特殊环境下，需求侧被改变、线上订单量暴增，使得线上线下的边界又一次被打破。
由此看来，中国零售企业应当自觉放慢脚步，步入反思之年。过去绕了哪些弯路？未来的方向又在哪里？如何寻找更合适的商业模式？
本书聚焦中国零售行业的变革节点，立足零售业转型升级的时代背景，从价值链、供应链、零售场景、下沉市场、零售模式、组织变革和未来新样态7个方面，分析了国内外丰富的新零售企业案例。本文截取自书中一章。
一、培养店长的重要性
店长责任重大，培育店长十分重要。一方面是因为店长培养对于服务业而言非常重要，另一方面是它难度很大。不仅是服务业的店长，贸易公司的销售科长等现场领导层同样如此。
他们都是一个企业中位于一线，担负销售责任的重要职务。对于他们的培养在难度和方式方法上都不同于新员工基础的技术性培训。
店长培养的首要难题，借助成长循环来解释，就是其中“明示标准”环节的内容极为重要，而且与企业业绩直接挂钩。而且公布的标准所涉及的范畴比普通员工更加广泛。
店长不仅要具备让众多员工团结一致的领导力和管理能力，而且肩负培养员工的责任。
另一个难题是店长与负责培养店长的区域经理的交集较少。但凡是连锁规模的服务行业，无一例外都存在这个问题。事实上，区域经理要管理多家店铺，各位店长每个月只能见到他一次的情况并不罕见，直接对话的时间更是少之又少。
做区域经理工作基本上就是“全权委托”给店长的状态。也就是意味着稍有疏忽，就会任由其处于放任自流状态。从这一点来看，店长培养的难度很大。
公司要尽可能创造对所有人（包括店长）进行培养教育的机会，并能做到及时跟进。店长作为一家店铺的一把手，从店铺经营到客户服务，乃至包括兼职员工在内的人财培养，需要兼顾方方面面，而这种状况的弊端就是有时店长会孤立无援，而有时又摇身成为土霸王。几乎没有一个店长会听取下属的意见来端正自己的言行。
而且除非发生问题，否则总公司是不清楚店长目前是怎样一个情况的。并没有多少人在全权负责一家店之后，还能够冷静地自我评判、严于律己。因此必须要建立上下级之间只需短暂的接触时间便能够实现人财培养的体系。
二、何时开始培育店长
店长要培养候补店长，从一名员工入职的那一刻起，店长培养的培训就应该开始了。新员工的确应该从技术性业务学起，但是不能仅限于眼前的工作，要假设他在几年后会被提拔为店长，如果在这个前提下建立培养体系，那么教育的效率一定会得到提高。
日本麦当劳所采用的方法是在员工尚未成为店长之前，让他们接受店长岗位培训，并且通过OJT予以教育培养。换言之，就是店长来培训候补店长。让店长和下属成为师徒关系，从而增加共处的时间。培养不能一蹴而就，关键在于积累。
如果就任店长之后才开始培养，那么培养的主要负责人就变成了区域经理，教学双方的交集较之于前者骤然减少。
而且一名区域经理需要培养六到十名店长，这种做法显然是强人所难。因此，如果不能实现体系化，那么店长培养，也就是现场领导者的培养将会十分艰难，对于企业而言，这也是最重要的着力点。
就任店长之前确定目标并分阶段地委派工作。首先确定一个目标——让新人在两年内成为店长，然后在日历上写下在此期间需要他做什么，制作一个计划表。奠定基础之后，就可以通过现场实践对其工作能力加以锤炼提高。
利用初期教育使其具备沟通能力店铺的实操工作固然重要，但是店长对下属的管理更加不可忽视。优秀的店长都有一个共同的优点，那就是具备超强的沟通能力。
举例来说，一家店长能够与员工们保持良好沟通交流的店铺，兼职员工的保留率也能保持一个高水平。反之店长缺乏沟通交流，店铺的辞职率就会很高。
这种沟通交流能力关键同样在于初期教育。新人也要掌握沟通交流能力和培养后辈的能力。如果能够像这样以两年时间为跨度来安排需要提前学习的内容，那么就能够近乎全面地掌握现场领导必须要做的工作，而且能够逐渐具备最基础的人际能力。
提升交际能力的大前提是务必要尊重对方。不论对方是正式员工还是兼职员工，再忙也要讲究礼貌。叫人时应当称呼姓名。谈话时要认真地看着对方的眼睛。要用请求的语气，而不是发号施令。
当对方完成某项工作时，要真挚地表示感谢。这些看上去似乎都是理所当然的，但如果只是把手下的员工当成劳动力，那么很容易忽略这些方面。还要把员工看作是共同成就了店铺生意兴隆的“伙伴”。这种“伙伴观念”或“团队意识”不单单是在服务业，在任何组织里都是构成良好的沟通交流的基础。
另一个要点是保持倾听。沟通交流的前提是听懂对方的话。当人身处店长的位置下达指示时，经常会不自觉地变成一言堂，在自己开口之前，要留心倾听对方的话。
三、教练技巧的施展
教练，是协助对方达成目标。具体来说，是通过“提问、倾听”的对话方式，牵引出新的关注点，开阔思维，提供更多的行动选择，而非直接告诉答案。这种方法的核心就是保持倾听，让对方开口表达。难点在于如何让已经有一定实操基础的人更进一步，这时店长之间就会产生差异。
这种差异来自于一个人在某种程度上能够独当一面之后，他是继续保持着高昂的积极性继续前进，还是就此逐渐丧失斗志。这种差异是巨大的。此时教导就失去了意义，需要的是教练技巧。
四、“为了提高评价而工作”是正确的
把店长会议当作课堂，对于时常深感孤独的店长来说，参加以区域为单位、由区域经理主持的店长会议大有裨益。即便只有寥寥数人也没有关系。会议进程中，区域经理逐一询问有关业绩提升的数据和管理，了解店铺员工培养情况，各位店长依次作答，而聆听其他店长的回答也会获益良多。
同时，店长会议还是一个可以倾吐那些不方便向员工诉说的疑问和烦恼的地方，而且倾诉可以避免陷入孤独，这都是店长会议的明显优点。
五、聚焦行为而非性格
如果要管理员工，就要聚焦于他的行为，而不是他的性格。这是人财培养的基础。人虽然本性难移，但却可以通过建立意识来改变他的行为。当人完全放松，放空大脑的时候，人就会想要待在自己感觉最舒适的地方，如果能够有意识地加以改变，那么就会形成一种习惯。
店长必须不断给员工创造机会来改变行为，而这些机会其实就是教育和评价。
【《未来零售》作者介绍：殷晖，经济学硕士，曾供职于国内一线移动设备制造企业和头部互联网电商企业。有10年的用户研究工作经验，7年的互联网产品产品经理工作经验。是新零售理论的探索者，是电商零售能力输出的实践者，是早期具有代表性的零售能力输出产品——品加的创始人。主导了品加产品的规划、商业模式设计、业务需求分析、功能规划和具体实施交付。】
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日，中国连锁经营协会（CCFA）公布了2024年度“CCFA金牌店长”推选结果，甜啦啦品牌的三位店长在众多候选者中脱颖而出，荣获这一行业内的至高荣誉。此次获奖不仅彰显了甜啦啦在店长培养和管理方面的成就，也体现对甜啦啦品牌在连锁经营管理和服务水平上的高度认可。
CCFA金牌店长证书
此次获奖的三位店长分别是甜啦啦南阳府衙小吃街店店长张保燕、甜啦啦长春市门店经理韩旭、甜啦啦蚌埠万达四店店长赵芷月，她们优异的表现和负责任的态度，得到了中国连锁经营协会(CCFA)的肯定，荣获“2024CCFA金牌店长”称号。
甜啦啦金牌店长韩旭
“获得这份奖项是肯定更是鞭策，作为店长，我也将继续努力，知行合一，用心经营好门店。”韩旭分享。从业三年来，韩旭从店员到店长再到门店经理，她所在的长春桂林路店销售额稳居甜啦啦全国前十。“多观察、多思考，要做到眼里有活，心里有数。”韩旭分享道，“我们一直在坚持做好每一件小事，边思考、边总结、边行动，现在门店经营也越来越好。”在观察与思考这件“小事”上，韩旭可谓是下足了功夫，从做店员起，她就在摸索怎么才能把产品做得又快又好；看到其他竞品门店在排队，她就会去了解思考对方哪里做得好、值得学习。“我就是这样，要做就一定要做好，要背水一战地去做，不找借口，不留退路。”
甜啦啦金牌店长张保燕
无独有偶，张保燕表示：“执行力非常重要，在门店的一线工作中，我通常会把事情分一个轻重缓急，再逐一攻破。”张保燕从业七年，连续三年门店销售业绩同比增长最高，在门店服务、门店卫生方面多次拔得头筹。“店长嘛，就像一个门店的家长，以身作则，凡事都要考虑得更细致、做得更完美。”张保燕表示，“我觉得店长这个身份，是代表门店，甚至代表品牌的。时刻都不忘主人翁意识，带领好团队，服务好消费者。”
甜啦啦金牌店长赵芷月
“自驱力、学习力，是我认为一个店长非常重要的能力。”赵芷月分享，“我每天都会抽时间进行深度学习，听一些行业、管理方面的课程，结合门店实际不断提升个人能力。”在成为店长的3年来，赵芷月荣获8次优秀店长，带领团队共计获得6次优秀门店荣誉。“无论是店员还是店长，都是门店重要的组成部分。在日常工作中，除了着眼于门店的整体运营，也会注重团队建设。”赵芷月补充道。在她的管理下，每天会有高效例会，分享门店优秀经验；组织团队定期学习与考核，帮助团队在检验中进步、在实战中成长。细节决定成败，从点单话术到产品品质、从门店卫生到服务体验，赵芷月在一次次的发现与思考中总结经验，带领团队实现进步与突破。
随着甜啦啦品牌的不断壮大，像韩旭、张保燕、赵芷月这样的优秀店长正在全国各地涌现，他们用自己的智慧和汗水，书写着属于甜啦啦的辉煌篇章。这些金牌店长的成功故事，不仅是对她们个人努力的肯定，更是对甜啦啦品牌理念和管理模式的最佳诠释。坚定“用心做好每一杯饮品”的初心，秉承“为消费者服务”的企业文化，用实际行动为消费者带来更加卓越的新茶饮体验。未来，甜啦啦将以此次荣誉为动力，持续优化门店运营，提升服务质量，培养更多优秀的店长和团队，为消费者带来更加优质的服务和产品，共同开创连锁经营的新篇章。
