定位定输赢，一文读懂餐厅“定位”

几年，越来越多的餐饮新势力迅速崛起。鲜明的主题，个性化的特色等让这些品牌拥有了清晰的品牌辨识度。而在这背后，就不得不提到餐厅的定位问题。

那么，如何将定位理论更好地运用于餐企运营之中，让品牌的发展走好第一步呢？下面，我们一起来聊一聊餐厅定位的那点事。

什么是定位？

围绕着消费者心智打造品牌并在这场心智战争中取得主导地位的理论被称为定位理论。定位是定位理论中最核心、最基础，亦是最早的概念与观点。在定位理论的发展历程中，也正是定位概念与观点的出现奠定了定位理论基础。从1972年诞生，定位理论已经走过了三个阶段。

1、定位理论出现

1972年，《广告时代》刊登了艾.里斯和杰克.特劳特的系列文章《定位时代的来临》，之后，刊印单行本，自此，“定位理论”正式进入世界营销的大舞台，营销也随之进入一个新时代——定位观念时代。

2、定位理论分化

2002年，特劳特中国公司成立，在原定位观念的基础上又提出“战略定位”概念与理念；2007年，里斯中国提出“品类战略”概念与理论。此时，定位理论的细分分化愈发明显。

3、定位体系形成

鲁建华定位咨询公司创始人鲁建华先生在2011年发表《定位理论的大厦：定位屋》，被认为是集特劳特战略定位与理斯品类战略之大成，将定位理论从观念时代推向了体系时代。2014年，鲁建华又在原作基础上发表《定位屋：定位理论从观念到体系》，被誉为定位从观念到理论体系的里程碑。

定的是什么？

2001年，“定位理论”即被美国营销学会评选为“有史以来对美国营销影响最大的观念”，并且，随着“定位理论”的发展，其在商业领域的应用也愈发广泛。然而，一些餐饮人却反映，这看起来很好用的“定位理论”却不知道怎么用，甚至无从下手。那么，我们就先来看看，就餐饮业而言，定位定的都是什么？

1、餐品

作为餐饮的核心，餐品被认为是定位的第一步。并且，事实也证明，在定位中将餐品沦为陪衬品的餐企终将因为偏离核心轨道而注定败局。那么，在餐饮定位中，特色鲜明的核心产品，主次分明的菜单设计便是重中之重。

2、主题

说到主题，更多人想到的或是主题餐厅。事实上，包括主题餐厅在内，每一家餐厅都有着它的主题。小到街边小吃店的地域特色，茶饮店的年轻时尚，大到头部餐饮品牌围绕产品打造的文化氛围、品牌格调等等，都可以视作为餐厅的主题。所以，在这里，主题就是餐厅的特色标签，在消费者之间形成的清晰记忆点，是餐厅打响差异化战略的第一枪！

3、风格

如今，更多的年轻消费者更愿意称“风格”为“调性”，它代表着餐厅利用空间设计、产品包装、餐品摆盘等板块所呈现出来的外在形象，亦是餐厅强调烘托主题的重要因素。

4、价位区间

如今，餐饮的定价往往包含两大部分，一是来源于餐品与服务本身的价值，二是来源于由用餐场景、文化互动等体验产生的溢价价值，二者相加形成顾客的消费价格。

怎么定？

在定位理论中，一再强调消费心智。对于餐饮业来说，定位方向的确定即是目标消费人群的锁定，而品牌定位的形成便是讨好目标题消费人群的过程。

1、精准锁定目标消费群体，获取消费者画像

在美团给出的新茶饮消费者画像中，新茶饮有71%的用户来源于30岁以下的年轻人，女性以76%的比重成为主力军。在这两年迅速崛起的新茶饮品牌身上，便不难看出为迎合年轻消费群体与女性消费群体所做出的努力。时尚场景的设计，文化氛围的打造，产品的创新，以及趣味概念包装等等，让新茶饮明显呈现出年轻化与精致化的特征。

定位的重要意义也便在此，通过精准的定位锁定目标消费群体，以消费者画像为依据进入品牌设计，相当于品牌迈出了成功的第一步。

2、确立鲜明且与众不同的形象，或补充市场短板

同质化竞争在餐饮业早已不是什么新鲜话题，特别是新品牌入局，如果没有鲜明的特色就注定将成为优胜劣汰的炮灰。只有在红海品类中打造与众不同的特色，或直接补充市场短板，获得差异化的资本，才能帮助品牌在竞争中脱颖而出。

胡桃里就曾在阐述自我定位时表示，在餐饮方面，胡桃里远没有知名品牌专业，不过，胡桃里的核心特色也本不在餐饮，而是在音乐与文化的融合。这也是胡桃里在定位方面的取舍之道。

3、围绕趋势性消费诉求与体验升级进行产品与服务设计

首先需要明确的是，定位因需求而生，以需求为导向。所以，定位不是一句企业口号，而是一种消费诉求表达。并且，诉求会变，定位也需要随之做出调整。也曾有人质疑定位理论在餐饮领域的实用性，以头部品牌湘鄂情与金钱豹为例，鲜明的定位并没有锁定它们成为常胜将军。而事实上，不是定位理论的失效，而消费诉求变了，消费体验在不断升级，那么，围绕需求而生的产品与服务设计也需要随因变而变。

在西贝餐饮官方网站的“大事记”中显示，西贝莜面村在4年时间里就通过定位专家针对定位进行了5次调整。2011年2月，特劳特为西贝定位为“西北民间菜”；同年11月里斯又将西贝定位为“西北菜”；2012年定位为“烹羊专家”；2013年又将西贝的核心业务的主打品牌重新确定为“西贝莜面村”，并在2014年完成品牌转化与logo的时尚化蜕变。之后，西贝莜面村又通过《舌尖上的中国》体现了餐品的匠心之处。由此可见，最佳定位并非是一成不变的“出厂设置”。从最初的突出地方特色到强调爆款餐品，再到彰显品牌时尚化、现代化、匠心餐饮，以及健康卫生等元素，用升级不断为品牌注入生命力，是以，人们看到了一个持续处在上升期的西贝莜面村。

4、围绕产品与服务进行文化或情感包装

曾经，“情怀”成为餐饮创业的热词，诞生出一大批围绕着80、70后回忆而打造的餐饮品牌。如今，“情怀”已被说“滥”，但不可否认的是，作为一种文化包装形式，它曾为很多餐饮品牌的发展立下汗马功劳，文化或情感包装更是成为当下餐饮品牌设计中不可或缺的一部分。

如今，消费者或许不再买“情怀单”，但一定会享受餐厅精心打造的文化氛围，如中式餐厅里的古典元素，素食餐厅的信仰渲染等等，都是品牌文化包装的一种形式。与此同时，也有越来越多的餐饮品牌学会了打“情感牌”，比如主打一碗治愈暖汤的靓汤品牌，打造“家”感觉的中式快品牌等等。

5、忌盲目跟风与哗众取宠

近两年，受移动互联技术快速发展的影响，餐饮行业又诞生了一种新型文化——网红文化！靠噱头一夜走红的网红餐厅并不鲜见，并且，跟风现象盛行。然而，细究这些网红品牌，能够长足发展的品牌靠的并不只有出色的营销手段；那些把网红品牌从logo到装修风格直接“复制粘贴”过去的山寨店面也并没有迎来想象中的火爆。

新餐饮风潮下的“定位”新趋势

随着移动互联的全面渗透，80、90后成为消费主力军，消费场景与渠道等发生了翻天覆地的变化，新餐饮时代全面来临。那么，在新餐饮时代，围绕着“定位”，又将出现哪些新趋势呢？

1、文化比重加重

作为新餐饮的代表性品类，大多数新茶饮品牌，都有特意强调其“代表的是年轻人的一种质感生活态度”；而胡桃里作为近两年餐饮业的一个“新物种”，以“从晚餐就开始的夜生活”的夜生活为基调，以餐饮与音乐为媒介，烘托出了浓浓的艺术文化氛围，与此同时，诗歌会、花艺交流、品酒活动等层出不穷的活动，更是进一步强调了它的文化艺术氛围。

2、复合生态，跨界合作

之所以强调餐饮的核心在于餐品，是因为如今的餐饮运营早已不仅仅局限于餐品，定位也不仅仅围绕着餐品本身进行，它有了更丰富的表现形式与内涵。餐饮+生态园、餐饮+音乐等复合生态的出现，餐饮+电影、餐饮+动漫等跨界合作的出现，让用户的就餐体验变得更具层次感，餐饮的附加值也随之增高。

近日，奈雪的茶联合安徒生终身成就奖50周年展，举办了一场“冰柜里的插画展”。《丑小鸭》、《海的女儿》、《大猩猩》等世界名画被分别挂在精巧的冷泡瓶上，和精致的产品相得益彰。作为以年轻白领女性为主要消费群体的茶饮品牌，奈雪的茶尝试跨界艺术，把生活与审美相融合，以一种带有层次感、立体感的感官享受为用户带来了全新的体验。

3、围绕定位产生的创意周边

相关数据显示星巴克的咖啡杯占比整体营收的5%左右，还有川菜馆的辣酱、火锅品牌的自热小火锅及底料等等，这些围绕着餐厅主题而生的周边让餐厅增加了零售板块。在新零售的风潮下，这些创意周边更是成为很多餐饮品牌亟待开发的板块，希望以此为餐企带来新的营收。

总结

究根结底，餐饮定位的依据不是餐企老板想做什么，而是消费者需要什么。理实合一，想要更好地将定位理论应用于餐企运营之中，就是先深入调查消费需求。

对于餐企来说，定位简单的用于餐厅也好，还是集合了更多的跨界元素也罢，无非是要围绕着“吃”来为消费者提供更好的体验，让消费者心甘情愿地为或简单或多元的体验买单。并且，无论通过定位将产品与服务设计成什么样的风格，将餐厅放置于什么样的市场位置，在餐饮业，唯新不破，创新，永不能停！

来源：餐饮界

作者：大筝

先声明两点，第一针对中小饭店，不针对酒店，私房菜，农家乐和一些特殊的饭店，第二同行指正也可批评，但是不要骂人，我写出来就是互相学习的，不是找骂的。我还是有一些发言权，开了四个饭店，整体生意不错比那些没有开过饭店的理论派就能够写书出版的要好一点点。

很多同行们开了饭店以后，发现饭店并不如想象的那样好做，生意好了人累，生意不好心累，生意再不好，愁眉不展，很多同行生意不好干的最多的就是两头望，左边看看有没有人，右边看看怎么没有人，如果说一条道每家饭店都没有生意还好点，要是别人家有生意自己店却没有人，愁的能把头发揪干净，而且很多人很奇怪是为什么别人生意好，但是自己却不好，今天我们就来摆一下这个龙门阵。

首先我想对生意不好的同行问一下，你的店铺位置怎么样，在之前的文章里面我就说过，位置最关键，如果位置不好，很多都是扯淡，一条道，哪怕是很好的黄金位置的小吃街，地理位置也有死角，不要小看这个几步的区别，或者几十米的距离，那就是生死距离，有时候就这几步，能够让你所做的一切都是无用功，给大家打个很形象的比方，在成都的银石广场五楼六楼七楼餐饮区，五楼生意都很好，但是六楼和七楼生意就想对一般，并不是说他们的装修不好，或者是产品不好，而是人流就是上不去，，而五楼生意虽整体很不错，但是也有不好的地方，这就是我说的死角，人走不过去，即使五楼再好，那种死角地段人依然走不过去，小吃街也是一样，人流量的上半段的店肯定比下半段强 而且同一条街也有黄金旺铺和死角店铺，如果你生意不好，哥们，客观的审视一下店铺位置。位置不行，你想尽办法也屁事不顶，别说啥发传单，什么美团优惠，短期还凑合，长期依然不顶事。

如果位置很不错，生意依然不好，我想问问你的店开在合理的位置了吗？上一篇文章我说过，合适的位置开合适的店，小吃快餐街你卖火锅估计有点不顶事，同理你在吃夜市烧烤火锅的地方开盖饭店，我想也是找死，如果你开在了合适的位置，那么下面我说的是重点，你卖的产品是不是和你隔的很近的或者是对面的是不是一样或者雷同？或者是不是一条街开你那样的店特别多，而你还是最晚开的，是不是人家生意特别好，而你是惨淡？如果是，我想说你开了一个傻缺店，第一人家生意好说明经过长时间的经营，有了老客户和名气，口味也调试的最适合当地消费者，而你看到别人开这样的店生意好，你就认为你开也一样好，自以为装修比别人好，服务比别人好，环境比别人好，你就能抢走人家的生意，这样想的都是缺货，这个想法理论上是不是可行，确实环境，装修，服务都比别人好，菜品也不比人家差，理论上是能抢走别人的生意，但是实践起来理论是个屁，有句话叫做大树底下难成良木，人家生意那么好，名气口味绝对不差，而且长时间的开店，在当地已经形成了消费习惯，习惯懂吗？习惯形成了，很难改变他，这种在小地方尤为明显，就跟你吃惯了康师傅的方便面，统一的就是不吃，偶尔吃一次也会回到康师傅，是统一不好吗？不是，就是习惯，如果这种情况，你换品种吧！如果你也不打算换品种，那就坚持吧，坚持个两三年，你也会有一些老客户生意，慢慢的也会好起来，前提条件是味道不错。

如果你的位置也不错，也没有跟别的店有冲突，生意依然不好。那么请你审视自己的产品是否符合当地的饮食习惯。打一个比方，我在陕北这边开边。虽然我卖的是川菜但是我依然会适当降低辣度和麻度，这样来适应当地消费者，然后等生意趋于稳定了，我又会慢慢的增加辣度和麻度，来培养我的顾客口味习惯，意思很明确刚开始我顺着客人，他们吃什么样的辣度我给他们什么样，慢慢的我加大辣度，让他们习惯我的口味，吃别人家的就感觉没有那么有味。再说一个例子，我对门曾经开过一家甜品店，老板是一个大学生创业，很感性的认为这条小吃街没有奶茶甜点店，就开了一家，东西相对这条街道小贵，卖冰激凌，奶茶，还有甜点，当时我感觉这家店绝顶傻逼，最后果然傻逼了，为啥，这是一条快餐店，而你的产品不适合这条街，而且，你的这些东西针对的是年轻人，你的产品不符合这条街的消费习惯，而这条街大多数都是上班族和中年人，加上陕北这边冷天长热天短，而冰激凌和甜点就不太符合陕北这边的饮食习惯，不是你的位置不好，不是产品不好，而是不符合习惯。这样情况换吧，没办法

如果以上的问题都没有，那么你的店有特色吗？特色是我经常说的一个话题，先打两个比方，海底捞，网上铺天盖地都是海底捞的服务，没有几个评价味道的，不是说海底捞味道不好，而是他们把店里的服务作为特色大力推广，从而弱化了口味和其他的问题，同理这两年毕竟火的巴奴毛肚火锅打的口号是我们的特色不是服务，我们的特色是毛肚，把毛肚作为特色卖，也不是说人家别的不好，而是拿出最好的作为宣传。这样的例子很多，如同九锅一堂的酸菜鱼，魏家凉皮的凉皮等等。大家如果说这种都是大店，我举个小例子，我自己的例子，我开了砂锅店，生意一直不瘟不火，愁的要死，有一天我干脆把砂锅全部换了，招牌也换了，直接火锅米线，盆子特别大，米线好几个口味，但是主打火锅味道，人家过来，一大盆子端上去，那些人没有见过，狂拍照发朋友圈，然后吃，我就是辣，这就是四川味道，其实想对四川味道来说属于中等，在这边就是辣，慢慢的生意就好起来了。很多同行有一个误区，误区就是所有人的生意都想做，要照顾所有人的口味，店里什么都有，味道满足所有人，然后，店里可以说毫无特色，我送大家一句话，什么都好吃，说明什么都不好吃。抓住自己比别人强的，突出特点，作为重点来宣传和卖。对了说一句，特色不仅仅是口味，可以是服务，比如海底捞，但是很难，可以是环境，比如现在流行的啥主题餐厅，可以是菜品，都是本地菜，您开一家川菜等等

还有一个就是你有没有做好你的产品，是不是以次充好，有没有把坏的，变质的贩卖，价格上面是不是把消费者当成傻子，对待客人有没有一点尊重，服务有没有走心，这些都是长期坚持的，也是显而易见的，我就不多说了，用心做好你的产品，才能长期经营和获得消费者认可。最后说一句，对员工好一点，你对他们好，他们才真心实意的给你干，如果店里人人都把店当成自己的店干，生意不好也不会差。

如果上面都不行，请去拜拜财神，因为我也没办法了，我的能力有限，想到的就只有这么多，同行查漏补缺，我也学习一下，感激不尽，转载还是注明余味记

于情境理论的研究，早在上世纪40年代就已经开始了，但迄今为止仍是在继续探索的课题。越来越多的行为科学家提出了下面的问题：某一具体的领导方式是否能在所有的情况下都有效？

他们认为，领导是一种动态过程，而且领导的有效行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化。因为领导是在一定环境条件下通过与被领导者的交互作用去完成某一特定目标的行为，因此，其领导的成效有赖于领导者本身的条件、被领导者的条件、环境的条件这三个因素的交互关系而定，用公式表示，即：

领导=f (领导者、被领导者、环境)

这个公式把领导有效性的重点放在领导者及被领导者的行为与环境的相互影响上，而不是放在领导者的品质上。他们认为，难以提出一个可以适用于任何情况的领导模式，只能运用适当的理论和模式，帮助领导者探索在某种具体情况下可能采取的相应的领导行为，实施适应性的领导。这就是领导情境理论的基本出发点。

—、独裁——民主领导的连续统一体模型

早期研究一般都认为领导者或者是独裁的，或者是民主的。坦南鲍姆(R. tannenbaum)和施米特(W. H. Smidt)于1958年提出的领导行为连续统一体理论认为，领导者既可以是独裁的，也可以是民主的，还可以是两者的综合。具体采用哪种方式取决于组织的环境。该理论认为领导方式的基本要素是领导应用权威的程度和下属制定决策的自由权限。在以领导者为中心的专制型领导和以下属为中心的民主型领导的两极之间，存在着以上两个要素各种不同程度组合的多种领导方式，这就构成了一个连续的模型，见图2-3-1。

图2 -3 - 1表明了一系列民主程度不同的领导方式，以此说明领导不能机械地从独裁和民主两种方式中做出选择，而是根据客观条件与要求，把两者适当地结合起来。图中左端的经理人员代表一位保持高度控制的集权独裁的领导人，遵循X理论的领导方式；右端代表那些把决策权力下放给下属的民主的领导人，奉行Y理论的领导方式。根据这一理论，有效的领导者应是那些适应性强的人，有足够的灵活性来应付不同的情况，能够考虑到自己的能力、下属的能力和需要完成的任务，而将权力有效地下放。

1973年，坦南鲍姆和施米特在重新研究领导连续模型的基础上又进一步提出：领导方式还要受到组织环境和社会环境的影响。由此，影响领导方式最为重要的因素变成了三个，即领导者的行为力量；领导者行为的下属力量；环境的力量。这种修改，着重强调了领导方式与环境力量的广泛相关性。

二、菲德勒模式

菲德勒是第一个把人格测量与情境分类联系起来研究领导效率的学者。他从1951年起，经过15年的调查研究提出了一个“有效领导的权变模式”。他认为，任何领导形态均可能有效，关键是要与环境相适应。因此，领导者必须是一位“具有适应能力的人”。

关于领导行为方式，菲德勒也是遵循“以任务为中心”或“以人为中心”这两种基本倾向进行研究。与其他学者不同的是，菲德勒认为这两种基本行为倾向实际上是领导者的人格特征，而且基本上处于稳定状态。因此，他设计了一种调查问卷进行测量。该调查问卷是让领导者对“最不喜欢的同事”作“正反两极”的评分，故简称LPC问卷。如果一位领导者对其最不喜欢的同事仍能给予高的评价，即高LPC，则表明他是一位关心人或宽容性的领导者，他的领导行为必然表现出“以人为中心”的倾向。反之，低LPC的领导者则被认为是“以任务为中心”的领导者。

关于影响领导效果好坏的情境因素，菲德勒认为有以下三个方面：

?领导者与被领导者的关系。这是指下属对其领导人的信任、喜爱、忠诚、愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。

?工作任务的结构。这是指下属担任的工作的明确程度，是枯燥乏味的例行公事，还是需要一定创造性的任务。

?领导者所处职位的固有权力。这是指与领导者职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面所取得的支持程度。这一地位权力是领导者对下属的实有权力所决定的，假如一位车间主任有权聘用或开除本车间的职工，则他在这个车间就比经理的地位权力还要大。因为经理一般并不直接聘用或开除一个车间工人。

由于上述三种情境都有“有利”和“不利”两种状态，所以，共可组成8种情境因素，见表2-3-1。

菲德勒认为，情境1的三个条件齐备，是最有利的情境；情境2、3的三个条件基本齐备，也属于有利情境；情境8的三个条件都不具备，是最不利的情境；其余四种属于中间状态。

为了研究在各种情境因素下领导行为与有效性的关系，菲德勒对1200个群体进行了调査，以创造性、解决问题的程度作为群体绩效的标志，并确定了评分方法。

菲德勒首先确定研究群体的情境，然后测定其群体绩效值和领导者的LPC值，最后分别就各种情境类型的群体计算其绩效值与LPC值之间的相关系数。如果两者之间呈正相关，则说明采用“以人为中心”的领导方式效果好。反之，如果两者之间呈负相关，则说明采用“以任务为中心”的领导方式效果好。图2 -3 -2表示菲德勒根据调查结果绘制的曲线图。

图2 - 3 -2的横坐标代表八种情境类型，纵坐标代表LPC值与群体绩效的相关系数。水平虚线处，表示相关系数为零；虚线以上相关系数大于零，即两者呈正相关；虚线之下相关系数小于零，即两者呈负相关。

由图可知，情境1、2、3即菲德勒所说的有利情境，情境8即菲德勒所说的最不利情境，LPC值与群体绩效呈负相关，适合采用“以任务为中心”的领导方式。情境4、5、6即菲德勒所说的中间状态；LPC值与群体绩效呈正相关，适合菜用“以人为中心”的领导方式，而情境处于零相关状态，调查数据未能说明问题。

菲德勒模式表明，不存在单一的最佳领导方式，而是在一定的情境下某种领导方式可能起到最好的效果。同时，也不能只根据领导者以前的领导工作成绩来预测他现在能否领导得好，还应了解他以前的工作类型同现在的工作类型是否相同。

从表面上看，菲德勒的结论与利克特的观点似乎不相一致，但在实际上，由于一般的工作情境大多处在不是最好也不是最坏的中间状态，因此，按照菲德勒模式，这时应选用“以人为中心”的管理方式。从这个意义来说，与利克特的体制3、4的观点有类似之处。

一些学者对菲德勒所使用的LPC调查方法、他研究中所选用的对象（来自篮球队、比利时海军和学生）以及讨论有效性只考虑“最不喜欢的同事”的高低标准等方面提出了疑问。尽管如此，人们还是普遍认为菲德勒为领导问题的研究开辟了一条新的途径。

三、领导的生命周期理论

领导的生命周期理论是一个比较新的理论，它由科曼（A. K. Korman）于1966年首次提出，其后由赫西（Hersey）和布兰査德（K. blanchard）予以发展。

该理论也是以俄亥俄州大学的领导行为四分图理论为依据，并与阿吉利斯的“不成熟——成熟”理论相接近，是一个三维结构的领导有效性模型。其主要观点是：领导者的风格应适应其下属的“成熟”程度。在被领导者渐趋成熟时，领导者的领导行为要作相应的调整。这样才能取得有效的领导。正如著名组织心理学家薛恩指出的那样：“一个成功的领导者必须是个好的诊断师，也必须重视询问的精神。如果在他领导下的人们的能力与动机不同，他必须具备弹性地改变自己行为范畴的技巧，如果下属的需要与动机不同，他们必须以不同的方式去处理。”

科曼在分析俄亥俄州大学的领导行为四分图理论时，加人了第三个因素：被领导者的成熟程度。他认为“高工作、高关系”的领导并非经常有效，“低工作、低关系”的领导也不一定经常无效，都要看下属的成熟程度而定。科曼指出，工作行为、关系行为与成熟度之间是一种曲线（非直线）关系。这条曲线可使领导者了解领导方式与下属成熟程度之间的关系。图2-3-3是赫西和布兰查德所设计的模式图。图中，横坐标代表以抓工作为主的工作行为，纵坐标代表以关心人为主的关系行为，第三个坐标则是成熟度。

赫西与布兰查德对其模式做出定义如下：

工作行为：表示领导者用单向沟通的方式向下属人员说明应该干什么，在何时、何地、用何种方法去完成任务。

关系行为：表示领导者用双向沟通的方式，用心理的、培育社会情感的措施指导下属，并照顾员工的福利。

有效的领导方式：表示领导的方式能适应规定的环境，对于各种特定的情境能做出正确的决定。

无效的领导方式：指领导的方式不能适应规定的环境，对于特定的情境不能提供正确的决定。

成熟度：指成就动机、承担责任的意愿和能力以及个人或小组具有的与工作有关的学识和经验等。年龄不一定与成熟度有直接关系。这里考虑的是心理年龄，而不是生理上的年龄。

生命周期理论认为，随着下属由不成熟走向成熟，领导行为应按下列程序逐步推进：

高工作与低关系—高工作与高关系—低工作与高关系—低工作与低关系。

在图2-3-3中，上面部分是本模式的曲线，下面部分表示员工成熟度，右边代表不成熟，由右向左逐渐成熟，左端代表成熟，分别以M1、M2、M3、M4表示。相应的领导方式取决于下属的成熟程度，基本的领导方式分为4种，用4个象限表示。

第一象限：命令型(S,)。高工作与低关系，适用于低成熟度的情况(M1)。下属员工既不能够也不愿意负担起工作的责任，他们之所以不愿意，是因为他们对于进行这项必要的工作感到缺乏保障与支持。对于这种成熟程度的员工，领导者可采用单向沟通形式向下属人员明确地规定任务，确定工作规程，告诉他们在何时、何地、以何种方法去做何种工作。

例如，企业中的新员工，通常被认为是不成熟的或成熟性比较差的，不能不加以具体指导，他们也需要尽可能详尽的指示才能做好工作。这时，命令式的领导并不是坏事。

第二象限：说服型(S2)。高工作与髙关系，适用于较不成熟的情况(M2)。下属员工愿意负起工作的责任，但是他们缺乏工作的技巧，不能胜任工作。这时，领导者以双向沟通信息的方式给予直接的指导，同时也从心理上增加他们的意愿和热情。这种方式之所以称为“说服”型，是因为绝大多数工作仍由领导决定，只是领导者通过双向沟通和解释获得下属员工心理上的支持。处于这种成熟程度的员工如果理解到领导决策的原因，而且，如果领导者向他们提供某些帮助和指导，他们会按照所指出的方向去努力工作。

第三象限：参与型(S3)。低工作与高关系，适用于比较成熟的情况(M3)。下属员工能够胜任工作。但却不乐意领导者对他有过多的指示和约束。他们的不乐意感常是缺乏自信心或者不安全感的函数。这时，领导者应该通过双向沟通和悉心倾听的方式，和下属互相交流信息、讨论问题,支持下属努力发挥他所具有的能力。由于领导者主要是通过鼓励的方式和下属共同决策，所以这种领导方式称为“参与”型。这时领导者没有必要去具体指导下属的工作。

第四象限：授权型（S4）。低工作与低关系，适用于高度成熟的情况（m4）。下属员工具有能力和愿望或有信心来负起工作责任。这时，领导者可赋予下属权力，领导者只起监督作用，让下属“自行其是”，自行决定何时、何处和怎么办的问题。这是因为，这些人员不论工作和心理上的成熟度都已达到应有高度。

赫西和布兰查德还以父母——子女关系为例来说明这个理论。人在孩童时期，不能控制自己的环境，因而父母必须为他安排一切，如供应衣食等，还要严格照料。在学龄以前父母对子女最适当的方式是高工作、低关系（第一象限）。后来孩子逐渐长大，开始上学，父母也必须给他们定立许多规则，因为孩子尚未成熟得足以接受太多的责任。同时，小孩开始成熟时，父母也必须对其表示较多的信任与尊重，逐渐增加“关心”的分量。在这个阶段，父母行为的特征是髙工作、高关系（第二象限）。继而孩子长大，进人高中或大学，他会对自己的行为更多地负责。此时，父母要逐步放松控制，但继续给他高度的感情上的支持（第三象限）。最后，年轻人开始工作，建立自己的家庭，并对自己的行为全部负责任，对人际与感情上的需要也能自行控制。小孩现在是“靠自己”了。这个阶段，低工作、低关系的父母子女关系是最适当的方式。

赫西、布兰查德认为，在与受过高度训练、情感成熟的人共事时，有效的领导应该大部分采取低工作、低关系的方式。如高级科技人员、教授等心目中有效的领导是：适当允许他们自己决定如何工作，在与他们的交往中，领导者只扮演不重要的角色。赫西、布兰查德还指出，由于近一个世纪以来，科技的迅速进步，教育与生活水平也相应提高，许多员工都有较高的教育水准和生活水准，同时也较成熟。随着成熟程度的改变，今日的人们生理和安全上的需要将易于满足。他们更需要归属、被认可、有发挥其潜力的机会。正如哈内（W. H. Heney）所说：“管理的技巧必须配合下属目前的成熟度，同时以帮助他们发展、逐渐减少外部控制，以及增加自我控制作为总目标。”

四、领导者参与模式理论(Leader-participation model)

这是佛隆和耶顿(P.W.Yetton)于1973年提出的独特的、规范化的模式，可使领导者在规定的情况下做出有效的决策。其要点是，有效的领导者应根据不同的情况，让职工不同程度地参与决策，所以领导方式主要决定于让下属参加决策的程度。

这种模式与坦南鲍姆——施米特的连续统一体理论相似。它共列出五种不同的领导方式：

?领导者运用手头的资料，自己做出决策，单独解决问题。

?领导者向下属取得必要的资料，然后自己做出决定。向下属索要资料时，可能向下属说明问题，也可能不说明。下属只是提供必要的资料,并不提供或评价解决问题的方案。

?以个别接触的方式让下属知道问题，获得他的意见或建议，然后由领导者做出决策。决策可以反映下属的意见，也可以不反映。

?让下属集体了解问题，集体提岀意见、建议，然后由领导者做出决策。决策可以反映下属的意见，也可以不反映。

?让下属集体了解问题，并且领导者与职工一起提出和评价可供选择的方案，努力就解决问题的方法达成一致意见。领导者不试图去影响小组接受他的解决办法，并愿意接受和试验职工们支持的解决办法。

佛隆——耶顿认为，在决策中可能遇到下列7种变化情况，上述5种领导方式哪一种最为合适，应取决于这7种情境因素：一是是否存在能使某一解决办法更合理的质量要求；二是是否有足够的信息做出高质量的决策；三是问题是否明确；四是下属接受解决办法与否，对有效地贯彻执行决策有无重大关系；五是领导者单独做出决策，下属能否接受；六是下属是否知道解决办法与组织目标的关系；七是在准备选用的方案中，下属之间有无发生冲突的可能。

在各种不同组合的情境条件下所能选择的决策方法，可从表2 -3 -2得出，也可以根据决策树来选择适当的领导方法(见图2-3-4)。