球最牛逼的迪斯尼，在疫情期间关了6个园区，全球最牛逼的娱乐公司濒临倒闭，市值蒸发掉了5000亿人民币的市值，相当于60个华谊兄弟。整个迪斯尼怎么转型？跟奈飞一样开始做流媒体。一个开迪斯尼乐园的为什么转战流媒体，这个跨度很大吗？本质是一样成为世界上超级娱乐公司，这是他的愿景，它的使命就是让人们快乐，原来是在乐园快乐，原地打转，忽上忽下，现在疫情来了，你没法到乐园玩了，他把他的IP白雪公主狮子王这些等等的，这些IP人物全部都放它的流媒体上生产各种各样的内容，所以现在欧美流媒体两大平台，一个是带飞，一个是迪斯尼。听完这个点之后你就会发现所有的创新它都应该有逻辑，我把很多老板创新啊，叫唤行业服装不好做，来我做餐饮，餐饮不好做我做其它的。我告诉你做什么，你这不叫转型你是要转行，你的逻辑不对，很多人的理解是有误的，就是我要找到企业的优势，你知不知道自己优势在哪？你知不知道你公司的第一性原理在哪？你知不知道你走到今天，你之所以还没倒，没有被对手淘汰，这个点也许你自己都不知道，所以老板啊，你要1只眼睛看趋势，第2只眼睛看政策，第3只眼睛看对手，第4只眼睛看客户，第5只眼睛看自己，要多维度去思考这个问题，特别是最成功的人都有一个特质，就是特别有自知之明，知道自己是谁知道自己能做什么。
山南露营地人生经历1。
看到这条视频的朋友们大家好，我叫刘威，一个西安人，在西双版纳。不知道最近大家过得怎么样，我来谈一谈我的经历。
我是13年之前打了五份工，做了几年的服务员，KTV的服务员，也做过网管。一次偶然的机会被家人介绍到一个省汽车站里去做跑车的，结果最后就一干就是五年半。一次偶然机会回我们老家，13年我就踏入了餐饮行业，餐饮行业到现在已经做了十几年了。
< class="pgc-img">我来谈一谈我是怎么过来的。13年开了我们县城第一家西餐厅，那时候水土不服，第一年就把60万赔的干干净净，第二年交房租交不起来，我就给人家商场说，给我一段时间，商场也同意了。一看我小伙子也有拼劲，我就重新调整，我自己做服务员，自己做招待。
< class="pgc-img">通过了三个月到半年，也经过了一个暑假，慢慢的就已经有开始有利润，两年时间就把西餐厅开到了两家。在两年过后，手上有一点余额，又开第三家店，第四家店，第五家店，就陆陆续续在疫情来之前，我已经有9家餐饮店。
在这个过程中，有一次偶然的机会，又开了酒店。18年记得最清楚18年，我在西安开了第一家云镜民宿，酒店到现在还是正常营业，状态也很好，就通过了口罩。这三年也负债累累，自己出来散心，到西双版纳这个地方，觉得感受很好，我就决定留下来，就把云境搬到西双版纳来。
< class="pgc-img">在版纳的一年以后，偶然的机会认识了一个大哥，就是之前的隐山南的老大哥，他把我叫上来，说是做那些现在都是重资产，根据你的经验，把它全部融进来。因为他是我的常客，在我的酒店一直做长包房。把我叫上来以后，打造成以餐饮为主，就调整，又打造了一个二期。现在这个月就开始调整人员的服务和菜品的配套。
言：
疫情下的中国餐饮，以西贝为代表等企业现金流捉襟见肘，老乡鸡创始人手撕承诺书悲壮感人，最近各餐饮为了生存紧急开辟外卖业务，众多业内外人士、咨询机构的线上视频支招疫情应对等等。就笔者看，餐饮行业在此次疫情中牺牲很大，同时为防控疫情也做出了重要贡献，现在应对的措施也都是对的。但为何这次疫情会让餐饮人如此措手不及，疫情过后活下来的餐饮企业又应从哪些方面反思经验，吸取教训？我们希望通过这篇文章为大家提供一些思考角度和思考工具。 笔者认为这次疫情虽然意外，但让众多餐饮企业措手不及的根本原因，不是创始人高度不够，不是企业资金不雄厚，也不是企业策略思维不够，更不是科技运用的滞后，而是企业综合能力不够 —— 换句话讲就是餐饮企业的系统性薄弱。如党中央在前几天会议中指出：我们国家要从这次疫情中总结，重新审视国家突发事件的系统应对能力，物质保障能力，组织保障能力，这些在国家经济快速发展中建设是比较薄弱的，可见国家损失也不可谓不大。所以，此次疫情再一次验证了餐饮企业的长期发展没有奇招花招，归根到底还是三项系统能力组成的竞争力—— 业务模型发展能力、供应链能力、运营组织能力。
< class="pgc-img">< class="pgc-img-handler">< class="pgc-img-button editorImage fix-ios">< class="pgc-img-button setImageCover fix-ios">< class="pgc-img-button deleteImage fix-ios">< class="pgc-img-border pgc-img-border-ios">餐饮企业的长期发展归根到底还是三项系统能力组成的竞争力—— 业务模型发展能力、供应链能力、运营组织能力
1. 业务模型发展能力 —— 锤炼市场可见的竞争力
连锁企业的门店扩张就像复印文件，要想持续复印清晰的文件，就需要有足够清晰的原件，而这一原件就是单店业务模型。单店模型不是一家店成功就是模型，而是需要不停地精进打磨，甚至花很长时间和很多门店的实践才能总结出的模型。
在这里笔者先和大家分享一个业务模型发展的典范，也就是疫情中大家谈及比较多的“不关店”的金拱门。首先，金拱门通过对客户、商圈、品牌定位的深入挖掘打造出了商场店、街边店、交通枢纽店等。一个品牌多种类型的门店，当面临单一严重事件冲击时，抗风险能力肯定高人一筹。
< class="pgc-img">< class="pgc-img-handler">< class="pgc-img-button editorImage fix-ios">< class="pgc-img-button setImageCover fix-ios">< class="pgc-img-button deleteImage fix-ios">< class="pgc-img-border pgc-img-border-ios">在此基础上，金拱门又根据门店类型及客户需求的差异设计了最为合适的业务驱动要素，这也是这次疫情期间诸多金拱门门店的业务量没受影响的核心原因之一。切记，驱动要素和营销根本是两码事，它的本质是业务的组成，如增加外卖、增加智能点餐、增加零售产品、增加早餐和夜宵等就是驱动要素的拓展。业务的长期成长一定是找到业务的驱动要素。
< class="pgc-img">< class="pgc-img-handler">< class="pgc-img-button editorImage fix-ios">< class="pgc-img-button setImageCover fix-ios">< class="pgc-img-button deleteImage fix-ios">< class="pgc-img-border pgc-img-border-ios">在下面这组数据中我们可以看到，这家门店麦乐送（外送），得来速（不下车模式）这种无接触的业务模式早已占到其整体业务的 60%，而剩下的堂食，App 点餐（到店自取）和门店 SOK（触摸式点餐屏幕）点餐占去 50%，最终柜台面对面点餐仅占整体业务的 20% 左右。疫情当下，金拱门品牌的信任度和业务模式的多样性被充分体现出来，其业务的波动也就自然微乎其微了。
< class="pgc-img">< class="pgc-img-handler">< class="pgc-img-button editorImage fix-ios">< class="pgc-img-button setImageCover fix-ios">< class="pgc-img-button deleteImage fix-ios">< class="pgc-img-border pgc-img-border-ios">笔者亲身见证的通过增加驱动要素把业务从 600 万做到 1200 万的门店
最后，业务模型的打造还要让利润结构有韧性。餐饮行业三大成本 —— 食品成本、人工成本、租金。如果三项成本完全是变动费用，那么降低固定成本就能最大限度降低亏损（就是降低盈亏平衡点），业务就显得就很有张力，利润就相对容易管理和控制。目前情势下比较难的人工成本是企业资金压力所在：包食宿，固定员工，技术岗位等等的固定人事成本。如何将固定人事成本最大比例地改造为变动成本是业务模型很重要的一环，以金拱门为代表的一些企业计时制薪酬就非常值得借鉴。
管中窥豹，可见一斑。世界第一品牌业务模型发展能力就是这样锻造出来的 —— 15 年前开始得来速业务，10 年前开始麦乐送业务，近五年的 App 点餐和SOK 接触式点餐屏，及一直精进的小时制计薪的精准化数据管理。一直与时俱进，实现顾客价值为核心，找到业务驱动要素拉动业务长期成长。疫情下，很多品牌匆忙中上外卖和零售，思考一下，供应链能力和运营组织能力不到位，也只能是镜花水月，短暂的充血而已。在中餐品牌中业务驱动要素思维方面，笔者推荐学习呷浦呷浦。
< class="pgc-img">< class="pgc-img-handler">< class="pgc-img-button editorImage fix-ios">< class="pgc-img-button setImageCover fix-ios">< class="pgc-img-button deleteImage fix-ios">< class="pgc-img-border pgc-img-border-ios">在中餐品牌中业务驱动要素思维方面，笔者推荐学习呷浦呷浦
2. 供应链能力 —— 锤炼看不见的竞争力
很多餐饮企业家曾将供应链赋予的价值简单粗暴地归结为 —— 降本增效，不知道这次疫情之后是否会有新的反思。去年，使用了「知支之」餐饮供应链核心竞争力自测工具的企业家一定还记得我们在测评的结果中表达了这样的观点：提升成本把控能力是供应链可以帮你做到的事情之一，但做供应链绝不仅仅是为了节约成本，做供应链也未必能节约成本。供应链可以帮你保障产品质量和食品安全，提升客户需求响应能力，获得更大的市场占有率；供应链还可以帮你提升客户服务增值能力，获得更高利润活得“更滋润”；供应链更可以帮你提升抗风险能力，活得“更长久”。而从去年的调研数据我们也看到，餐饮企业普遍的供应链抗风险能力要低于其他两类第三方餐饮供应链企业。
< class="pgc-img">< class="pgc-img-handler">< class="pgc-img-button editorImage fix-ios">< class="pgc-img-button setImageCover fix-ios">< class="pgc-img-button deleteImage fix-ios">< class="pgc-img-border pgc-img-border-ios">知支之 2019 年餐饮供应链能力自测数据显示餐饮企业普遍的供应链抗风险能力要低于其他两类第三方餐饮供应链企业，全行业的抗风险能力也都有待提高
这次疫情过后，相信很多餐饮企业家会重新审视自己供应链的各项能力， 但是如果所有餐饮企业家又都一股脑地将资源放在供应链抗风险能力的建设上，就颇有“不分青红皂白”的嫌疑。知支之一直坚持餐饮企业家对于目前自己企业供应链状况的评估，知道其长板与短板在哪里是最为必要的第一步，因为它是未来所有升级、变革的基础。今天，我们将重新开放这个免费的自测工具（请点击阅读原文或扫描海报二维码），知支之的团队也已经准备好为大家提供后续更深入、细致地餐饮供应链评估及改善服务。
< class="pgc-img">< class="pgc-img-handler">< class="pgc-img-button editorImage fix-ios">< class="pgc-img-button setImageCover fix-ios">< class="pgc-img-button deleteImage fix-ios">< class="pgc-img-border pgc-img-border-ios">那么如果抗风险能力真的是您企业最大的短板，又该如何做呢？这个部分我们会在后续的文章中与大家更加详细地分享，今天我们先简要地提炼几点。首先，预警机制以及基于数据化的需求预测应当成为规模连锁企业的必备能力。比如在此疫情期间，你会发现口罩、消毒液等防护用品的持续供应是成为企业能否复工和持续经营的关键。这背后是供应商管理、使用量预测以及风险管理等综合能力的体现。
其次，标准化生产能力再次应证了它是提升企业灵活性的最佳武器。当疫情来临，很多连锁餐饮品牌被迫要开辟线上外卖业务时，才发现一时之间没能力把自家的产品快速地标准化生产和餐饮食品化，也就无法快速捕捉到新业务机会。蜀海供应链直接对接苏宁的送菜模式，这是标准化和第三方供应链反应能力的体现。
< class="pgc-img">< class="pgc-img-handler">< class="pgc-img-button editorImage fix-ios">< class="pgc-img-button setImageCover fix-ios">< class="pgc-img-button deleteImage fix-ios">< class="pgc-img-border pgc-img-border-ios">再者，食品安全的建立非一日之功。这次疫情，为何团餐业务恢复的快呢？后面的根源在于食品安全一直是团餐企业给客户最有力的信任状，严峻的疫情下，团餐企业只要把食安相关每一个操作细节的实践再次加强，把与疫情相关的安全防患做到全方位公示，就可以赢得客户的信任。社会餐饮近几年被大大小小的网红，天花乱坠的营销方式以及貌似的互联网思维等附加因素给惯坏了，各种爆款单品，时令生鲜，现点现杀等噱头充当着卖点。当疫情来，食品安全这个前置闸门收紧时，就会看到谁在裸泳。
最后，还要讲讲供应链的退货召回的管理能力，以前很少涉及，但这却是供应链重要一环。就笔者了解，金拱门系统基本每季度都会实操演练货品召回和退货流程，平时练兵，战时不怕。此次疫情下，餐饮企业的突然停业，不知道多少货品还留存在餐厅中？是否造成巨大的浪费或二次食品安全事故呢？退货管理其实也是供应链降本增效非常重要环节。
< class="pgc-img">< class="pgc-img-handler">< class="pgc-img-button editorImage fix-ios">< class="pgc-img-button setImageCover fix-ios">< class="pgc-img-button deleteImage fix-ios">< class="pgc-img-border pgc-img-border-ios">3. 运营组织能力 —— 锤炼顾客感知的竞争力
餐饮连锁企业属于服务性行业，服务行业最大的特点就是人的事业，所以要想实现可持续发展，必须对企业的运营组织和组织人员能力予以高度重视。在此次疫情的危机中，我们已经可以充分感受到企业核心价值观塑造的重要性。共同的价值观是成为企业成为坚不可摧的磐石，“上下同欲者胜”，就是说的这个道理。
另外，目前每家企业都在打造无接触顾客体验、测温消毒等等，但笔者认为如果只局限于这些反而是短视行为。是否有往回追溯生产和加工环节呢？外卖是否是食品级的包装盒，消毒液是否是食品级的消毒液？是否有正确的运营流程操作，出现问题如何处理？不专业不恰当的操作会把“消毒”变成“投毒”。这背后需要的是专业人才和专业知识，需要的是一步步的实践和沉淀。不要把这些本该做好的事情当成营销！所以，人才专业能力建设是长期持久并需要沉淀的。
< class="pgc-img">< class="pgc-img-handler">< class="pgc-img-button editorImage fix-ios">< class="pgc-img-button setImageCover fix-ios">< class="pgc-img-button deleteImage fix-ios">< class="pgc-img-border pgc-img-border-ios">有了运营标准就需要好的训练，最好的训练是在工作实践中养成的，是上级与下级肩并肩工作中实现的，绝对不是所谓的“精英课堂”和“速成班”能够实现的。所以企业训练的目光应该从关键管理人员的领导力转移到基层的训练系统完善上。为什么这么说？最基础的标准高度，就决定了企业的标准高度。
< class="pgc-img">< class="pgc-img-handler">< class="pgc-img-button editorImage fix-ios">< class="pgc-img-button setImageCover fix-ios">< class="pgc-img-button deleteImage fix-ios">< class="pgc-img-border pgc-img-border-ios">对于疫情而言，将洗手的标准、餐具的消毒、食材的加工、服务的细节等等运营基础流程和操作标准，融入到基础的训练中。落地生根，执行不打折扣，才是训练系统之根，也就是说“铁打的标准流水的兵”，其实这也是最能让基层伙伴安心和自豪点。这次疫情的运营训练本质就是：保护好伙伴就是保护好顾客。行胜于言，尤其在疫情过后，顾客进入到门店永远会去看你为安全做了什么变化，而不在意你说你做了什么！
结语
综合看来，业务模型的打造、供应链能力的提升和运营组织能力的打磨都是相辅相成的关系。供应链能力是链接业务模型发展能力和运营组织能力的转换器。当疫情过后，企业在想着营销投入，想着开疆扩土之时，还是要投入时间，精力和金钱在基础能力提高上，不需要神来之笔的妙招，不需要一夜爆红的爆品，不需要剑走偏锋的战略，就是要日积月累的锤炼、改进、精进和沉淀，不停实践才能逐步提高。能力需要专业、兼容，更需要敬畏之心- -敬畏自然，敬畏规律，敬畏科学。这就是连锁企业的基石，在这三项打造成熟之后，才能进入到快车道，才能叫真正意义上的连锁餐饮企业。
