城香这个品牌很有意思，发展了20多年，很长时间是深耕北京市场，坚持区域为王的发展战略。如今总门店数超过160家，年营收超过16亿元，而且50％以上的连锁门店是在2020年疫情之后才高速开新店的。
年入16亿的餐饮连锁品牌，竟然走的是纯直营模式，不拿风险投资、不搞加盟、不弄会员储值，尽量不用银行贷款，尽量靠自有资金去发展新店。大部分餐饮连锁品牌能用的发展融资方式，都被南城香自废武功。
这种发展模式，跟娃哈哈很接近。在这里给各位看官科普一下，南城香本身还是有融资能力的，他的融资能力在供应链账期这一块，当品牌发展成连锁规模之后，跟供应商的结算周期可以转变成按月度或者季度进行结算，这中间就会沉淀大量的自由现金流。只要对这笔自由现金流控制好安全线的储备金率，南城香就可以安全稳定地开新店。
就像银行吸纳了10亿的存款，但不代表要用10亿的资金去应对大家随时取款的情况，储备金也就是用30％，甚至更低的比例去应对。同样的，餐饮连锁本身作为现金流行业，只要商誉本身不破产，品牌价值就可以作为跟上游供应链融资的“隐形担保物”。
南城香为什么会放弃会员储值去回笼资金？这是出于快餐连锁的核心是［复购率］，他的重心在快周转赤马杠杆，让客户乐得消费南城香，必然要舍弃影响用户体验的会员储值。还有一方面，是快餐本身毛利不高，推广方式弄的太花，只会增加营运成本。
南城香是值得很多草根餐饮创业者学习的品牌，他做的每个关键选择都非常务实，在这里拆解给大家。
1.放弃核心商圈开店。
在餐饮连锁品牌都在商超、写字楼、车站、机场等核心商圈抢铺位的时候，南城香选择退出这场军备竞赛，重心放在大家看不太上的社区餐饮。
不要认为做社区餐饮很容易，如果你对小区的未来入住率没有准确判断，你很容易选错铺位。同时，社区餐饮对价格更为敏感，对口味要求会更高。
南城香为什么做这个选择？因为可以拉长营业时段，去经营一日四餐，降低租金、装修、设备等固定成本。
虽然社区餐饮比核心商圈的难做，没有高客流量对业绩的支持，但拼的是运营真本事，更容易实现肌肉型增长。在商业体红利趋向饱和后，南城香提前做社区餐饮的优势显示出来，他的产品体系和组织架构更能适应经济结构的变化。
在这里补充一下南城香能够走社区餐饮成功的其他要素，一是围绕北京这个超级城市做集中开店，二是始终把外卖业务放在边际利润的战略位置。这是南城香的基本盘，让他在走社区餐饮这条路时，不至于被外卖收益回归正常值影响，始终保持集中管理、集中物流的经营效率优势。
2.扎实有大局观的产品开发理念。
南城香创始人汪国玉曾说，南城香选择一个产品加入菜单的底层逻辑很简单，就是遵循优衣库创始人柳井正的理念“基本款优先”，尽量选择存在千年消费需求的菜品。
在汪国玉看来，基本款经受住了时间的考验，不用品类衰退的风险。这是创业二十多年来，汪国玉用真金白银试错总结出来的理念。他早年开过汉堡包店，见证过汉堡品类的兴衰，自那以后，他的产品方向坚定走基本款路线。
在南城香的基本款里，有个制作和品控较为复杂的产品［电烤羊肉串］。基于用户体验才是生存根本的思考，羊肉串坚持在现场串、现场烤，不允许提前串，就算高峰期影响出餐效率也坚持如此，只为稳住客户的体验口碑。
对于低峰期时段，南城香坚持现做出品，哪怕整个店只有你一个人吃，也要给你现场做。不会因为低峰时段不赚钱就不去做，而是视为做广告的机会。
让南城香一战成名的产品，是他的早餐，加3元就可以豆浆、牛奶、粥无限续，不断丰富3元早餐产品系列的种类。在同行看来是低毛利的业务，南城香视为入口级流量产品去做，用来培养客户到店消费南城香的习惯。
3.用承包制激发组织活力。
承包制这个概念，在连锁超市领域会应用较多，像超市经营者会把熟食区、水果区、零食区、酒水区给分包出去，从而借住承包者的经营经验和热情去降低经营的风险。
南城香把这个连锁超市领域的经营模式应用在社区餐饮，不仅店长是可以承包全店，油条、烤串等多个产品线都可以单独申请承包，多个产品线可以根据收入情况自行决定是否要请人帮忙做。这种组织关系类似于阿米巴结构，自行决定所负责版块的利润分配，让能听见前线炮火声的人直接指挥战斗。
但这种模式的成立条件是基于南城香沉淀多年的选址体系和营运体系，南城香每天有稳定的到店客流量，可以支撑承包商所需的利润。如果南城香本身没有稳定的客流量，这个商业模式是玩不了的。
在某种意义上说，南城香是二房东。他的社区餐饮店，就等于是精简的小型美食城。这也是南城香店长的收入会同行高的原因，他的店长类似于物业管理者，不是我们传统定义的快餐连锁店长。
这个模式很好，但不是所有餐饮品牌都学的来，各位看官结合自己的实际情况去应用。盲目去学这个模式，只会让组织伤筋动骨。
4.不盲目应用最新的经营方法论。
汪国玉最了不得的地方，是不会盲目求新，懂得结合自己的实际情况去应用对应的方法论。
创业二十多年，他尝试的事情，比我们想象的要多。比如，引入麦肯的标准化快餐体系，引入内部股权激励，尝试自选快餐出餐模式，尝试商超店、大排档。
他不会盲目去应用，会有自己的独到思考。以放弃自选快餐为例，他认为，自选快餐的模式很好，客户确实能体验到不同的菜品。但是，客户没有形成对南城香的招牌菜记忆，不利于南城香去做品牌，他认为品牌应该是跟拳头产品挂钩的。
为什么很多品牌的创始人会越学习反而经营结果越差？还是回到前面说的，没有结合自己的实际情况思考，没有真正去了解某个模式成功的底层逻辑，在以偏概全的情况下就开始行动。
总结一下，在各行各业竞争越来越内卷的背景下，我们可以从南城香身上学到重视基本款的产品开发、用辩证视角实践新的经营方法、学会提前勇敢去走难而正确的路。
如果你在非一线城市创业奋斗着，请不要灰心，请不要抱怨，此时的你就像当初做社区餐饮冷板凳的南城香，你积累的经营真本领在未来某一天会闪耀光芒，时间会见证一切。
新社义乌4月4日电 题：土耳其人义乌创业：在有温度的城市 做有温度的餐饮
作者 钱晨菲
烧烤、冰淇淋、特色咖啡……距离义乌国际商贸城不远，土耳其人奥兹坎·瑟泽经营的餐厅“苏坦”火热经营，凭借地道的土耳其特色美食成为浙江金华义乌的热门餐厅之一。
奥兹坎的中国创业旅程始于2009年。彼时，因伤病原因，他不得不结束职业足球生涯。迷茫之际，已在中国创业的哥哥推荐他加入创业热潮，前往义乌开一家土耳其餐厅。
“距离家乡约10000公里且完全陌生，当时很多朋友都不理解，问我义乌在哪里？为什么要去？”奥兹坎说，“第一次到义乌时，我在这里看到了未来。义乌的人们友善、包容，这座城市经商氛围浓厚、充满活力，不仅有很多土耳其商人，还有来自全球的商人汇聚于此。”
“在有温度的城市，做有温度的餐饮。”往后的15年，虽经历不少困难，但奥兹坎始终不忘创业初衷。
2021年上海进博会期间，奥兹坎(左一)给参展观众分享土耳其冰淇淋。 (受访者供图)
“义新欧”中欧班列的开通，给他的创业计划提供更多可能。2017年，奥兹坎将土耳其国民品牌MADO冰淇淋引进义乌，在当地开出首家冰淇淋主题的MADO西餐厅，“俘获”了众多顾客味蕾。
奥兹坎介绍，“之前原材料需要通过海运进口，可能需要1到2个月的时间，而通过‘义新欧’中欧班列，只需要20天左右，大大提高了便利性和安全性。有了这趟班列，我可以更加放开手脚，打算在义乌办一家冰淇淋厂，并在中国各大城市陆续开起分店。”
乘着中国直播电商发展东风，奥兹坎开始进行直播，关注人工智能的发展，寻找新商机。
奥兹坎还参加义乌举办的创新创业大赛，在400名参赛者中脱颖而出，获得义乌最佳创业奖。“我将奖金捐赠给了义乌的慈善事业，我觉得这样做再合适不过了。来义乌不仅仅是为了生意，我们已经是义乌的一部分，捐助和支持会与日俱增，我们将尽所能帮助有需要的人。”
久居中国，奥兹坎称自己为中国文化而着迷，早已成为一位“新义乌人”。中国传统节日是其最感兴趣的，每逢佳节，他就会组织家人、朋友聚餐，谈天说地、享受团圆时光。不仅如此，他的两个女儿在义乌上学，将中文作为第一语言，时常与他分享中国古诗词的魅力。
2023年，奥兹坎与朋友在自己的中国餐厅相聚、庆祝佳节。 (受访者供图)
“许多人认为我只是专注在食品领域，这是一种误解，我更愿意称自己是土耳其文化的大使。世界三大菜系，土耳其菜和中国菜占了其二。在中国如此丰富的烹饪环境中使土耳其美食受到人们的喜爱，是一项具有挑战性的任务，向中国朋友介绍土耳其美食和文化，让他们了解、喜欢土耳其，给我带来了极大的快乐。”他说。
如今，奥兹坎在义乌有6家餐厅，在广州有4家，在乌鲁木齐有1家，在成都有1家，其“创业版图”还将不断扩大。
“中国有很多的机会，只要在中国生活五年、十年，你就会发现中国城市飞速的发展变化。在这里，像我一样的外籍人士可以找到不同的发展机遇。”奥兹坎说。(完)
经记者：范芊芊 每经编辑：张海妮
2024年过半，中国餐饮行业的“内卷”还在加剧。一个例子是价格战从咖啡品牌打到了中餐品牌，例如7月22日股价跌10.26%的九毛九（HK09922，股价2.920港元，市值41.28亿港元），其主力军“太二酸菜鱼”品牌客单价第二季度降至60元价格段，回到了7年前的水平。
“内卷”之下，一向坚持只做直营的不少餐饮品牌近一年也在开放加盟（包括“海底捞”“老乡鸡”“奈雪的茶”等），“出海”成为越来越多中国餐饮品牌的探索方向。
在日前举行的一场圆桌讨论上，来自不同品类及产业链环节的餐饮人共同探讨了中国餐饮行业的现在与未来。有头部企业创始人认为，真正的国际化不是将中国餐饮产品卖给在海外的中国人，而是要卖给当地的外国人。也有餐饮供应链企业创始人认为，未来优秀企业的迭代速度将会放缓，而那些靠机会、运气或信息不对称挣钱的企业的迭代速度则会加快。
图片来源：每经记者 范芊芊 摄
“加盟模式”加速
从“奈雪的茶”到“海底捞”，加盟模式成为餐饮企业“求变”的一个路径。
餐宝典研究院院长、餐饮分析师汪洪栋对《每日经济新闻》记者分析称，相较于加盟模式而言，直营模式的优势在于品控管理，但与此同时其也面临不小的资金压力，相对来说会限制门店的扩张速度；而“加盟模式则对标准化、供应链提出了更高的要求，加盟店管理方面也面临很大的挑战”。
也就是说，企业在直营模式下更关注门店经营，在加盟模式时则需要更关注供应链及标准化建设、加盟商管理等方面。那么当加盟模式成为大势所趋，品牌与加盟商之间究竟该处于一种怎样的关系？
梁熙桐是火锅行业新顶流“朱光玉火锅馆”的创始人。在梁熙桐看来，品牌一方面要使加盟商盈利并保持盈利的状态，另一方面也要对门店、供应链进行监控和管理，在这一模式下，加盟商与品牌在后期可能会出现分歧。
由此，他认为资源型项目模式或许是一个未来的发展方向：“什么是资源型项目，即由加盟商来提供商场、资金或人脉等资源，由品牌方来提供产品、供应链、营销等，从而形成一个共同开发的合作模式。”
“中餐出海”加速
“加盟模式”是如今餐饮行业正在探索的一条路径，出海则是另一条。实际上，中国餐饮企业出海也不是一个新鲜的话题，但近两年随着出海企业越来越多，热度逐渐攀升。
今年以来宣布出海的中国餐饮品牌就不少，其中就包括“袁记云饺”。7月23日，《每日经济新闻》记者从“袁记云饺”方面获悉，其海外首店将会率先登陆新加坡。截至今日，袁记食品已与新加坡当地的餐饮公司签署战略合作协议。
“黄记煌”“周黑鸭”算得上布局海外市场比较早的中国餐饮企业。“黄记煌”创始人黄耕、“周黑鸭”创始人周富裕也分享了他们对中国餐饮出海的最新看法。
关于“如何正确认识中国餐饮出海”话题，黄耕和周富裕提到了一个共同的观点：真正的国际化不是将中国餐饮产品卖给在海外的中国人，而是要卖给当地的外国人。
而要想把中餐卖给海外市场的当地人，这显然不是一件易事。首先需要解决的就是饮食习惯及文化方面的差异。黄耕提到，不能用“自嗨”的心态，而要用融入的心态去看待中餐服务于各个国家的消费者，基于每个国家不同的饮食文化对产品进行优化。
周富裕表示，前期对于不同海外市场的口味及文化差异调研很关键：“每个地方有不同的饮食文化，比如去年我们去非洲，发现非洲的人特别喜欢吃我们的产品，我觉得这是一件特别（让人）兴奋的事。”
除了对饮食文化差异的市场调研，汪洪栋还对记者提到，熟悉国际市场的人才团队建设、供应链建设等方面也是中国餐饮企业出海所面临的挑战。“袁记云饺”方面也对记者表示，其海外门店的筹备包括商标注册、特许经营合规、合作伙伴挑选、团队的本土化等方面。
“优胜劣汰”加速
无论是从直营模式转变为加盟模式，还是从国内市场走向海外市场，均是中国餐饮企业在激烈的竞争环境下调整策略，寻求新的增量空间。
这背后实际上也折射出：在如今的餐饮行业，新企业跑出来的概率越来越低，现有企业需要不断根据市场变化调整自身策略，否则将在激烈的竞争中被淘汰。
“在行业红利期时，新企业只要做得不差就有可能跑出来，而如今新企业想要跑出来并持续做下去的话，就要求产品、定价、供应链、管理等均没有短板，这就对企业提出了更高的要求。”汪洪栋对记者表示。
未来餐饮行业的两极分化将会愈发严重，强者更强，弱者更弱。这是申唐产业创始人唐申的观点。申唐产业深耕餐饮行业已22年，系餐饮味道整体解决方案专业服务商。在唐申看来，“未来优秀企业的迭代速度将会放缓，而那些靠机会、运气或信息不对称挣钱的企业的迭代速度则会加快”。
抱有对行业的敬畏心，踏踏实实做好产品与服务，这是长期主义所践行的理念。梁熙桐也感慨地称，据他观察，这一两年内不少餐饮人太过浮躁，更多站在B端的角度，考虑成本，考虑如何更快地进行门店扩张，实际上这是本末倒置的，“我们应该更多地从用户的角度去思考，产品应该如何做，品牌应该如何做”。
每日经济新闻
