/金错刀频道 张一弛
< class="pgc-img">今天对于很多人来说，是漫长假期后复工的第一天。
但并不是所有人都能等来复工的通知，前两天，刀哥的一个读者在公众号留言说，自己收到了公司人事下的最后通牒：
“受疫情影响，我司目前岗位没有工作需求，希望能协商停薪留职。”
要么停薪留职，要么自己走人。
不止是作为个体的普通人，一个事实是，全民抗疫背后，其实经济的暂停键已经按下。
疫情压垮了北京工体著名的夜店K歌之王，宣布在今天与全部200多名员工解除劳动合同，若超30%人不通过，公司将被迫进入破产清算程序。
在这之前，K歌之王是这样的...
< class="pgc-img">知乎上有个问题——这次疫情，可能会带来多少经济损失？
看完之后你会发现，各行各业都会遭受直接或者间接的损失，谁也逃不掉。
而打击最致命的，就是中国的餐饮行业——一时间，全国上下的饭店餐厅、大排档、烧烤摊、小吃店纷纷歇业。
< class="pgc-img">营业收入几乎为零，但房租、人工等固定成本支出依然如常，大量现金已投入春节前的工资发放和春节期间的食材准备中。
被逼无奈，于是全国各地都出现了大厨当街卖菜，餐厅门口变成了菜场，挽回一点是一点的几十年一遇的景象。
< class="pgc-img">每停工一天，都是一场噩梦。
在这20天里，这些餐饮企业究竟是怎么熬的？
1、痛失春节，7天亏掉5000亿
春节对餐饮公司来说，到底意味着什么？
用数据来回答就是，春节档赚到的钱可以占到全年利润的三分之一，甚至小一半。
刀哥找到了去年2月央视的一条新闻，在2019年除夕至正月初，全国零售和餐饮企业实现销售额就已经超过了1万亿元。
< class="pgc-img">但2020年的中国餐饮业，因为一场疫情——不仅失去了春节，而且基本上全线关门歇业。
即使不情愿，但疫情的凶猛并没有给餐饮行业任何喘息的机会。
1月26日，大年初二，海底捞在官微上发布了一则休市通告，称“即日起至1月31日暂停营业”。
同样也是这一天，随着疫情的蔓延，外婆家全部200多家门店暂停营业，并通知至少要等到2月10日才能恢复营业。
< class="pgc-img">1月31日，海底捞再发通告，延长暂停营业时间，后续营业时间将视疫情发展及国家规定另行通知。
主打海鲜、食材新鲜的餐厅，更是遭到了毁灭般的暴击。
武汉疫情暴发，病毒源头被怀疑为武汉华南海鲜市场，很多不明真相的群众开始对海鲜等食材一并抵制。
北京的鑫粤彩餐厅，是一家以海鲜为特色的餐厅，过年前曾屯了大量食材，但过年的10多天以来，一个客人都没有光顾过他们，预订的300多桌年夜饭全部被客人退掉了。
< class="pgc-img">“每天的亏损在3万元左右。海鲜不像蔬菜那样可以拿出去卖，放久了，一旦不能食用，只能扔了。”
最让这些餐饮企业喘不过气的是人工和租金两座大山。
虽然店没开，但工资还得照发。
西贝莜面村的创始人贾国龙说，2万多员工目前待业，但按照国家政策规定工资要继续发，一个月支出就在1.5亿左右。
往年春节，西贝的整体营收约在7-8亿元，今年几乎全部归零。
< class="pgc-img">而在接受投中网采访时，贾国龙甚至坦言，西贝目前账上现金已经撑不过三个月。
老乡鸡的创始人束从轩说，老乡鸡全国有800多家直营店、160000多名员工，目前大部分门店都是关闭状态，一个月的工资就差不多8000多万元。
眉州东坡从1月21日-30日，共退餐11144桌，大约损失金额1700万。
本打算在春节大干一场，所以没让员工休假，给予过年三倍加班费，共计848万；疫情防控期间，眉州东坡要继续支出员工正常每个月5000多万元的工资及每月1000多万的租金。
< class="pgc-img">在门口摆摊卖菜的全聚德
“如果疫情继续持续，谁都不敢保证自己一定能活下去”、“每天一睁眼，就得盘算还能去哪儿借点钱。”
疫情阴影下，大小餐饮企业几乎无一幸免。
2、绝境自救，餐饮巨头的生死抉择
惨是真的惨，但中国这些餐饮企业狠也是真的狠，在面对生死抉择时，求生欲就这么被激发出来。
跟生鲜电商抱团取暖，成为了自救的意外抓手。
在餐饮企业生死一线，上万员工待业的时候，不知道你是否看到了硬币的另一面——生鲜零售平台订单大增，人手极度短缺。
各个城市开启了小区封闭管理制度，很多小区明确规定，每两天只允许有一人外出。
因此，很多生鲜电商平台的员工，几乎在满负荷下撑了半个月。
< class="pgc-img">顺着这个思路，盒马和餐饮企业一起想了个办法——员工共享，让闲置的员工暂时到盒马工作。
目前，云海肴的部分员工已经在盒马上岗，贾国龙也通过媒体表示，“将有1000多名上海员工支援盒马工作，站上他们临时的工作岗位。”
一边把闲置员工安顿好，一边靠外卖业务展开自救。
1月28日，西贝对外宣布，“西贝外卖在各城市陆续开放。”
外卖也成了贾国龙目前为数不多的现金流，营收从几十万，逐渐涨到100万，到2月2日上了200万。
而为了保护用户和骑手健康安全，美团外卖等外卖平台，在北上广深等全国184个城市上线了“无接触配送”。
< class="pgc-img">在非常时期，可以直接在下单页面中备注信息，或者是直接与骑手沟通，与骑手协商一个商品放置的指定位置。
只要外卖在跑，武汉这个城市就不会停下来。
< class="pgc-img">一切都是为了回血，为了生存。
除了自救，云海肴、眉州东坡、巴奴等多家餐饮公司向疫区捐赠食材，命名为“战地食堂”，为疫区医护人员和政府单位提供无偿餐饮。
疫情没有“早知道”，但外卖平台、餐饮、生鲜平台的相互扶持，却显示出了困难时刻冰冷商业的温暖。
3、疫情之后，中国餐馆能走出“地狱模式”吗？
疫情之后，中国的餐饮行业到底能走出地狱模式吗？
答案是肯定的。
因为当把聚焦到企业，你会发现每个企业都是有自我修复和调节能力，有自己的“免疫”系统，能够回到健康状态。
一家企业在遇到经营困难时，本身就会应激地做出业务聚焦，集中人力在有产出的事。
疫情之下，现金流是保命的基础，现金流决定生死，活下来，才能看到春天。
所以，老乡鸡的创始人在采访时撕掉了员工要求不发工资的联名信，说“哪怕是卖房子、卖车子，我们也要千方百计确保员工有饭吃、确保活下来。”
< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">有钱能活下来，就可以喘口气，再开始准备血战到底。
而对于各地方政府来说，虽然抗疫仍然是最重要的事情，但在帮助民企降低运营成本、争取时间的各个层面上，也要拿出能够实实在在帮得上企业的举措来。
“延迟复工期安排在家工作的需要支付双倍工资”、“员工在家看孩子工资由企业承担”等政策，让这些企业难上加难。
< class="pgc-img">结 语：
经历过17年前“非典”的眉州东坡创始人王刚表示：“这可能是餐饮行业的一次灾难，对餐饮行业造成的影响可能会数倍于当年。”
但在这自救的20天里，大家都在向最好的结局去努力，但以最坏的可能去准备。
在《西贝贾国龙：疫情致2万多员工待业 贷款发工资也只能撑3月》文章中，大多数人只看到了疫情下的艰难。
但很多人忽略掉，西贝贾国龙在采访结束时说的一句话：
我们尽最大努力先扛着，等扛不住的那一天再说。什么时候扛不住了？谁知道呢。
只要活下去，以最小运营成本维持住有利润的门店运行，优化人员结构，趁时机打磨产品，就能为疫情过去以后的绝地反击做准备 。
跪着也要活下去，因为，熬过去就是春天！
语
一边疯狂开店，一边疯狂闭店。
2023年的餐饮业，用两个字形容就是“失控”。
本文盘点了当下5类餐饮创业失败主因，与诸位共勉。
第 1540 期
文 | 星野
“我们店前后左右，六家店全部在转让，只有我一个人在苦苦支撑着…”
“我们业绩下滑大概是去年的10%，去年打价格战的那一批门店，普遍下滑40%-50%”
“今年餐饮不好过，明年房东不好过，郑州文博路一条街餐饮全部沦陷”
“做设备回收的赚麻了，既换豪车又换豪宅”......
临近年关，很多餐饮朋友苦不堪言，大吐苦水，甚至有行业媒体用“团灭”来形容当下的餐饮业现状。以下5类开店失败案例，是千万餐饮人的缩影，希望大家引以为鉴。
跟风开冒烤鸭
老手3个月赔了4万6
这是一位来自河北的老餐饮人，开馄饨店有12年了，从2022年就关注到冒烤鸭这个品类。
为了抢占“首家冒烤鸭店”的名头，他选择了短平快的开店方式——加盟。最终，选择了一家经查询在全国已经有20多家门店的品牌，并亲自跑到总部考察。在考察的过程中，总部招商人员说，他们几乎所有门店都可以半年之内回本，部分门店甚至实现3个月回本。
但在开业之后，那种“大干一场”的信心逐渐变成了力不从心：一是总部反应 “滞后”。开业物料“迟到”一天；食材订购物流不及时；售后反馈不统一；
二是口味有地域差异，但无从调整。由于是当地首家冒烤鸭门店，且利用其馄饨店的影响力进行短视频预热，第一个月的收入很可观。但到了第二个月，业绩就开始断崖式下滑，不断有顾客反映菜品口味太重。
◎仅为示意图，与内文无关
他决定及时止损，开了三个半月后果断改成了馄饨店的分店。在房租分摊，不计装修成本的情况下，三个月的时间，赔出去了46000元（含交出去的两万元品牌管理费）。
有的网红品类之所以速生速死，要么是品类本身生命力不强，要么是太小众，没法进行规模化扩张，加之在“镰刀手”越来越“专业”的情况下，导致一部分创业者不幸“被收割”。
不过，2023年火起来的网红品类中，并非所有都是伪需求或昙花一现，只是品类能否长存，靠的不是短期流量而是长期深耕。
抵押婚车创业
每月不吃不喝流水3万
“就业不行改创业”，不少今年入局的跨界创业者，是大厂被裁员工、宝妈、应届毕业生等，实际上手头并不宽裕，有的甚至借钱开店，没有资金概念，最终能把门店开下去的却寥寥无几——
长沙一位做烤肉的餐饮老板，去年5月的时候借了近40万元开了一家店。开业半年多，门店每月的营业额还不能保本。10月后，生意更是一天不如一天，不久后就倒闭了。到关门时，她的店都还没有回本。
在重庆经营一家小酒馆的某老板，当时为了开酒馆，将自己结婚时买的车拿去做了抵押贷。结果门店开业后生意始终不如预期，至今还在负债。“贷款、店铺租金、人工，我们每个月不吃不喝都需要3万。”
“没钱不要做餐饮，这个行业不是穷人干的”，前不久，巴奴毛肚火锅创始人杜中兵在一场公开演讲中这样说道。
他反复强调：没钱真的不要做餐饮，要开一个10万的店，起码得准备30万；开一个50万的店，手里就得有200万，兜里的钱不够，心就会发毛。
蒋毅曾直言，如果餐饮老板举债经营，而且债务已经接近甚至超出资产总额的一半，就应该立即止损，认亏出局。
熬过了疫情
但没熬过涨租
90后的小陈开了一家火锅店，用的都是最好的设备：200多公斤的雪花制冰机花了两万多元、两个名厨磁电的高汤吊汤灶就花了三四万、厨房地砖都都用的是仿真大理石……前前后后投资了300多万。
合同签了三年，但是一开业就遇到了疫情，三年时间里，其中一年半都在关店。
放开了，生意有了起色。然而房东一看生意好起来了，就提出要涨租，还不少。小陈算了一下各项成本，最后，决定不做了。
“涨房租了，最早的时候是40万，后面是60万，再后来就涨到120万……”近日，杭州一家生煎店引起大众关注。老板称，由于之前的门店租金持续上涨，表示“吃不消了”，只能搬走。
也有西安的餐饮商户也说，“搬到这里三年了，房价翻了一番，原材料一直在涨价，饭基本上就涨了一块钱。”
因为2023上半年入场的餐饮玩家变多，把房租也抬起来了。有的涨价50%，有的房租直接翻了3~4倍。
房租涨，菜价提价又难，不断压缩着餐饮老板的利润空间，直到挣无可挣，无奈关店。
同时，我们也观察到，不少餐饮开始“反向选址”，选择在菜市场、农贸市场、甚至停车场等租金低同时人流量密集的地方落脚，“位置越难找，生意越好”，也一时成为品牌无奈之下的营销噱头。
39.9元5荤5素！
火锅店被价格战“反噬”
重庆一家火锅店派发“低价券”为门店引流，表示只要花39.9元，就能享受火锅店“五荤”“五素”超值套餐，且消费券上注明“使用时间长期有效”。
结果活动搞了不到一个月，老板就直接将门店关门停业了，还向市场监管局申请注销工商营业执照，原因是火锅店不仅一分钱没赚到，还一直在倒贴钱，已经无力承担损失。
◎来源于中国消费者报微信公众号
该火锅店关门停业后，餐饮低价引流的“受害者”又增加了一个。而它绝不是个例。
上半年，蜂拥而至的创业者开始打起价格战，用“99元吃一顿四人餐火锅、40元吃一顿双人火锅、9.9元代100元”的低价团购，乱拳“打伤”了一些餐饮老店。
而在下半年，当打低价战的创业新手不堪重负之时，一些餐饮老店“趁你病要你命”，同样卷起“价格战”，于是一批餐饮创业新手被清退。
“低价团购的逻辑具备一定的迷惑性，餐饮新手们很容易病急乱投医”，蒋毅说，很多餐饮新手们并不了解当年“千团大战”的惨烈，很容易相信所谓的“引流逻辑”。
小白80万开店
开业6天就濒临倒闭
从业4年、见证“餐饮挣扎周期”的狗哥，是一名二手餐饮设备回收老板。说到今年的变化，他格外感慨：闭店清盘的餐厅，以小白创业为主。新人和餐饮老炮的占比大约为9：1，数字令人咋舌。
2023年年底，话题#小白80万上海开面馆6天濒临倒闭#登上微博热搜。
25岁的小朱投资80万开了一家羊肉面馆，开业仅仅6天就濒临倒闭。他表示开店时过于理想化，总以为人流多就肯定有生意，没想到现实与理想差距极大。
◎小朱的羊肉锅，图源中国新闻周刊
现在店铺租金高没人接盘，闭店预计亏损较大，80万投入预计总亏损会达到60-70万。
不少人看到身边的餐饮店生意红火，认为这门生意好做，却没有看到“70%的餐厅倒闭，20%的餐厅维持，只有10%的餐厅火爆且被关注”。
还有的小白能做两道菜、或者之前做过媒体或广告行业，自认为身怀技能，比传统的餐饮老板起点高，殊不知对餐饮的了解甚少，“轻敌”导致失败。
结语
除了上述5类“自杀式”开店，其实每个坑背后都是血淋淋的真实故事。
创业很残忍，而检验成败的时限，通常只有“三个月”甚至更短。
不过另一边，我们也看了5万亿体量的餐饮行业，依然是最具潜力的消费赛道。
2024，心怀梦想，量力而行。
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年疫情对餐饮业的冲击尤其严重，如今，随着防控政策的持续优化，餐饮业迎来了新的拐点，餐饮企业要如何复原并实现可持续发展？
中国科学院大学特聘教授孙玉麟给出的策略和建议，值得餐饮人深思。
< class="pgc-img">本文由红餐网（ID：hongcan18)原创首发，整编：周洪楚。
12月28日，由世界中餐业联合会、广州市商务局指导，央广网和红餐网联合主办，红餐品牌研究院和央广网餐饮频道联合承办的“2022中国餐饮品牌力峰会”圆满落幕。
本届峰会以“行稳·致远”为主题，汇聚了餐饮界、投资界、学术界等多个领域的专家大咖，共探餐饮产业发展机会和未来走势，全程线上同步直播，全网共吸引了50万余人次观看，抖音直播点赞数高达120万。
本文为中国科学院大学特聘教授孙玉麟主题为《新环境下，餐饮组织的核心逻辑》的演讲实录：
< class="pgc-img">餐饮生死时速100天
千万别倒在黎明前
我的学员和我辅导的创业团队有许多都是餐饮企业，可以说这三年来，我是伴随着餐饮企业一起成长过来的。
< class="pgc-img">△孙玉麟；图片来源见水印
客观上讲，三年疫情对企业的冲击都很大，但对餐饮业的冲击尤其严重，即便是优秀的餐饮企业也受到了很大的冲击，用通俗的话来讲，就是余粮不多了。所以，凡是经过疫情还活下来的餐饮企业，都很了不起。
在疫情防控政策变化的当下，餐饮企业又迎来了生死时速的100天，就是“黎明前的黑暗”。俗话说，“下雪不冷消雪冷”，现在就是消雪的过程，所以我们的企业一定要挺住，不要倒在黎明前的黑暗中。
即使100天以后疫情过去了，由于“疤痕效应”，市场也大概率不会迎来报复性的增长，所以，餐饮企业还要适应消费下行的趋势。
< class="pgc-img">△图片来源：红餐网摄
无论多么困难，我对中国餐饮业的未来都充满信心和期待。因为，民以食为天，在任何情况下，吃饭都是无可替代的刚需。
疫情以来，我们都被一句话所激励——“不要浪费每一次机遇”，但这句话其实是还有后半句——“前提是你要活下去，并且能够复原”。
< class="pgc-img">新环境下，
如何活下去并复原、发展？
回顾三年来，疫情教会了我们很多，其中一个重要的感悟就是——餐饮组织的核心逻辑是培育和增强企业核心能力。
什么是企业的核心能力？
大学通用的管理学教材是这么讲的，“核心能力是组织的集成学习能力，尤其是协调不同的生产技能，并将其整合在他们称之为‘技术流程’上的能力。”
而国内的其它书籍则把企业的核心竞争力定义为“组织的集体学习能力”，尤其是如何协调各种生产技能，并且把各种技术整合在一起的能力。
这两个定义，除了核心能力和核心竞争差别以外，还有两个关键不同：一个是组织的“集体学习能力“还是“集成学习能力”；第二个是把各种技术“整合在一起的能力”还是“整合在技术流程上的能力”。
1、先说技术流程。
什么叫技术流程？包括清晰定义、检测标准和工作流程（SOP）三部分内容。这个听起来有点难以理解。
我举个简单的例子。比如在餐饮行业，清水煮鸡蛋是一个很简单的烹饪技能，好像谁都会。怎么煮好一个鸡蛋？这个问题我问过我数以万计的总裁班学员，也问过包括清华、北大、国科大等知名学府里数以千计的学生，竟然没有一个人的答案是让人满意的。
< class="pgc-img">△图片来源：摄图网
大家说，煮鸡蛋不是很简单吗？放到水里面，加上水，煮几分钟捞出来，我说这叫糟蹋东西。
首先，按照“清晰定义”来讲，鸡蛋煮好了有四条标准：第一煮熟了；第二好剥皮；第三好口感好；第四保证它的营养素，尤其卵磷脂百分之百没有被破坏。
第二个，“检测标准”，把鸡蛋剥壳，然后切开，蛋黄是软的，甚至还稍微有点流动，这才是煮鸡蛋的合格产品。
第三个，“工作流程”，也就是SOP，怎么做？第一步，把鸡蛋洗干净，因为鸡蛋表壳有大肠杆菌，不洗不卫生；第二步，放到锅里面加冷水，水要比鸡蛋高一横指头；第三步，把火打着，等水开了，马上关火再焖五分钟。第四步，把鸡蛋捞出来放到一大盆凉水里边。这样操作，100%达到要求。
我们来聊聊三个推论。
第一，哪部分人能把煮鸡蛋干得更好？
如果我们把餐饮企业的工作比喻成煮鸡蛋，按照技术流程的清晰定义、检测标准和SOP去明确，博士生和农民工，谁干得更好？
很多人或许都认为一样。错，其实是农民工会干得更好。
第一，农民工的想法比较简单，老师怎么说他怎么干。
第二，很多企业是按劳动结果付酬。如果说博士给大学生的工资，他一定不愿意干，但农民工给大学生的工资，他一定会非常认真地干。富士康能成功，就是农民工给超过大学生的待遇，华为的成功就是大学生给超过博士生的待遇。
为什么他们能给出这个待遇？是因为在技术流程完善的系统当中，每一个人都可以发挥超常的价值。富士康的核心竞争力之一，是能够让一个农民工经过短暂培训，就可以成为世界上最优秀的产业工人，做出最时尚的电子产品。
第二个推论，公司缺什么样的人才？
很多餐饮企业都觉得自己缺人才，我认为这是个伪命题。公司永远需要两种人才，第一个就是执行标准的、干活的，想煮鸡蛋的直接干的，这种人学历越低，家里越穷，干得越好。这些人企业应该不难招到。
第二个就是制定标准，优化流程的，这确实需要行业高水平的人才，但有一个人或者一个团队就够了。如果说企业内没有，我们外聘一个顾问，或者知识外包，一样可以解决问题。
< class="pgc-img">△图片来源：摄图网
第三个推论，公司理想的人才结构是什么？
我认为应该是一个狮子带着一大群羊，而不是一群狮子来了，窝里斗。
根据我的研究，很多餐饮企业把自己搞垮，是因为人才太多窝里斗，而不是人才不足。《三国演义》里，“卧龙凤雏得一可得天下”，刘备把诸葛亮和庞统都得到了，结果却没有得到天下。
2、什么是组织的集成学习能力？
集成学习的第一步，企业一定要建构知识的收割体系，将个人到岗位、项目、公司级别的项目经验都记录下来，搭建成一个完整的体系，通过这个体系进行经验的流动，让优秀的人向更优秀的人学习。什么叫更优秀的人？就是干过并且干成功的人。
第二步，要构建知识分享渠道。
要把积累起来的经验、知识，打造成可复制、推广的团队“学习工具包”，让内部知识的复制成为人力资本增值的有效工具。最好是做成一个简单的东西，别人一学就可以会，或者说一上企业内部网就能查到前人的工作，可以免费学习。
这里有两种知识的分享机制，一个是显性的，对专业背景相似的团队可以采用报告、工作文件、手册、数据、模型，尤其是视频等明确、具体、步骤式的显性知识分享模式，更有利于提升创造力。
第二个就是隐性的，对专业背景差异比较大的团队，可以通过分享工作经历、故事、交流这种隐性的分享模式，更容易激发创新。
为什么许多企业在推进数字化过程中发现我们的标准化模块方面做得不好，或者对技术流程的认知不够呢，可能跟我们的思维有关系。
上个世纪出现了两个世界上伟大的管理学者，一个叫德鲁克，一个叫戴明，两个都是美国人。
德鲁克是法学院毕业的，他是用社会学的方式，整体的、动态的、结构化的方式研究企业管理。戴明是物理学家出身，他用标准化、模块化、流程化、系统化的方式研究企业管理。
美国企业特别推崇德鲁克，但是戴明没有人重视。因为在美国没有人重视，二战以后他们就把戴明推荐给了日本工程师协会。结果证明，戴明对日本的经济起飞起了非常重要的推动作用。在日本的成功，使得戴明也引起了美国本土企业的重视。
为什么会有这个情况呢？我就在想，因为美国人、西方人大部分是，技术流程的思维，他们缺乏社会学的思维，所以特别重视德鲁克；日本人大部分是东方思维，重本轻末，重道轻术，重整体轻个体，所以特别需要学习这种标准化、系统化、模块化的管理方式，所以他们特别重视戴明。
我们作为中国人，更应该特别重视谁呢？按这个推论，我们作为东方人更需要学习戴明，但是包括我在内的大多数企业家，都特别重视德鲁克，不少企业家甚至不知道戴明是谁，这是很遗憾的事情。人家是缺什么学什么，我们是什么跟我们一样学什么。我们经常讲我们需要德鲁克，但事实上，中国的企业家更需要戴明。
德鲁克和戴明的管理思想有很多区别，其中一个重大的分歧就是重目标管理还是重流程管理。目标管理我们都知道，就是KPI，这个企业都重视。德鲁克是旗帜鲜明地支持目标管理，而戴明对德鲁克的目标管理则持非常尖锐的批评态度。
说实在的，我在读戴明的书时，我都有点不太理解。真正顿悟这个道理，是在北京一家非常知名的网红烧烤店。
有一天我在他们那里吃饭，跟他们聊企业管理的问题的时候，我问了他们一个问题：“你们的餐厅这么火爆，要排队才能来，为什么喝啤酒的这么少呢？烧烤配啤酒是绝配，而且啤酒的利润更高。”
< class="pgc-img">△图片来源：摄图网
餐厅经理说，可能是给员工的激励机制不够，我们是不是可以从下周开始提成加倍。我说，你这是非常不负责任的做法，是把餐厅经理、企业应该做的事情推给员工。
为什么这么讲呢？
你想想，一个烧烤店，啤酒能不能卖得好，取决于三个因素：第一个是场景布置，音乐背景，有没有让大家有喝啤酒的欲望；第二个是促销政策；第三个是服务员推销啤酒的话术。
你们首先应该做好场景布置和促销政策，再到北京卖啤酒卖得最好的烧烤店学习，最好是请一个人来把团队培训好。这三件事做好以后，你再提高提成才管用。如果这三件事情都没有做，你就光提高提成比例，服务员为了推销啤酒多拿提成，死皮白赖，客户体验不好，可能下次都不来了。
企业里需要目标KPI，但更需要要去解决流程管理的问题。
我觉得餐饮企业普遍有两个误区：
第一是能力问题和态度问题。
KPI只能解决态度问题，不能解决能力问题，你有工作流程才能解决能力问题。所以我们不止需要KPI，更需要流程管理。
为什么中国企业推广”阿米巴”效益不佳？阿米巴的核心还是KPI，缩小核算单位，价值量化，分享劳动成果。凡是阿米巴做得好的，前提是精益管理做得好，精益管理做得不好，光推阿米巴是无效的。
< class="pgc-img">△图片来源：摄图网
第二个是认知问题和品德问题。
我们中国的企业管理非常重视德才兼备，“管理泛道德化”很容易出现一个副作用，就是把很多认知问题变成品德问题。
2019年我在北京有一场演讲，当时主持嘉宾问我一个问题。他说，管理有公平吗？我说管理一定要公平。他说怎么做到？我说制定科学的制度、流程、责任，通过公开、公平，最后达到公正。他说，这也许都是你认为的，如果我到你工作的地方去调查，肯定有人会说孙董事长当年不公平。我说这肯定的。他问为什么，我说，道理很简单，因为那是心理上的不公平。
哈佛大学心理学院曾经做过一个心理学实验，它的结论是——每个人都高估自己的贡献。高估多少？平均三倍以上。
它的实验是怎么设计的呢？一个团队一起完成一项任务，负责人给每人一张纸，让大家把自己做的贡献换算成百分数真实客观地反映出来。理论上加起来应该是接近百分之百，但结果平均都超过300%。
比如说咱们是两个合伙人，咱们是五五股份、五五贡献，那么五五分成是合理的。但当分成的时候，我觉得我应该是七，你应该是三，你觉得你应该是七，我应该三，这不就吵起来了吗？
这个时候我们就会说对方人品不好，道德不好，以此来推卸责任。这是中国很多企业合伙人，也是餐饮企业的合伙人后来闹僵的一个重要原因。但是，解决办法不是从道德上去找原因，而是提升认知。
中国有一句古话，先小人后君子，大家都是君子；先君子后小人，大家都是小人，意思就是说，一定要先把规矩讲好。可能大家会说，预先讲怕谈崩，我认为，预先谈崩，过后更容易谈崩，不如预先就讲好，立下规矩。
< class="pgc-img">提高翻台率，
是提高利润最好的办法
管理史上有一条主干，它是从亚当斯密的贡献、分工、所以专业；第二个是泰勒，标准化，可以复制；第三个戴明，流程，过程可控；第四个是高德拉特，瓶颈，产出最大。
< class="pgc-img">尤其是高德拉特的理论，不用增加投入，不用大的组织变革，就可快速提高利润，效果非常好，但是国内知道高德拉特的人并不多，这很遗憾。
高德拉特的管理理论的核心通过瓶颈管理法提高有效产出。任何企业的生产经营过程都会有瓶颈，瓶颈制约有效产出，只要瓶颈的产能增加10%，整个企业的有效产出就能增加10%，利润最少增加40%。
举个例子。有一次我在美国纽约一个非常知名的华人餐厅吃饭，这家餐厅非常火爆，永远排队。我和餐厅负责人讲，你们完全可以用高德拉特的瓶颈管理法提高利润。
他说怎么做呢？
提高利润最好的办法就是提高翻台率，你先解决翻台率的问题，这是瓶颈，翻台率只要一上来，整个销售上来，利润就上来了。
他说怎么做？我说你先找一个颜值比较高的女孩子接待等位的人，因为颜值高的女孩子说话别人容易听从，不容易反感。
她做三件事情。
第一件事情，和客人说等位，要等一两个小时，如果打包走，我们保证品质，还有优惠，比如说打八折。餐饮最大的成本是房租、装修、人工，食材大概不到30%，即便是打了七折，只要多卖，利润还有40%。
第二件事情，跟客人说要等着也行，可以先点菜并输入电脑，有人买单，后厨就开始炒，上座后三分钟菜就上齐，比上座再点菜能节约至少十分钟。
第三件事，和客人说如果能在一个小时内吃完，打九折。一般中餐吃饭两个小时，客人一小时能吃完，翻台率自然就上去了。
翻台率提高后，可能会出现另外两个问题，第一后厨人力的问题，小炒师傅效率跟不上，第二是储存间不够用的问题。
怎么解决？道理其实很简单，小炒师傅想多挣钱，我们可以把提成进行加倍，储藏间不够用，就进两次货。就这样一个简单的变革，利润可以提高50%。
< class="pgc-img">△图片来源：摄图网
没有增加投入，没有大的组织变革，就是用高德拉克的瓶颈管理法，很简单的操作，就可以大幅提高利润。
管理学还有另一条主干，从法约尔的组织管理，到马斯洛的行为科学，再到德鲁克的知识管理，沙哈尔的幸福理论。这个是中国的学者、企业家们学得比较多的，我就不多讲了。
< class="pgc-img">如何构建核心产品、核心能力
和核心竞争力？
第一，企业的核心产品和核心能力。
企业的核心产品不同于客户所需的最终产品，而是企业最基本的核心零部件。而核心能力则是隐含在核心产品中的知识和技能。比如富士康的核心产品不是手机、电脑，而是模具。
关于这个问题，我曾在海尔请教了张瑞敏总裁关于“人单合一”模式的问题。很多企业学习海尔的“人单合一”，效果并不好，但是这在海尔却非常见效。这是为什么？
张瑞敏跟我说，“人单合一”就是个性化、定制化。个性化、定制化的基础标准就是标准化、模块化。
当时，他拿搭积木来做了举例。只有标准化、模块化以后，才能保证品质，降低成本，才能满足个性化、定制化的要求，把一个个模块做好以后就可以千变万化。这个对我的启示非常深。
餐饮行业同样如此。每个人的口味都不一样，有的人喜欢咸的，有的人希望辣一点，所以我们在处理食材的时候可以把食材进行标准化和模块化，这是企业的核心产品，而核心能力是制造核心产品的知识和技能。
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第二，企业的核心竞争力。
核心竞争力是基于独特客户价值的团队执行力和学习力。它不仅仅是整合各种技术，同时还意味着对工作进行组织或提供价值。
核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺，它涉及所有职能部门和很多级别的员工。
核心竞争力是沟通，参与，是深度承诺，这个怎么理解？我举一个例子。
很多公司都重视年会，每年都会定目标，但发现到了年底都完成不了，这是为什么？
我建议把年会分成四步流程，充分体现沟通、参与和深度承诺。
第一，要跟你的核心团队或者是责任指标负责人进行深度沟通，确定明年的工作目标。
第二，召开战略研讨会。这里人数要少，就是关键人物折中讨论发展目标，定下目标实现路径，或存在什么问题。
第三，战略研讨会要在时间宽松的环境下，充分讨论。这样的研讨会完了以后，每个负责人再去跟自己的团队去讨论怎么实现年度目标，要确定计划。
最后，开年会，年会一般都是形式大于内容，两小时足够了。CEO做个报告签订军令状，其实主要还是鼓励士气，营造氛围。
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关于核心竞争力，我再强调一下，是沟通，是参与，是对目标的深度承诺。而沟通、参与和目标承诺的基础是企业文化。
对于创业阶段的企业，尤其是中小微餐企企业而言，企业文化侧重于三个重点：
第一个是士气。
什么是士气？这是一个个小的胜利积累起来的。企业不但有定年度目标，还要确定工作节点，通过一个个小的胜利，士气就高涨了。
第二个红线，每一个公司成员绝对不能犯的底线。
公司有公司的红线，部门有部门的红线。比如销售，不准收现金，就是红线；对工程部来讲，强调困难不行动，就是红线；对于领导来讲，向下向外散布负面信息和负面情绪就是红线，一旦犯了红线，一定严肃处理，没什么商量的。
第三个是激励，清晰的全员薪酬体系和竞争机制。
创业团队企业最大的问题就是缺钱，给不了高薪。但是我们创业企业最大的特点就是公司的发展空间很大，晋升空间很大，对于很多90后00后年轻人而言，更看重的是公司的未来和个人的成长，所以我们要有清晰的晋升体系和竞争机制，用以激励人心。
< class="pgc-img">家文化的色彩太重，
是中国餐饮企业最大的问题
最后讲一下企业文化。
根据我的研究，中国企业的文化像是三种文化的综合体，首先是家文化，以家长为核心，亲情为纽带，贡献为导向；第二个是江湖文化，以老大为核心，以感情为纽带，以价值为导向；第三个是组织文化，以老板为核心，以契约为纽带，以利益为导向。
凡是成功的企业都是“亦企亦家”，并且在不同的阶段有不同的侧重点。
比如在创业初期，公司小，跟你干的人都是很亲近的人，实际上是家文化为主，家文化的优点是凝聚力很强，缺点是战斗力不强，因为家文化不会开人，会照顾弱势群体。
公司发展到一定程度，来的人多了以后，就是江湖文化。讲感情，兄弟关系，大家讲价值奉献，一批价值观相同，目标相同的人一起共同推动企业的发展。
江湖文化的最大问题是会有帮派，所以公司更大了以后，要靠组织文化来管理，靠契约，靠制度。
而中国餐饮企业的最大问题，就是家文化的色彩太重。家文化既是这些企业成功的基石，又是未来发展的天花板。如何完成从家文化为主到组织文化为主的过渡，是餐企必须过的一个坎。
华为是通过惊天地泣鬼神的伟大壮举实现的，海尔是由“人单合一”的机制来实现的，这都是很痛苦的过程。
还要强调一点，即使像华为、海尔这么成功的企业，他们的管理是组织文化为主，但也一定含有不同程度的家文化和组织文化。为什么中国企业需要“三合一”？因为组织文化契约为主，但中国人的契约精神相对比较弱，所以骨干高层一定需要家文化和江湖文化。这三种文化的综合运用，将是餐饮企业在未来取胜的一个非常重要的环节，但不同阶段侧重点不一样。
< class="pgc-img">小 结
经过了三年疫情，餐饮企业的抗压能力有了很大的提高，但接下来，企业还会面临很多困难。在这样的新环境下，餐饮企业的核心逻辑是要培育核心竞争力。
第一，提高技术流程，就是标准化、模块化的能力，要提高员工的能力。
第二，要有集成的学习能力，要建立企业的知识收割体系和分享机制。
第三，要清晰地知道我们企业的核心产品和核心能力是什么，在这个基础上去提高核心竞争力，而核心竞争力则是沟通、是参与、是对完成目标的深度承诺。
