京商报讯（记者赵述评 张天元）9月3日，被誉为北京餐饮界“奥斯卡”的2022北京餐饮品牌大会在国家会议中心成功举办，大会以“未来餐饮 破浪而来”为主题，以“站在行业前沿，洞察餐饮未来”为使命，为众多餐饮人提供行业走向的前沿资讯。2022北京餐饮品牌大会由北京市商务局指导，北京烹饪协会、北京商报社主办，中国建设银行北京市分行支持。

从2020年餐饮行业面临寒冬到如今持续回暖，离不开背后各企业的带头人。本次大会上公布了2022北京餐饮十大经济人物名单，包括：

戴嘉珩——旺顺阁集团 CEO

洪明基——北京吉野家快餐有限公司 董事长

邹胜利——北京市胜利玉林烤鸭店有限责任公司 董事长

刘京京——北京嘉和一品餐饮管理有限公司 董事长

管其兵——管氏餐饮（北京）有限公司 董事长

易宏进——北京新世纪青年餐饮管理有限公司 总经理

赵京——北京和合谷餐饮管理有限公司 总经理

王冬——北京市东方阳阳快餐有限责任公司 董事长

行秀娟——北京凯瑞御仙都餐饮投资控股集团 董事长

谢江超——北京华方餐饮管理有限公司 总经理（以上排名不分先后）

什么有的餐饮（专题阅读）企业经营得有声有色，赚得盆满钵盈，有的却门可罗雀、苦苦支撑呢？一个可以验证的现象是，餐饮企业的经营状态大多是由老板的阅历、习惯和态度决定的，即老板的人生价值取向主导着企业的发展结果。从某种程度上说，餐饮业态（专题阅读）是“老板决定成败”。

以下是对餐饮老板一个简单的分类，供餐饮从业者参考，也可对照比较一番，看看自己属于哪一类老板？还有你那个餐饮老板朋友是哪一类？

1：厨师型老板

厨师出身的老板身处主副食品加工一线，深谙菜品特色、原材料采购与使用之道，性子急、动手快是其共性，但在价值取向上又可以分成个性鲜明的两种风格。

一种厨师型老板以厨师专业为荣，喜好卖弄手艺，经常不切实际推出大量菜品，使企业整体产品线量多为患。一旦企业经营不景气，他们很容易败下阵来，把企业转让了事。

另一种厨师型老板则善于在现有的菜品的基础上做到质优价廉， 突出和稳定菜品的口味特色，让顾客百吃不厌，乐而忘返。

虽然都是厨师出身，但是在职业延伸上其结果却大相径庭。

2：餐馆服务员型老板

干过餐饮服务员的老板熟悉餐饮企业服务常识，可身兼点菜、服务、收银数职，能够有效指挥前厅的服务工作，较好地完成顾客接待工作。

但有的餐饮服务员成为老板后，为了追求经济利益，容易陷入强调服务而忽略菜品质量的误区。

3：下岗职工型老板

企业下岗职工出身的老板吃苦耐劳，开餐馆不求多得，但求能保证生活来源。在整体经营上，他们的标准不高，高消费人群很难光顾他们的餐馆。这些老板的经营风格以实惠见长，因陋就简，集腋成裘。

俗话说，心有多大，世界就有多大。作为下岗职工出身的餐饮老板，要想有所成就、做大做强，必须要开阔眼界，拓展思路，提升餐馆运营的能力。

4：农贸市场商贩和职业商人

农贸市场商贩和职业商人了解市场行情，掌握主副材料第一手货源，擅长在短时间内建立起实用高效的人际关系。农贸市场商贩和职业商人出身的老板，见识广，路子宽，点子多，现今市面上的火爆餐饮企业，大多由这两类老板经营。

这两类老板多数经历过市场竞争的洗礼，思维灵敏，亲力亲为，敢做敢当，奇招迭出。有胆有识是他们的共同特点。可谓只要想得到，就要努力做到。在他们的辞典里，没有“不可能”的概念，有的只是“怎么干”。

5：有餐饮情结型老板

有餐饮情结型的老板主要是喜欢热闹的各界人士，他们的从商体验往往从经营餐馆开始。现在，越来越多的外行人士喜欢到餐饮行业“玩票”。他们大多觉得开餐馆简单，容易操作，在潇潇洒洒的游戏中就能赚钱，何乐而不为？只有进入餐饮行业之后，他们才体会到其中的艰辛难以言表，不少老板因承受不住了又忙不迭地抽身而退。

这一类老板真正能够做得很好的极少，很多人会在开业初期热闹一阵，然后在热情消退之后销声匿迹。

6：餐饮爆发型

性格：社会出生，逐步做大，此类老板受教育程度不高江湖气较重，做事一意孤行，现实利益概念较重，只相信自己能拯救自己，能吃苦耐劳；

弱点：喜欢“掳顺毛”，不允许抵触意识；

常有行为：“争财”“不争气”；

管理意识：把餐饮企业当作江湖来对待，把餐饮人当江湖人来管理，重情意对管理和经营远景，没有概念总觉的“天下餐厅他最好”；

用人意识：能力不能超越我想像的范围，但是要绝对顺从；

金钱观：口头禅“我不要听理论的能赚多少钱”，3-6-9拉现炒；

发展趋势：和这类老板自身的管理能力有关，关键是他能管几家店，其次做不大，后期面临的问题是人才匮乏，老板自身无远见，没有大的发展；

合作对象：社会性强有点“匪气”的餐饮人员，业务不一定强，但要会察言观色，关键听话；

形象定位：绿林草莽，不成功便成仁；

忠告：性格决定命运，习性决定成败，学会用能人！

七：餐饮文化类

性格：文化类商人，因为某种原因涉及餐饮，慢性子、做事犹豫，自命清高社会性不强；

弱点：按部就班，效率差，理想主义，完美主义；

常有行为：“争气”“不争财”，说得多于做的；

管理意识：有较好的用人思想，能使用餐饮能人，但是对于能人的控制力差，不善于把握这些人的缺点，实效和氛围去后者较多；

用人意识：喜欢有点文化底蕴的管理人员，能接受不同的意见（做不做再说）理想主义，用人总是用衡量艺术的眼光；

金钱观：想在餐饮行业发迹一番，但是会套用一个较为“时尚的口号”；

发展趋势：想做大心有余力不足，疑人的心理比例应降低，心胸放宽；

合作对象：科班出生的餐饮人，不能社会性太强；

形象定位：儒雅型；

忠告：老板的肚量是委屈撑大的；

八：餐饮专营类

性格：多为以前餐饮出生，较为内敛，能按行业常规做事；

弱点：从餐饮职业经理人到餐饮老板的自身角色转换；

常有行为：自己是最专业的“一言堂”；

管理意识：自己在职场的习惯管理方式，与常规餐饮结合，能控制行业人员；

用人意识：总是把人的使用效率超过工资价值；

金钱观：餐饮业能有的赞助都不放过，没有的也能设计出来，成本观念重；

发展趋势：成功比例23%，关键是寻找到好的合作伙伴，因为他们懂得行业人的需要；

合作对象：餐饮中一些有能力的实务者，以前的下属；

形象定位：一个好账房先生到财务公司专业性；

忠告：吃甘蔗通常是咀嚼其汁水，如果你觉得残渣舍不得吐掉，生咽下去，胃会不舒服，实际上吐掉也不是一种浪费，因为它的价值和乐趣就在于咀嚼后长生汁水。做战略决策时因适当的留有余地，算得太精反而成拙；

九：餐饮偏门类

性格：豁达开朗型多数投身于其他行业的成功生意人，喜欢猎奇，强势型；

弱点：对一些试一试的行业不专著，多的是钱；

常有行为：委托一个特殊的跟班料理相关事务（经常事情砸在这些人手中）；

管理意识：只看结果不看过程；

用人意识：只要是有价值的！！！！

金钱观：输钱但是不能输面子；

发展趋势：除非你让他觉得你想的商业模式是他没有想到的，一般来说开餐饮有他在整体利益上的局部需要，只不过是个载体；

合作对象：在这些老板的眼中需要的是做任何事都能达到他预期目标的人，还必须具备的一点就是-----政治觉悟；

形象定位：大智若愚型；

忠告：注意身边人的汇报和做事-水分往往就是失败的前兆；

十：餐饮醒悟类

性格：做事严谨，反复考证，认真多疑（以前吃过亏）；

弱点：过于拘谨，你不可能把所有风险都考虑到；

常有行为：“过几天再说”“还会有什么问题”“出现****怎么办”

管理意识：亲力亲为，什么事都要过问，对于信任人的概念较为模糊；

用人意识：让你跳高，但是限制你的高度（一朝被蛇咬，十年怕井绳）；

金钱观：钱不是万能的，但没钱是万万不能的；

发展趋势：如果他走过了这个心理阴影的坎，就能做大；

合作对象：餐饮专业人员，实战型；

形象定位：军师型（十万个为什么的代表）；

忠告：失败和错误应该多总结的是自己，如何调整自己是最重要的；

十一：餐饮先驱类

性格：跳跃性思维，什么事都跟风，想法你能做我也能做，非常自我。

弱点：专注程度不高，什么都想做，什么都做不成；

常有行为：变化应对不了他的想法，经常给你“画饼”；

管理意识：只管钱，其他的不是重要的（但是他忽略了其他的也是主要的）；

用人意识：能首先满足他感官欲望的，其次是能力；

金钱观：能赚钱的都做

发展趋势：如果你在做的话—快点跳槽（除非你能影响他的思维）

合作对象：劝你不要找这种老板。

形象定位：有艺术气质，乘早该行；

忠告：当你在荒漠饥饿的时候身手的距离有个面包，而一公里远处又一顿鱼翅龙虾大餐，他们的形式有不同但是意义都是填饱肚子，你有时要考虑为了吃得好一点你是不是还有做一公里的体力；

十二：餐饮帝王类

性格：绝对控制，有系统的团队专一执着，非常理性；

弱点：弱点影响不了大局，绝对帝王式的用人，喜欢塑造平民英雄但是不能“盖主”；

常有行为：战术上重视他，战略上藐视他，战局上关注他；

管理意识：注重系统的建立和人才的培养；

用人意识：懂得利用用人的优缺点来整合餐饮团队；

金钱观：不追求暴利、不追逐快钱、寻求赚稳钱；

发展趋势：有机会加入不要放弃，在这里任何人都有机会，只要你够努力；

合作对象：任何热爱餐饮行业的人；

形象定位：帝王将相型。

饮产业生态协同化发展的现象已越来越明显，这也对相关从业者提出了更高的要求。

本文为“2024中国餐饮产业峰会”上的圆桌论坛环节实录，红餐网整编并首发。

我们今天所处的时代，是表面无序又深度关联的时代。每一个企业都无法独善其身，都会跟更多的企业关联在一起。

餐饮业也不例外，协同化发展变得越来越明显，无数个领域，都在和餐饮发生着或深或浅的关系，交织形成错综复杂的生态网络。这也对餐饮从业者提出了新的要求。

餐饮人该如何面对“产业生态融合”的趋势？在产业生态融合的过程中，企业又该充当怎样的角色，发挥怎样的效用？

近日，在“2024中国餐饮产业峰会”上，红餐网创始人陈洪波与良之隆董事长、中国食材电商节创始人朱长良，国联水产董事长、全国工商联水产业商会会长李忠，全联农业产业商会会长、广东恒兴集团董事长陈丹，十月稻田集团创始人、CEO 王兵，三全食品总裁、山河基金创始人陈希，启承资本创始合伙人常斌展开了对话。几位来自不同领域的优秀企业家围绕《产业生态融合，助力企业持续领先》的话题发表了各自不同的看法。

以下为论坛对话实录，略有删减。

01.良之隆：核心业务是企业创造社会价值的基石，协同发展是企业成长的生态之路

陈洪波：良之隆是做了几十年的餐饮供应链，同时食材电商节也办了十二届，可以说朱总是对整个餐饮产业有着很深的洞察和很深的感悟，所以请朱总分享一下对“产业生态融合”这一现象的看法。

朱长良：经历了过去几十年的高速增长，如今中国餐饮业已经进入到了高质量发展阶段。餐饮消费愈加看重“极致性价比”和“极致情价比”，这对企业而言是不小的挑战。

企业如何做到这两个“比”？从现在很多餐饮企业的发展策略，尤其是一些优秀企业的发展路径来看，它们会让自己做得相对轻一点，从而能够跑得更快。

在我看来，如果一家企业做的特别重，就会跑得很吃力，这也是为什么现在大家都开始关注生态融合的原因。在当下这个时代，一家企业只用做自己最擅长，最需要做的部分，牢牢把握住你的客户，其它都可以与产业上下游进行合作。可以说，如今已经到了生态圈的红利时期，也是商业共同体的红利时期。

△图片来源：良之隆

一定意义上，生态的融合也是爆品的战略模式、战略定位，即企业针对自身的爆款业务进行打造，然后将自己不擅长的业务交给合作方。不过，也要注意，企业虽然可以通过招标环节来选择合作供应商，但也要适度招标。因为企业真正核心的业务一定是要掌握在自己手中，不可被替代。招标也要秉持建立起长期信任关系的理念，要坚持长期共同体发展的思路，才能真正实现融合发展。

综上所述，在商业共同体红利时代，所有的企业应该聚焦自己的核心战略、核心产品、核心区域，以及核心客户，其它业务都可以通过产业生态的融合来实现。

02.恒兴集团：龙头企业要起到带头作用，帮扶、赋能、带动中小企业

陈洪波：近几年，恒兴不仅有加快海外市场的布局，同时，也在做预制菜，而预制菜本身涉及到一产、二产、三产融合，所以在产业生态融合化发展方面，您个人有哪些心得，可以跟我们分享一二。。

陈丹：不管是企业也好，产业也好，融合发展或者产业共生都是在朝着高质量发展的方向演进。

恒兴是农业产业化国家重点龙头企业，我们本身做饲料起家，后来开始做种业、养殖，再到加工，以及智慧渔业。我们的目标就是坚持做好一件事，打造一个完整的水产食品产业链。

我们的业务形态实际包含了一产、二产、三产。产业生态融合的核心是三大产业协同发展，过去这么多年里，我们也一直在思考怎么联农、带农、帮农，带动一产的农户一同发展。我们也形成了以“公司+基地+农户+服务+标准”的模式，已经带动帮扶了4万多户农民。

同时，我们也扩大了自己的养殖面积，主要是考虑到食品安全问题不容忽视，我们要实现从田头到餐桌整个链条的可追溯，从源头抓起，确保食品安全，保障产业的可持续健康发展。在安全的基础上，又要保证营养健康，这是整个餐饮产业高质量发展的关键。

那么，怎么把这些关键要素做好？就是要赋能给整个产业链上的相关环节和相关人员。恒兴这么多年一直都在免费培训农民，教会农民科学的养殖办法，保证源头的安全。

我创业33年以来，最深刻的感受就是，良好的产业生态，一定是龙头企业要起到带头作用，能够帮扶、赋能、带动整个产业链上下游中小企业。

另外，恒兴多年发展的过程中，也一直坚持利用国际资源和国内资源，以此来服务国际市场和国内市场。比如，我们在东南亚地区、中东地区建立了很多基地，布局这些基地，可以把国外的一些资源充分利用起来，服务中国这个大市场以及海外市场。从目前的国际形势来看，产业的国际化布局也是企业适应新形势、谋求新发展的一个新出路。像水产这类产品，我们在东南亚或中东建立相关产业链，从这些海外基地向其它国家或地区出口就可以享受税收优惠。

△图片来源：广东恒兴集团官微

在这也给大家一个建议，未来在出海这方面，中国的连锁餐饮品牌还有非常大的机会。

关于预制菜这块，过去多年的经营中，我们常常看到丰产不丰收的现象。因为，对于农业生产而言，很多农产品都是季节性的，越丰收的时候，流通商会把价格压得越低。所以，农产品和水产品一定要通过工业化生产转化为食品，才能规避丰产不丰收的问题。而预制菜恰恰联动了一产、二产、三产，所以，某种意义上，预制菜产业以及食品产业都推动了整个农产品、水产品的价值提升。

总的来看，无论是预制菜产业、餐饮业还是食品行业，只有形成良好的产业生态，促进农产品、水产品行业的健康发展，协同产业链上各关联方的共同发展，实现共生、共赢，才能保证行业的繁荣和可持续发展。

03.国联水产：成立产业振兴部，严控水产品品质和食品安全

陈洪波：关注行业的都知道，去年受核污染水排放事件的影响，整个水产消费市场不太景气。对此，作为水产领域的领军企业——国联水产是如何应对的？针对整个上下游产业，国联水产是否有做一些调整？

李忠：提到核污染，很多人都很怕，很担心，核污染事件也确确实实对消费心理产生了影响。但事实上，目前我们还没有发现我们的水产品，包括市面上流通的其它水产品有被检测出有核辐射的。在去年核污染水排放事件发生后，国联水产一方面积极跟相关政府、相关技术部门沟通，另一方面，也有及时向我们的消费者以及客户进行了反馈。

另外，国联水产也有预制菜和面向B端餐饮市场的业务。比如面向餐饮市场，我们向餐饮企业提供了后厨解决方案。

△图片来源：国联水产

目前，国联水产在上游还没有建立大规模的养殖，但是我们的业务也已经涉及一、二、三产。早在2022年，我们就把上游养殖和中央厨房板块剥离了出去，专门与全国各地的乡、县、市政府成立了产业振兴部，把控水产品的品质和食品安全。

我们的国家非常重视人民的健康，也重视水产业的发展，中国的食品安全水平也有在明显提高。我相信中国的食品安全，也请世界相信中国的食品，请全国消费者相信国内的农产品、食品是安全的。以牛蛙为例，很多人还是会质疑牛蛙的安全性，但是通过认证的牛蛙，是没有问题的。

国联水产发展的这么多年里，一直秉持不忘初心，坚持着长期主义。同时，我们也坚持跟合作伙伴之间利他、共享，希望能够推动行业不断向前发展。

04.十月稻田：农产品到农产品的品牌化，经历了产资结合、产业融合的过程

陈洪波：历经十余年的发展，十月稻田已于去年成功上市。在业内很多人看来，十月稻田本质上不是一家传统农业公司，而是一家新消费公司。因为从发展的时间线来看，早在2010年十月稻田就已经踏进了线上渠道，踩中互联网时代的东风，对此您怎么看？线上线下融合发展的过程中，要注意哪些事项？

王兵：十月稻田的主要产品就是大米，而大米在中国的农产品里面是最普通的，是大家一日三餐都要吃的主食，想要在这个领域形成品牌化发展，本身是非常难的。

十月稻田品牌化发展已有差不多15年的时间，这些年我们本身也在不断进化，从农产品到农产品品牌化，我们算是赶上了国家近十几年快速发展的渠道红利。但在我看来，农产品的品牌化，这本身就是一个大的风口。

△图片来源：十月稻田官网

另外，我们从农产品到农产品品牌化的过程中，有运用到了产融结合的思维。2020年，十月稻田获得了启承资本独家投资的3亿元A轮融资；2023年，十月稻田成功上市。我们跟启承资本就是产资结合，产业跟资本的融合。当然，产业要跟产业之间也可以互相融合。

历经十余年的品牌化打造，今天的十月稻田已经辐射TO B和TO C端，形成了自己的生态系统。

总的来讲，十月稻田经历了从农业，到产业，到品牌，再到资本化，形成生态的路程，这本身就是不断进化和破局的过程。对于餐饮人，以及餐饮供应链企业而言，大家都要不停地创新，不停地进化，最后才能破局，越走越顺。

05.三全食品：一家企业做得好，不是真的好，整个行业都做得好，才是真正的好

陈洪波：三全食品大家应该都很熟悉，过去三全食品主打冷冻、米面制品，但实际上今天的三全食品已经非常多元化了，包括预制菜也有涉及，甚至还成立了基金，做产业相关的投资。陈希总能否分享一下您对产业融合发展的看法。

陈希：以前提到三全食品，大家想到的就是汤圆、饺子，都知道它是TO C的品牌。但实际上，我们很早就涉及到了TO B的业务，我们是海底捞、肯德基、锅圈食汇，以及7-11的供应商。另外，我们也是军队食品的供应商。

三全食品是中国传统食品工业化的缩影。有数据显示，中国餐饮连锁化率已突破20%。事实上，餐饮连锁化的发展必须要有餐饮工业化的支持，而工业化首先要解决基建化、标准化、规模化，这几大关键问题。

△图片来源：三全食品官网

回溯三全的发展，我们于1991年取得汤圆的专利，到现在我们有供给军队的自热米饭、常温食品，还有提供给7-11的保质期达48小时的食品，以及-18度的冷冻产品，从米面到肉制品，我们提供的是全产业链解决方案。

在此基础上，怎么服务下游餐饮和上游供应链，我们想了很多办法。一是成立产业质量联盟，把我们的技术输出给到其它企业。一家企业好，不是真的好，整个行业大家都好，才是真正的好；二是成立专项基金，我们和启承资本一起投资了锅圈食汇，我们是A轮投资者，通过市场化的基金加上三全专业技术，希望赋能给需要的制造业企业甚至餐饮连锁企业，帮助大家共同成长，把整个行业的质量提升、品质做好。行业得到了发展，最后所有参与方都会是受益者。

06.启承资本：资本的职能就是护送最优秀的企业走向全球新一代冠军的征途

陈洪波：去年启承资本投资的三家企业都上市了，其中就包括了今天来参会的两家企业：十月稻田和锅圈食汇。这两家企业有一个共性，都是做生态布局。那么，常斌总作为投资人，如今在投企业时有怎样的投资逻辑？

常斌：启承资本这么多年一直专注于做消费类基金，我们投了十月稻田、锅圈食汇、钱大妈、零食很忙、薛记炒货等企业。我们把钱和精力都放在了大食品这个行业，一方面是看中这个行业够大，有不小的发展空间；另一方面，我们也确确实实看到中国大食品行业在发生一些结构性变革和升级，整个产业重构也带来了更多机会。

原来在大食品行业，企业要能闯出来，很多时候是靠企业家的天赋。比如一家餐饮企业，可能需要一个好舌头，一个好厨师，或者是有很好的大米、很好的水产，在某方面具备资源优势。但今天整个产业链已经打通，前端有零售、服务业，后端也有规模化、工厂化的公司。而且企业是直接面向用户的，企业必须具备数字化能力，这都给创始人提出了更高的挑战。

我们做投资也是，不仅只是给企业投钱，更重要的是，会参与到企业构建的全过程当中，去看企业需要提高什么，然后再从资本方的角度去帮助企业补足、给出建议，推动企业快速成长。

在这也分享一下，最近启承资本干的一些事情，我们带了中国40位企业家去到了日本。我们先是去看了日本的食品展，也是世界第三、亚洲最大的一个展。然后，我们又去看了日本所有的零售业态，看人家的效率是怎样的，后来还拜访了丘比、卡乐比等公司。我们还请了一些在日本从事零售业30年以上的资深人士，把他们请到了中国，给中国的一些公司做顾问，帮助这些企业抬头看路，用国际化水准来做，这是我们作为资本方能帮到企业的。

△图片来源：启承资本官微

以十月稻田为例，过去几年，这家公司实现了快速发展，还用了不到三年的时间，实现了上市。可以看到，很多赛道上代表企业、头部企业都在积极做事，它们不断到达更高舞台，去建立了自己的产业地位和良好生态，从而也能开启更高维度的旅程。

企业家是企业的灵魂，是红花，率领企业走向高度，而其他人都是绿叶。作为资本，在这个过程里，我们干的事情就是护送最优秀的企业走向全球新一代冠军的征途，帮助企业看得更清，走得更顺。

中国美食美味的结构型增长大幕还在徐徐拉开，能上这个牌桌，一定是靠禀赋、天赋、运气，我们期待这些产业龙头能带领更多企业成长，最后成就中国新一代的消费冠军。