服务的人都知道，客诉是每一个做服务业的人都躲不开的问题，而且它关乎生死。
客诉问题解决好了，客户满意了，你的服务可以延续；但是如果投诉不断，客户信任逐渐流失，你的服务也就做不下去了。
我们极其重视客户投诉。但处理客诉对我们来说一点都不容易，是一个非常大的挑战。为什么这么说呢？
你想，大家平时买件衣服或者买部手机，都可能会因为它某个细节做得不好而投诉，更何况是像房子这样的大宗商品，它涉及到的产品和服务环节实在太多了。
拿房产行业举例，给客户提供的不只是房子，还有生活服务，这就出现了更多的服务接触点。跟业主生活相关的方方面面，都有可能被客户投诉和吐槽。
怎么办呢？
企业通常的做法是设立一个客服部门，客服会把客户投诉的问题分类，然后形成一些标准化的动作，比如先第一时间安抚客户情绪，然后再给出常规解决方案，等等。
总之，处理客户投诉通常是带着平静的态度，尽快解决为好。
但对阿那亚来说，这些传统的做法行不通。今天业主可能投诉社区内乱停车，明天可能投诉自家门口路灯太亮了，后天可能投诉民工能不能进业主食堂吃饭等等，客户的问题千奇百怪，层出不穷，如果只是用公司的管理规定、制度和流程，完全往里套解决方案，很多问题都很难解决好。
< class="pgc-img">那么客诉到底应该怎么应对呢？
阿那亚这么多年处理客诉，积累了几条思考问题的原则。无论客诉多么千奇百怪，这几条原则都能指导我的决策和行动。如果你也在为各种各样的客诉问题头疼，不妨可以看看阿那亚的经验。
不看当下看长期
在处理客诉这件事上，我们订的第一条决策标准是：不看当下成本，看长期回报。
有一个案例，就是帮业主把电采暖改成燃气采暖，自己承担调整设计方案产生的额外费用。当时我们的考虑就是把这件事放到更长的回报周期里去看。
还可以有很多这样看似“不计成本”的事，比如餐饮楼的调整。那栋楼在规划的时候一楼做餐饮，二楼以上是公寓。也因为是餐饮楼，所以我们的定价相对便宜，在业主的购房合同里也做了说明。
业主入住后没多久，第一家餐厅开了，是个小龙虾主题的川菜馆。试营业的时候因为餐厅烟道有跑漏的地方，有一些油烟传到楼上去了，于是业主开始投诉。我们当时就给业主承诺，餐厅先暂停营业，把油烟跑漏的问题解决了之后再开。
但业主的诉求是，一楼不能开餐饮了，因为现实情况跟最初阿那亚销售人员说的情况不符，阿那亚销售人员说的是开咖啡馆、西餐厅，结果没想到是传统中餐。
餐饮楼直接不做了，肯定不行，但是要做就得彻底解决重油烟的问题，最后阿那亚拿出了一个折中的方案，把一个新装修好的川菜馆从餐饮楼搬走，然后换成了一家椰子鸡火锅店。这么一调整，门店、后厨等等重新装修的费用，就得自己承担。
< class="pgc-img">我们最终决定搬走川菜馆，就是因为始终要关注更长期的客户关系。当下搬走一个川菜馆，短期看利益可能受了点损失，但长期来看，你换来的是客户的满意度和忠诚度，这是花多少钱也买不来的。
现在，房子的复购率超过50%，也就是超过一半的老业主会买多套的房子。这就是对我们服务的最好的肯定。
公开处理，从点到面
如何在群里公开征集和处理投诉
我想特别请你注意“公开”这两个字，“公开”这种方式对客诉处理有非常大的好处，里面包含了我跟你分享的第二条处理客诉的原则：从点到面提升客户满意度。
公开处理客诉到底有什么样的好处呢？我给你看个案例你就明白了。
早期的时候，阿那亚有位业主夜里12点在业主群投诉，原因是卧室外面的路灯太亮了，他睡不着觉。我们的物业经理马上在群里解释说，社区里的路灯是串联在一起的，没法儿关，看是不是可以换一个更遮光的窗帘。但是这位业主不满意，继续在社群里投诉，还要我看怎么解决这个问题。
我和团队商量出一个解决方案：先把那位业主家窗户外面的路灯的灯泡拧下来，这样既不会影响他的休息，也不影响社区晚上的照明。然后在群里回复说，窗户外那盏路灯的灯泡暂时先给拧下来了，需要的话明天会去换个瓦数更低的灯泡。
如果业主还是觉得灯光太亮，建议换一个遮光窗帘。后来，那位业主也满意了这个处理方式，没有再继续投诉了。
< class="pgc-img">你发现了没有，我在群里公开处理路灯太亮这起投诉，虽然最后是在解决那位业主的一个非常个性化的问题，但其实群里的其他业主也都在围观我解决问题的全过程。
在围观的过程中，他们能够看到 解决业主问题的态度：即便一些问题看起来有点鸡蛋里挑骨头，阿那亚最后也会给出合适的解决方案。
这在业主心里就会种下一颗种子：怎么对待那位业主的问题，将来就会怎么对待我的问题。
公开处理客诉，看似是在处理一个人或者少部分人的问题，但其实也是在帮阿那亚对所有人喊话，一个点会辐射到更大更广的面。所以，从点到面影响和提升客户满意度，这就是公开处理客诉的最大好处。
从满意到共创
到这儿你可能也注意到了，前面我在说着眼长期、从点到面两条客诉处理的原则的时候，提到的最终目标都是追求客户满意。
但是，如果你想最大限度地解决好客诉问题，升级自己的服务，就得给自己树立一个更高的目标。客诉处理只追求客户满意是不够的，更高的目标是让客户参与共创，产生身份认同。
< class="pgc-img">我们还是拿具体的案例来说吧。
曾经接到过一个投诉，是针对民工能不能进食堂吃饭的。当时有业主投诉说，民工刚干完活身上比较脏，就直接进业主食堂吃饭了，这样体验不太好。
我们一查发现，是另外一个邻居为了改善自家装修的民工的伙食，让他去业主食堂吃饭。我们和这位邻居说了投诉的事之后，邻居还挺委屈，说民工干了一天活很辛苦，为什么不能去业主食堂吃顿饭呢？
两边听起来都有一定的道理，我们当时就把这个问题抛到群里和大家一起讨论，商量一个解决方案。其中一些业主觉得凭什么不能让民工进业主食堂吃饭，阿那亚的价值观难道不是人人平等吗？
也有部分业主认为，西方的产业工人会在干完活之后换一身干净的衣服，然后再去参与公共生活，可能我们还没有发展到那个阶段，大家可能还没有这样的意识。
还有一些人说，一个业主家的民工可以去食堂吃饭，那么阿那亚社区的一万个产业工人，如果都去的话，食堂承受得了吗？
最后的结果是，大家讨论出了一条规定，就是“衣衫不整者别去食堂吃饭”。这还不算完，如果真有衣衫不整的人已经走到食堂门口了，真让他折返一趟再来吗？业主们建议，食堂可以提前准备几身服务人员的工服，到时候他换上干净衣服再进去也行。
你看，业主参与客诉处理，彼此达成共识，不但会让业主对后续的解决方案满意，而且在达成共识的过程中还收获了身份认同。什么样的身份认同呢？就是业主真正成了社区的主人，他会觉得自己也对这个社区负有责任，社区的一草一木都跟他有关，这样一来，业主对社区的建设性意见也会增加。
< class="pgc-img">整个社区形成共创、共建、共享的氛围，是比客户满意度更高一级的目标。这个目标如果实现，客观上也会减少客诉，并且降低处理客诉的成本。
好，最后总结一下，在处理客诉问题时有三个思考维度，也是3个问题：
1.当下处理的某个客诉问题，会对未来产生什么影响？
2.站在点和面的角度去看，某个客户的投诉如果所有人都知道了以后会怎样？
3.评估客诉处理效果的时候，比客户满意度更重要的是，客户是不是拿你当自己人？
如果你也头疼五花八门的客诉该怎么处理，可以试着从这三个维度去判断。
招聘渠道
15种西餐人才招聘通道
序列
渠道名称 详情
1
综合招聘网站51job、Boss直聘、中华英才
2
垂直招聘平台西餐帮 最佳东方 、红程招聘 小美工作
3
生活平台58同城、百姓网、本地网站
4
社交软件微信、QQ、陌陌、soul、领英、脉脉、微博等
5
猎头模式西餐帮、 猎聘、最佳东方
6
行业通讯录西餐帮-中国西餐行业从业者实名制通讯录
7
公众号／论坛西餐帮、 大厨去哪、最佳东方
8
劳务派遣博尔捷 力加力等公司
9
校招各地烹饪、职业、商业学校
10
人才招聘会本地餐饮行业招聘会
11
自建宣传渠道官网、微博、公众号、小程序等
12
内部推荐本地员工推荐
14
代聘请一些关系好的餐厅代招
15
粘贴招聘单本店门窗粘贴
2
组织架构
合理的但要有时效性
很多西餐店组织框架图，要不就是流于形式，要不就是为了学大企业大组织为有而有，有点想当然。
“组织管理最本质的问题是为了解决效率问题”
作为初创餐厅老板要清晰明白亮点：
1、前期不要为了解决一个问题反而要多增加几个新问题。
2、不同阶段，组织结构是不同的，可以学其他行业其他餐厅，但是最终还是要找到适合自己的。
以刘备、关羽、张飞三人的创业经历为例，做一个简化模型供参考（示例而已，不必当真）。
第一阶段：开始创业
公元184年，刘备、关羽、张飞三人开始创业，设立“刘皇叔公司”，主营消灭黄巾军业务。
（一）股权结构
（二）内部组织架构 ：三位创始人都是又当将军又当兵。
(1) 股东会成员：刘备、关羽、张飞 (2) 执行董事：刘备
(3) 监事：关羽 (4) 总经理：刘备 (5) 部门：不好意思，没有部门可分。
第二阶段：天使融资，解决生存问题
公元198年，曹操等天使投资人断言“天下英雄，唯使君与操耳”，对刘皇叔公司进行了天使投资。
（一）股权结构
（二）内部组织架构
(1) 股东会成员：刘备、关羽、张飞、天使投资人 (2) 执行董事：还是刘备
(3) 监事：还是关羽 (4) 总经理：还是刘备 (5) 部门：实行所谓扁平化管理，还是没分部门。
第三阶段：A轮融资，验证商业模式
公元201年，刘表等投资人对刘皇叔公司进行了A轮投资，为刘皇叔公司进行商业模式验证提供资金，将新野等市场交给刘皇叔公司经营。
(1) 刘皇叔公司的主营业务转变为光复汉室。
(2) 从人员配备上，刘皇叔公司招兵买马，吸引了诸葛玲、徐庶等人才。
(3) 为了留住人才，刘关张三人创始团队拿出了10%的股权设置了期权池，期权由大股东刘备代持。
(4) 商业模式上，确定了先占荆州，立足益州，外结孙权，从荆州汉中以钳形之势平定中原的思路。
(5) 投资人要求任命一名董事，所以必须设董事会了。
（一）股权结构
（二）内部组织架构
(1) 股东会成员：刘备、关羽、张飞、天使投资人、A轮投资人
(2) 董事会：刘备、诸葛亮、刘表
(3) 董事长及CEO：刘备
(4) 监事：还是关羽
(5) 总经理：诸葛亮
(6) 部门：有人了，开始分部门了。
第四阶段：B轮融资，占领市场
公元208年，刘皇叔公司的商业模式初见效果，孙权等投资人对刘皇叔公司进行了B轮投资，所投资金主要用于刘皇叔公司占领市场。同年，在孙权等投资人的支持下，刘皇叔公司取得赤壁之战的关键胜利。
（一）股权结构
（二）内部组织架构
(1) 股东会成员：刘备、关羽、张飞、天使投资人、A轮投资人、B轮投资人
(2) 董事会：刘备、诸葛亮、张飞、刘表、孙权
(3) 董事长及CEO：刘备
(4) 监事：还是关羽
(5) 总经理：诸葛亮
(6) 部门：部门划分进一步明确。
第五阶段：C轮融资，为上市冲利润
公元211年，刘皇叔公司又迎来C轮投资人刘璋等，刘璋将刘皇叔公司引入益州市场。
公元214年至219年，公司占领并进一步稳固了益州、汉中等市场，利润大好，上市指日可待。
（一）股权结构
（二）内部组织架构
(1) 股东会成员：刘备、关羽、张飞、天使投资人、A轮投资人、B轮投资人、C轮投资人
(2) 董事会：刘备、诸葛亮、张飞、孙权、刘璋
(3) 董事长及CEO：刘备
(4) 监事会：监事若干
(5) 总经理：诸葛亮
(6) 部门：各部门分工明确。
第六阶段：买壳上市
公元221年，刘备称帝，国号“汉”。刘皇叔公司通过上市壳公司“大汉公司”实现上市，买壳的原因主要是自己上市（以其他国号称帝）太困难。
（一）股权结构
（二）内部组织架构
(1) 股东大会成员：刘备、关羽、张飞、天使投资人、A轮投资人、B轮投资人、C轮投资人、原壳公司股东、公众股东
(2) 董事会：刘备、诸葛亮、张飞、孙权、刘璋等以及独立董事
(3) 董事长及CEO：刘备
(4) 监事会：若干
(5) 总经理：诸葛亮
(6) 部门：部门进一步完善。
(7) 出于上市合规和风控目的，各子公司和孙公司也对内部组织架构进行了完善。
3
如何育人？用人？留人？
激励制度很关键
餐饮行业有趣的现象：很多老板喜欢用股权、分红、奖金来激励入职的高管。
站在老板的角度来看：
看我对员工多好，我有的都和你们分，你们应该对我死心塌地。
站在一名有经验的厨师来看：
钱入口袋是真的，其他都是画大饼，不相信且不珍惜，姑且听听。
站在基层员工角度看就是：
餐厅生意好坏和我无关，做一天拿一天工资。
可能有人说最简单粗暴的办法就是：“高工资就是最好的激励方法“
胡司令这话说有点武断了，无论从餐厅成本角度考虑还是有效激励角度来看，物质不能解决所有问题。
如何发现好的人才、留住好的人才、把他们用到对的岗位上？
需要有良好的激励制度。
企业发展到什么时候，都会有问题，作为老板而言，解决主要问题解决主要矛盾才能抓住问题的关键。
那么什么是主要矛盾主要问题？
举一个最简单的例子，某家餐厅大众点评客诉太多，投诉菜品差、服务差。老板找我们帮忙调整，胡司令没有着急给建议。 可能听老板一说，是他们培训没做好。
我们进行了前期工作三部曲：看点评、进店试菜、问员工。
在深入餐厅了解员工的反馈和研究大众点评每一条评论后，我们发现几个问题：
1、培训之前也有做，但是只维持一阶段，效果还是一般。
2、换了一个主厨以后，菜品并没有得到良好的反馈。
多问了几位员工才知道，老板给的工资少，干的活多，餐厅经常接一些团建活动，老板也没有什么奖励，员工积极性差，老板来店里少，找了一位从没做过餐饮的远方亲戚做了店长。。。
< class="pgc-img">不同企业激励制度不同，但是光奖励高层，基层员工没动力，何况生意好的时候高管拿奖励，生意不好时候，怎么办？
现在服务员越来越年轻，90后，00后追求个性自由的他们，怎么管理？
胡司令建议初创企业，前期需要创始团队，先完成0-1自建过程。
餐厅从1-10的裂变过程，老板要有公司当成一个创业平台的思维、要正视人性，用利益内嵌、用博弈的办法让全员参与，加快裂变，没有比自己做自己老板更能锻炼和激励人的事了。
<>最近身边时常会有朋友给我提到，“我朋友的那个店每个月卖60万，每月人工费用就40多万，让团队推出个新产品系列，都无能为力。” “我那么努力都是为了我店里的员工，希望他们都能买车买房，带他们去学习去培训，但是他们并不会懂得感恩和上进”……诸多类似这样的问题，将个体餐饮老板困扰，以至于门店的发展止步于前，甚至有下海的趋势。
今天就给大家聊聊，关于投资者经常会走入的第一个价值观误区：忽略高管（门店最高管理者）的重要性和价值体现。
我讲一个之前做“休闲西餐厅”的例子，这家休闲西餐厅也是当时面临着走下坡路，老板身边的朋友经常会投诉产品越来越难吃，店里每个月卖30几万，却不挣钱。老板在身边朋友强烈的推荐下，找到了我朋友“超哥”，抱着死马当活马医的心态，老板心不甘情不愿，开着原来经理三倍的工资让超哥来负责经营管理这家店。第一个月，解决了产品的不稳定和客诉处理的问题，营业额提升了20％；第二个月，人力成本从原来的10万，缩减至8.5万，综合毛利率提升5%；第三个月，水电费从原来平均每月5万控制在3.5万左右，综合毛利提升8％，营业递增15％。仅仅两个月扭亏为盈，花原来经理三倍的薪水，不仅没有使人力成本提高，反而还压缩了15％，就这一点、老板觉得花四倍的薪水都觉得值；最重要的一点是，老板不用像以前一样天天往店里跑，还能在外面继续发展自己的主要业务。在一次和老板吃饭的时候，其中一个合伙人感慨到：“这个经理好像没看到他做什么，但是做的每件事都能体现价值，都能抓住关键点，以前的经理感觉有忙不完的事情，却又感觉有出不完的问题，同样是做经理的，失之毫厘却差之千里啊！真的是专业的事就要交给专业的人去做”。
三百六十行，隔行如隔山；每一行都有每一行的学问和他的专业性，作为投资者者，你首先自己要相信专业的事专业的人去做，才会事半功倍；再用人上不要首先考虑的是，聘请的薪资代价太大，而是要先考虑聘请的人能给你带来什么价值，创造什么价值？
投资者价值观的第二个误区：商业性的问题，情感化的方式处理。不知道大家有没有发现，身边有很多做老板的朋友创业后，喜欢把自己放在一个很高尚的位置，有事没事的时候喜欢去教化别人，动不动就是我养活了多少人，我给他们提供了平台和机会，他们不懂得珍惜；再者就是我不求挣多少钱，只希望能让他们以后买的起车，买的起房。这就是市场目前个体餐饮普遍存在的一种现象，对短期目前无动于衷，对长期目标天天挂在嘴上唠叨。自己的”高尚”受着经营的恶化，慢慢演变成了抱怨；当投资者经常性的抱怨，慢慢潜移默化着员工开始抱怨，这种抱怨就会像瘟疫一样在门店迅速滋生成长；门店也会一步步朝着下海的反向发展，慢慢被海水淹没！
创业的实质性意义是什么？说白了就是经商；中国有句老话，叫在商言商，既然经商，就应该把情感和商业的问题两手抓，而不是把情感和商业一锅烩。站在创业者的角度，你实质性的方向就是门店的生存和发展，聘请员工或员工应聘其实是一种价值上的交易；你开店不是为了给员工创造什么未来，员工来上班也不是来给你老板挣钱的；说的简单粗俗点，来你店里上班就是为了挣钱学东西，你能聘请他就是需要他为你创造价值、提供价值；你愿意为了更高、更好的价值付更多的薪水，他若想持续得到更多的待遇，就需要持续提供或创造更大的价值。这是核心，也是基础；这里我们并不是说情感就不重要，情感只是人与人之间的纽带，它是基于交易公平的基础上的增值服务，它是促进雇佣之间合作关系的良药；某种意义上带来的只是附加值，而算不上核心价值。所以，当老板和员工都有了这种正确的价值观的时候，门店反而会成为一个良性健康的运营状态。
说到这里肯定会有一些创业者说，我怎么能去识别聘请的人，是否能真正意义上给我带来价值或者创造价值呢？这里我不否认所有的事态发展都会存在运气成分，就像我讲的第一个例子里面，他的朋友帮他推荐了一个好的高管，使门店扭亏为盈。运气是偶然性的，它替代不了门店发展过程中的刚需；所以作为创业者，想要让自己如何去识别千里马，就需要在自己创业的领域持续不断的学习，不断的提升自己的认知。当然你的学习替代不了专业，不要以为自己学习了很多就能替代一个在在某个领域摸爬滚打了十几年的人，因为专业不仅仅只是靠学习能做到的。
今天的内容就给大家分享到这里，希望会给只身投入创业者们带来一些帮助和启发。如果能对你有帮助，可以关注我，后期我会持续给大家分享一些个体餐饮经营的避雷区和上岸的方法。
