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在中国蓬勃发展的消费市场中，一个有趣的现象悄然兴起：一些被广大消费者误认为是国货的品牌，实际上是精心伪装的外国公司。
这些品牌凭借巧妙的本土化策略，成功赢得了中国消费者的青睐，甚至在某些领域占据了相当可观的市场份额。
今天让我们揭开两个典型案例的面纱：大金空调和三得利乌龙茶。这两个来自日本的品牌是如何在中国市场上演了一场完美的"伪装秀"？它们又是如何在不声不响中收获了丰厚的利润？让我们一起探究这背后的故事，也许会颠覆你对某些"国货"的认知。
在炎炎夏日当我们享受着大金空调带来的清凉时，很少有人会想到这个品牌的传奇历史。大金的故事要追溯到1927年，彼时它还是一家名为"大金金属"的日本公司，主营钢铁制品生产。
< class="pgc-img">随着时代变迁钢铁行业竞争日益激烈。大金的管理层敏锐地意识到，仅靠钢铁产业难以在激烈的市场中立足。于是在1951年公司做出了一个大胆的决定：进军空调行业。
这个决定犹如一粒种子，最终结出了丰硕的果实。
大金深知要在竞争激烈的家电市场中占有一席之地，产品质量和创新至关重要。公司投入大量资源进行研发，终于在1982年取得了突破性进展。
这一年大金推出了全球首台采用涡旋压缩机的空调，彻底改变了行业格局。这项创新不仅解决了制冷速度慢、效果差的问题，还为整个行业指明了前进方向。
< class="pgc-img">从那时起大金仿佛被注入了无穷的创新动力。公司不断推出采用直流变频技术、自清洁技术等先进科技的产品，始终保持着行业领先地位。
大金的工程师们夜以继日地工作，只为给消费者带来更好的制冷体验。他们的热情和专注，使得大金在空调行业中的地位越来越稳固。
大金的成功转型故事告诉我们，企业要想在激烈的市场竞争中生存和发展，必须具备敏锐的市场洞察力和勇于创新的精神。
从钢铁制品到空调生产，大金用自己的实际行动诠释了"随机应变"和"与时俱进"的企业哲学。这种勇于转型、勇于创新的精神，也为大金后来进入中国市场奠定了坚实的基础。
< class="pgc-img">90年代中期大金的管理层将目光投向了中国这个巨大的市场。在日本大金已经接近市场饱和，而中国这个人口是日本十倍的国家，空调市场却还处于起步阶段。
机遇与挑战并存，大金决定放手一搏。
1995年大金正式进军中国市场。然而初来乍到的大金并没有贸然行动。他们深知要想在这个竞争激烈的市场站稳脚跟，必须先了解中国消费者的需求。
大金的市场调研团队走街串巷，深入千家万户仔细聆听每一位消费者的心声。
< class="pgc-img">通过深入调研大金发现中国消费者最看重的是简单易用、性能优越且性价比高的产品。于是大金开始对产品进行全面改进，推出了一系列价格适中但品质卓越的空调。
他们的工程师们不辞辛劳，努力使每一台空调都能完美适应中国家庭的需求。
但是优质的产品只是成功的一半。大金深知要真正赢得中国消费者的心，还需要更多。为了提升品牌知名度并消除中国消费者对日本产品的误解，大金在进行市场调研时全程使用中文，广告宣传、演示方式及节日促销活动均紧密结合中国文化元素。
他们的营销团队绞尽脑汁，力求每一个广告，每一次促销活动都能与中国消费者产生共鸣。
< class="pgc-img">2010年为了更好地适应中国市场，大金做出了一个大胆的决定：在中国设立研发中心。他们与清华大学合作，成立了"大金清华R&D中心"。
这个决定不仅为大金带来了源源不断的创新动力，还为公司培养了大批优秀人才。大金的员工们常常自豪地说："我们不仅在为中国市场生产空调，我们更是在用中国的智慧为世界制造凉爽。
大金还敏锐地捕捉到了中国各地区气候差异的特点。他们针对不同地区的气候特征，开发出了适应性最强的空调产品。
这种精细化的市场策略，让大金在消费者心中迅速建立了良好的品牌形象。
< class="pgc-img">此外大金还积极参与各类科技竞赛，为参赛者提供资金支持和援助，借此培养了一大批后备人才。这种前瞻性的人才战略，为大金在中国的长远发展奠定了坚实的基础。
这一系列本土化策略的成功，使得大金在中国市场上树立了"大金空调就是中国制造"的形象。尽管大金很少进行大规模的广告宣传，但其产品质量和口碑营销效果显著。
据数据显示2021年大金在国内市场同类领域的销售额占比高达11.92%2022年更是成功跻身市场前三甲，净利润突破百亿元大关。
大金的成功案例告诉我们，要想在竞争激烈的中国市场取得成功，不仅需要优质的产品，还需要深入了解本土文化，制定符合当地特色的营销策略。
< class="pgc-img">大金的本土化之路，为其他想要进入中国市场的外国品牌提供了宝贵的经验。
三得利的品牌历程堪称日本商业史上的一段传奇。这个故事要从一位名叫鸟井信治郎的年轻企业家说起。19世纪末怀揣着对西方文化的好奇和对商业的热情，鸟井信治郎开始了他的进口红酒生意。
他创立了鸟井商店，专门从欧洲进口红酒在日本销售。
然而仅靠红酒销售难以满足鸟井信治郎的雄心壮志。凭借敏锐的商业嗅觉，他察觉到啤酒市场的巨大潜力。于是他毅然决然地将公司业务转向啤酒生产，并将公司更名为三得利株式会社。
< class="pgc-img">这个大胆的决定为公司的发展打开了新的局面。
进入80年代鸟井信治郎再次展现了他非凡的市场洞察力。他注意到了乌龙茶市场的巨大潜力。在日本乌龙茶不仅口感清新，还被认为有益健康，完美契合了日本民众对茶品的追求。
鸟井信治郎当机立断，派遣专员远赴中国采购优质茶叶，成功推出了备受赞誉的三得利乌龙茶。
从红酒到啤酒再到乌龙茶，三得利的每一次转型都充满了挑战和机遇。公司上下团结一心，为每一个新产品的研发和推广付出了巨大努力。
< class="pgc-img">他们深知要在竞争激烈的饮料市场中站稳脚跟，品质和创新缺一不可。
三得利的成功不仅体现在产品多元化上，更体现在其对市场趋势的准确把握。当健康生活方式日益普及时，三得利及时推出了无糖、低卡路里的产品，迎合了消费者的需求。
这种灵活的市场策略，使得三得利在饮料行业中始终保持着强劲的竞争力。
三得利的品牌进化史告诉我们，企业要想长期发展，必须具备敏锐的市场洞察力和快速反应能力。从酒商到茶王的转变，体现了三得利对市场需求变化的精准把握和对企业战略的灵活调整。
< class="pgc-img">这种不断进化的精神，也为三得利后来在中国市场的成功奠定了基础。
对三得利而言中国市场犹如一块巨大的蛋糕，诱人却充满挑战。早在80年代三得利就开始在中国销售啤酒，为进军这个庞大市场做准备。
然而真正的突破口却来自于90年代推出的乌龙茶产品。
进入中国市场后，三得利深知要在这个文化底蕴深厚的国家取得成功，必须充分尊重并融入本土文化。为此他们采取了全方位的本土化策略。
< class="pgc-img">最引人注目的莫过于其产品包装——全中文设计，看上去与本土品牌别无二致。这个策略效果显著，以至于许多消费者直到今天仍误以为三得利是一个地道的中国品牌。
但三得利的成功不仅仅依靠包装设计。他们敏锐地捕捉到了中国消费者对健康饮品日益增长的需求。当减肥、养生成为热门话题时，三得利的无糖乌龙茶产品恰到好处地满足了这一需求。
他们的营销团队充分利用社交媒体的力量，通过各种"网红减肥法"和"健康生活方式"的推广，使得三得利乌龙茶成为了许多人餐桌上的常客。
这种贴近本土需求的策略取得了巨大成功。据统计截至2021年，三得利全年销售额已突破惊人的1。1万亿元净利润更是高达约1300亿元。
< class="pgc-img">这个数字背后是三得利团队对中国市场的深刻理解，以及对产品质量的不懈追求。
然而三得利并未就此止步。为了进一步扎根中国市场，他们与中信集团携手成立合资公司，为未来在中国市场的进一步发展铺平了道路。
三得利的高管们常说："我们不仅要在中国生产饮料，更要用中国的智慧创造世界级的饮品。
三得利在中国的成功之路，展示了一个外国品牌如何通过深入理解本土文化和消费者需求，成功实现本土化的典范。
< class="pgc-img">他们的策略不仅仅是简单的产品本地化，更是一种深度的文化融合和市场洞察。这种方法不仅帮助三得利在中国市场站稳了脚跟，还使其成为了许多消费者心目中的"国民品牌"。
三得利的中国征程告诉我们，真正的国际化是建立在对本土文化深刻理解和尊重基础之上的。
大金和三得利在中国市场的成功并非偶然。它们的成功秘诀可以归结为以下几点：深入了解本地市场需求、保持产品高质量、持续创新、巧妙的本土化策略。
这些"伪装者"品牌的成功，不仅给中国本土企业带来了压力，也为它们提供了宝贵的经验和启示。
< class="pgc-img">然而这种"伪装"现象也引发了一些思考：它对中国市场究竟是利是弊？一方面它为消费者带来了优质的产品和服务；另一方面，它也在一定程度上挤压了本土品牌的生存空间。
无论如何我们期待看到更多优秀的国产品牌崛起，在激烈的市场竞争中脱颖而出。相信在不远的将来，我们定能看到更多中国品牌成为世界级的知名品牌，为国人带来自豪感。
毕竟真正的国货自信，应该来自于卓越的品质和无可替代的创新力。
这个现象也提醒我们，在全球化的今天，品牌的国籍已经不再那么重要。真正重要的是谁能更好地满足消费者的需求，谁能为市场带来更多的创新和价值。
< class="pgc-img">对于中国企业来说，这既是挑战也是机遇。只有不断提升自身实力，才能在日益激烈的全球竞争中立于不败之地。
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面新闻记者 | 陈奇锐
界面新闻编辑 | 许悦
日本户外品牌Snow Peak业绩跌得惨烈。
根据2023财年业绩报告，Snow Peak在截至2023年12月31日的12个月内，销售收入下跌16.4%至257.28亿日元，经营利润和归母净利润分别下跌74.3%和99.9%至9.43亿日元和一百万日元。（分别约合人民币12.3亿元、4514万元和47.86万元）
2月20日，Snow Peak已经宣布取消面向投资者和分析师的业绩说明会。同日，董事会主席兼总裁山井太将和私募基金公司贝恩资本共同回购公司股份，至少将回购1454万股普通股。目前山井太所属的创始人家族是Snow Peak最大股东，其个人持股比例为14.21%。
Snow Peak表示，在短期利润水平下降、现金流形势恶化，以及长期收益不确定性增加的情况下，为了减少公司所受到的负面影响，最终决定和贝恩资本合作回购股份。作为东京证券交易所上市公司，Snow Peak股价已经从2021年每股4440日元的峰值跌至发稿前的1138日元。
销售额和利润下跌的原因被该公司归结为市场趋势变化。
Snow Peak称，疫情期间消费者更为关注以户外活动为主的生活方式。这推动过往业绩上升。但该趋势在防疫限制解除以及疫情影响结束后逐渐走弱，消费者开始寻求其它休闲方式，最终导致业绩下滑。
原材料价格上涨、日元汇率变动、为员工提供更高薪值，以及疫情之后更昂贵的开店成本，也是导致业绩下跌的原因。而在对门店盈利能力进行评估后，Snow Peak部分美国和日本的门店形成了总计4.28亿日元的减值损失。
目前Snow Peak在全球范围内共有46家直营店和609个批发渠道销售点。
按区域划分，日本本土销售额为171.3亿日元，海外市场为85.7%，后者占比从2022财年的29.5%提升至2023财年的33.3%。韩国和美国是Snow Peak最大的两个海外市场，销售额分别为32.3亿日元和23.4亿日元，随后是中国大陆、中国台湾和英国市场。
但Snow Peak的一套自我解释恐怕很难有说服力，业绩不振的原因还得向内求。
近年户外热潮快速扩张，但Snow Peak的表现逊色于其它定位高端的同行。
2023年前九个月，始祖鸟收入增长65.3%至9.41亿美元，The North Face增长4%至28.59美元。在同样的统计时间段，来自日本的Goldwin收入同比增长9.3%至948.32亿日元，是Snow Peak的四倍。
Snow Peak称大环境导致了业绩下跌，但现实情况是户外风潮热度虽有所减弱，却并未褪去。实际问题在于它所陈述的“消费者寻求其它休闲方式”出现后，Snow Peak的形象却并不足以吸引消费者在红利期后继续驻足。
浏览Snow Peak在社交媒体上的营销，它很好地展现了一个品牌如何将自己与某种特定生活方式绑定。照片和视频中常见的元素是帐篷、篝火，以及印有品牌标志的餐具和杯具，为都市人群提供了逃离高速生活的途径。
但和其它高端户外品牌不同，Snow Peak的产品不足以支撑其惬意的户外生活方式。不是说产品设计和生产方面出现问题，而是它甚少将具体的产品作为重点进行展示。产品是支撑品牌理念的落脚点，Snow Peak在这方面做得并不算好。
在Instagram上，人们可以看到始祖鸟的页面上交杂了生活方式和产品推介内容，但Snow Peak却分出同名主账号和服饰品类账号进行宣传，两者未能有机结合。
而在中国这个快速扩张的市场，Snow Peak在最热门的产品是一款难以长期支撑形象的户外水杯，而非更容易出现爆款的服饰和鞋履。
根据2023财年财报，在Snow Peak的品类方面，占比最大的户外产品销售额下跌21.5%至231.8亿日元。服装产品和包含露营地及餐饮的其它业务销售额分别增长16.7%和16.1%至37.7亿日元和30.2亿日元。
可见，Snow Peak传统的优势领域陷入了困境，但那些当前高端户外运动市场关注的领域，尤其是服装，存在着进一步增长的潜力。这正是目前Snow Peak没有聚焦太多的领域。就连进入中国市场后开设的天猫官方旗舰店，也只有一款服饰销售。
“消费者寻求其它休闲方式”不一定意味着离开户外领域，除了帐篷野营，他们可能会选择滑雪、登山或徒步。越是细分的领域，就越看重具有针对性的专业产品，比如运动鞋、冲锋衣或护目镜。同样是做专业产品起家的Snow Peak，现今缺少了针对这些细分领域的内容进行重点推广，抓住消费者心智。
不可否认，作为日本最早成立的高端户外品牌之一，过去50余年里Snow Peak成功地通过独特的形象和理念吸引了消费者的关注，并构建了一个忠诚度极高的客群。但随着市场竞争愈发激烈，Snow Peak所面临的挑战也会更多。
