单店流水2000万，外卖做到全国第一，这才是餐饮界的隐形冠军

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在当今艰难的经济环境中，成功不再属于那些一时辉煌的企业，而是属于那些能够稳步前行并保持盈利的坚定者。本文将带您了解一个餐饮行业的隐形冠军——南城香，通过颠覆传统餐饮模式、灵活应对市场变化以及创新的组织管理模式，南城香成功地穿越了经济周期和风险，持续保持了盈利。

三年半的时间里，餐饮是受伤最严重的产业。

2023年上半年里，全国餐饮店闭店约37.3万家，其中快餐小吃店12万家，奶茶8万家店，火锅店1.2万家。餐饮里消失最多的是快餐店。不光是个体户，连锁餐饮同样难抵洪流。像昂司蛋糕、克里斯汀、牛角村、虎头局、墨茉点心局、许留山、贤合庄、雷诺特、福临门餐厅等知名餐饮都陆续破产或停业。餐企最大的风险，就是难以突破成长周期，经营到一定程度，就难以继续。南城香，是其中为数不多，能够穿越周期，持续10年保持增长的隐形冠军。

全时段经营的超高坪效之所以被称为隐形冠军，南城香拥有过单店流水第一，和外卖的全国第一。 南城香的客单价并不高，睥睨同行的单店流水，来自于全时段的超长经营时间。2001年，第一家门店开出后，和千千万万的个体户餐饮一样，南城香往后的十几年里一直都在踩坑。彼时的中国快餐业尚处于起步阶段，个体户们往往看见市面上什么餐品比较火就去学什么，然后搬到店里卖。十几年间，南城香除了卖羊肉串、馄饨、盖饭，还做过炒菜、麻辣烫、凉菜、小火锅、煲仔饭、大排档、自选快餐，经营范围摇摆不定。

南城香的门店开了又关，关了又开，数量一直徘徊在20家左右，单店效益也一直无甚变化。直到2014年，南城香变化为“全时段社区餐饮”定位的快餐店，极大提升了门店的坪效和人效。开始从20多家店，一跃发展到了上百家店。定位的变化换来了南城香甩开同行，成为北京地区龙头快餐品牌的机会。

当别的快餐店普遍只做午市和晚市，营业时长只在五六个小时的时候，南城香从早餐开始做，把营业时间拉长到14个小时，比同行多出了近8个小时的生意，坪效就比别的快餐店高出好几倍。

为了更好的迎合全时段的定位，南城香进一步定位到“社区餐饮”。2014年，在大家还不愿意做社区店的时候，南城香已经全面入局社区，开启全时段经营。商场店租金高且时效短，写字楼有潮汐效应，同样无法做到全时段。彼时能够做到全时段经营的快餐店，无非只有麦肯等西式快餐店，中式的品牌快餐店，寥寥无几。南城香用盖饭+羊肉串+馄饨的三个大单品组合做快餐。这种看起来奇葩的组合实际上非常适合社区门店。

南城香的主营单品虽然多，但是菜单却不厚，只卖经典款。分散到每个用餐时间段，南城香其实都聚焦了一个主打产品：早餐时间段顾客往往会选择馄饨，午餐则更乐意选择盖饭，烤串则是在晚餐时间段很受欢迎。且这三个单品的组合是经过长期验证，受众范围也非常广的产品，都是作为高频刚需的饭、面、肉。只卖经典，不卖时髦。

除了本身实力强，外卖趋势也成就了南城香。 南城香的外卖曾经上过央视，也上过罗振宇的跨年

演讲，南城香有20多家门店都是外卖万单店，一年的流水近6个亿，美团和饿了么也把其当成餐饮业外卖的一个典范。

南城香正是在外卖开始盛行的时候把握住了这个大趋势，才能不断被市场记忆。相关数据显示，南城香当前的在美团品台的外卖复购率超过70%，而外卖在其总体营收中的占比达到了50%，外卖是南城香极其重要的、不可或缺的增长曲线。其所能带来的好处，不仅仅是线上营业额的爬升，还有品牌知名度在消费者群体中的渗透。社区生意必然以复购客群为主，这类客群对品牌的消费觉得很大程度上来源于信任感，左邻右舍的推荐、整个社区的习惯等等……长期反复出现的品牌，更容易被社区客群信任，带来大批稳定的忠实顾客。

外卖最大的变节点就在配送上，配送上的失误往往使得食客的体验大打折扣，并牵连对品牌的印象。南城香为了优化配送时效的问题曾经自建配送队伍，但最终发现成本太高。优化配送的方向变为了笼络骑手，在南城香，骑手可以和内部员工一样，六折就餐，有免费的茶水和水果，还给骑手设置了电动车和手机免费充电的位置。接单以后，外卖小哥都会优先配送送南城香的外卖单子。南城香同时也对其店面进行了改造，所有门店均设有独立的外卖取餐窗口，既提升了运营效率，又不影响店内顾客的就餐体验。

餐饮的“三高一低（房租高、人工高、食材成本高、利润低）”现象历来让人头疼，社区生意尤其，且还普遍面临着不敢涨价的困局，价格涨一元，生意掉一半。 社区生意注定了客单价有局限，尽量优化后端成本是唯一的解决办法。作为以热食为主的快餐店，南城香却取消了炒菜。炒菜必须依赖厨师，且没法标准化，效率也低。预制菜的料理包是很好的解决方案，但尤其是社区消费者，年纪大的以及带小孩就餐的主体占大多数，对于料理包的抵制心理甚强。

折中考虑，南城香用预制调料包配新鲜食材。每天中午门店都会有食材送入，且为了保证新鲜，并不会大量采购以节省成本。但使用净菜的同时也省去了人工，用工厂定制的汤汁调料保证出菜效率和免去厨师成本。例如午餐时段，南城香主打的肥牛饭，对标的就是吉野家，其调料包的供应商同样也供应着吉野家的原料。除了午餐时段之外，其早餐时段同样是省去了不少员工成本的。今年5月，南城香推出了“3元早餐自助”，豆浆、牛奶、皮蛋粥等7类粥品早餐堂食无限量。

在北京动辄十几元的早餐市场中，南城香推出的3元自助早餐，外界都在质疑能否盈利。不久之后，其创始人汪国玉便对此问题做出了公开回应，直言：“百分百确定地告诉大家，推出3元早餐，南城香也能挣钱！”据其表示，推出三元早餐后南城香的早餐流水明显有所上升，测试一个月，已经有部分门店的早餐流水从4000上升到1万。汪国玉透露，目前南城香的中央厨房还在不断升级，升级后南城香的产品成本会继续下降，与此同时，南城香也在供应链方面开始布局，这些都能为南城香降低成本。

“有人说这个东西好像，人家怎么算都不挣钱，都亏钱，而且我们的东西不是

凑合，粥、胡辣汤都是现场做的，也许很多人创新不出来就是算不明白这个账，一份早餐3元，我早上卖1000份，那就是3000元，一碗粥多少钱、皮蛋多少钱，有1000个客人消费我的东西，你要看清这背后的逻辑，成功靠的是功夫”，南城香创始人在演讲分享中说。而且南城香几乎从不打广告。但其立了一个“信任状”，用于吸引顾客和稳固口碑。

对于食客的“五大承诺”，包括原材料看得见；超时10分钟未上桌的餐品免单；水果小菜免费自助；米饭免费添加；不合格产品免费退换。南城香的这笔“免费供应”的支出，一年也需要2000多万。把省下来的营销费用放到利好食客的本质上去，南城香在社区的口碑尤其好。这部分的成本也得到优化，毕竟维护回头客的成本比拉新客户低很多很多。南城香的毛利稳定在69%，售价却比同行低20%，这就是成本控制的良性结果。

抗风险的组织模式同样在疫情期间，当初西贝莜面村的“哭穷”、“涨价”事件，引发了很大的舆论，但同时间的南城香却基本没有受到影响，一直在开店、一直在挣钱。西贝莜面村在全国60多个城市拥有400多家餐厅，年营业额超过50亿元，按体量来说比南城香要大，但却没有体量稍逊南城香能抗得住风险。在风险时期中对企业而言，能否抗住工资发放是一个关乎企业命运的问题。按照相关数据，西贝一个月需要发放1.56亿元的员工工资，三个月就要近五亿元的现金支出。

如此大的现金流很少有民营企业能够储备，即使大如西贝一般的连锁企业，如果在工资上艰难，也撑不过三个月。因为支付率过低。支付率就是企业利润盈余支付企业固定成本的比例，即支付率=净利润/固定成本。公开资料有计算，西贝的支付率=0.63亿元/1.56亿元=0.4。等同西贝每月的利润盈余仅能支付12天（0.430天）的工资费用，支付率低，是西贝先哭穷后涨价的原因所在。

但南城香没有被这种忧虑影响。由于当时疫情的管控，年初五只有40%的门店恢复了营业，正月十五恢复了70%，到3月底，南城香的门店营业才陆陆续续全部恢复，同时外卖业务恢复了75%，日均订单依旧TOP1。汪国玉说：南城香的现金流，别说三个月，就是半年也是撑得住的。南城香在组织管理上所实行的“分红”、“分包”模式，使其能在支付压力方面小上很多。分红模式，即总部跟店长签订分红协议，根据门店上一年的盈利状况给店长下发任务，完成给总部上交固定数额的任务之后，多赚的钱再和店长进行分红。

驱动了店长主动控制成本做好经营，也使得店长的收入比只拿工资赚得更多，主动性随之拉升。在南城香的许多店长，一年下来能赚到80多万。对于员工方面，南城香采用分包模式。比如对应烤羊肉串这一个单品，烤肉串的师傅会根据售卖情况拿提成，在南城香一个好生意的门店烤羊肉串的师傅，可能比总部的某个经理挣的都多。油条师傅也一样，每卖出一根油条可以提5毛钱，而南城香的社区客流量巨大，每天卖几百根油条轻轻松松，油条师傅的收入也不可小觑。

积极性提升了，油条师傅会主动把油条炸好、卖好。分红、分包模式里，员工能在生意好的时期里挣到更多的钱，而在风险时期里，南城香能用较低的工资成本抵御风险，和员工一起共担支付率。穿越周期与风险，现金流必不可少，比同行多抗几个月，兴许就活下来了。

一家年营业额2.5亿的公司，经营不足1个月，那就意味着所有供应商都需要等待两个月以上的时间来拿款，一旦出现现金链断裂，那么所有供应商都会面临困境。

*所以，一个有能力维持现金流的企业，是可以在风险时期里，有所储备的。南城香为了更好的支持每一家门店的营业，制定了“上下游链式战略”。即通过总部对上游供应商的筛选和指导，推动供应商为门店提供最具性价比的产品，同时减少供应商与门店之间的多层渠道，直接将产品输送至门店，实现了“最短路径、最低成本、最稳定”的供应链效应，为门店提供了极高的成本竞争力。同时，通过在研发上的长期持续投入，总部提供了多款有竞争力的产品给门店选择，为门店持续带来客流和客单价的提升。

通过采用总部提供的统一物流渠道、供应链合作、开发商、外卖平台以及在线化推广，各门店之间形成“上下游链式战略”，充分发挥各自优势，实现资源共享，确保所有门店能够获得最大程度的资源和服务，使得总部和门店之间形成了强大的合作伙伴关系，加强了业务运作和风险分担。所以在风险时期，南城香可以迅速提高店铺配送和外卖订单占比，扩大店铺效益，保证了高效能的订单交付。同时，通过集团协作模式，各门店形成“资源共享、协同合作、风险共担”的共同体，减轻了每个门店的经营压力，确保了整体品牌的经营质量和口碑。

总之，南城香之所以能够成功穿越经济周期和风险，持续保持盈利，主要得益于它灵活的经营模式、优化的成本控制、迎合市场趋势的外卖业务以及创新的组织管理模式。这些因素使南城香能够在竞争激烈的餐饮市场中脱颖而出，成为一家隐形冠军。南城香的成功经验也提供了其他餐饮企业参考和借鉴的价值，特别是在如何应对经济不稳定和风险时期，保持盈利和稳定增长方面，南城香的经验值得学习和借鉴。

饮案例：饭店加一元模式的经营奇迹

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赵老板是一家饭店的创始人。他引入了一项名为“加1元”的营销策略，帮助饭店轻松赚取了大量的利润。

这个“加1元”策略采用了追加赠送的方式。在顾客结账时，他会用以下话语来应用整个策略：“赵老板，由于您今天消费了200元以上，您享有特权：只需再多支付1元，我们将免费赠送一道价值25元的菜品给您！此外，您还可以参与一次抽奖活动，这里是我们的抽奖卡，请您确认。”然后，他会递给顾客一张PVC制作的卡片，顾客可以利用这张卡片在下次光顾饭店时免费获得一道菜品。至于抽奖活动，中奖率为100%，而奖品一般是各种面值的代金券，在代金券上注明使用期限，并规定不可与其他卡券同时使用。

这个策略非常简单，顾客很难拒绝多支付1元钱的诱惑。这样一来，饭店就获得了顾客再次消费的机会。虽然这只是一个小小的手法，但饭店的营业额却大幅度提升。

但请不要着急，以上是赵老板的成功案例分享并未结束。后来，我们对他的策略进行进一步优化，让赵老板赚得更多欢乐。不到3个月时间，他开设了第二家分店，并迅速获得了异常火爆的局面。

我们对策略进行了调整，采用了顾客填写姓名和手机号码的方式，而不是直接让顾客到抽奖箱里抽奖。我们告诉顾客，将通过他们的手机号码进行抽奖，并在第二天通知中奖信息。此外，我们还在结账处设置了一个牌子，上面公布了过去手机尾号中奖的情况。

如此一来，这个策略设计得非常完美！

你是否感到困惑，为什么不直接让顾客抽奖，而是要求他们留下电话号码这么麻烦？为什么还要在结账处放置手机尾号中奖情况的牌子呢？

实际上，智慧就在这里，我将逐一为你解析。

我发现99%的老板都犯了一个致命的错误，做生意多年却不知道谁是顾客。即使了解一些顾客，却从未留下他们的联系方式。顾客来了就来了，走了就走了，我们根本不知道他们下次会何时再来，甚至不知道他们的所在位置。这样的经营非常危险。每天都必须从零开始。顾客流失了，我们也不知道如何挽回他们。即便进行促销活动，也只能像大海捞针一样打广告，根本不知道以前的顾客在哪里。万一店面被迫搬迁，我们的事业就会从头开始。

为了更好地分析顾客需求，并与他们建立长期联系，请确保留下顾客的联系方式并建立完备的档案记录。这样，在生意不好时，您可以通过促销优惠向顾客推销产品，而在生意需要进一步发展时，您可以要求顾客带朋友来支持您的生意。只有确保有客户数据档案,无论您将生意发展到何处，都不必担心没有客源。此外，还可以将这些客户数据用作与其他商家合作的筹码。即使您不打算继续经营该生意，并准备将其转让，拥有客户数据档案的生意也能以高价售出。此外，这些客户数据还可以作为您下一个生意启动的铺垫。

因此，我们鼓励顾客留下联系方式，并在结账处设置中奖情况公布牌以更好地刺激顾客。最重要的是，您是否能够利用这些客户数据库快速扩展您的生意。我相信许多店主曾建立过客户档案，但从未发挥其巨大的价值。关于客户数据库营销，我们将专门向大家分享策略。

如果您经营餐饮业，您可以直接运用这个策略，其他行业也可以借鉴其中的营销智慧。

源：i黑马（ID：iheima）

2023年，整体经济的复苏或许并不如人们预期中乐观，但在消费永不眠的当今时代，连锁加盟仍然保持着非常可观的增长，并催生出巨大的想象空间，这在“民以食为天”的餐饮领域尤为显著。

2023年12月，肯德基在中国开出了第1万家门店；半年之前，瑞幸成为国内首家突破万店规模的连锁咖啡品牌。一年内迎来2家万店品牌，这在中国消费史上是第一次。

再往前追溯，2017年，正新鸡排成为国内第一个突破万店规模的餐饮连锁品牌。接下来的三年里，华莱士、绝味鸭脖和蜜雪冰城相继加入万店行列。2022年，锅圈签约门店超过一万家。

拥有超过9000家门店的茶饮品牌古茗，距离万店也仅一步之遥。茶百道、沪上阿姨、塔斯汀汉堡等多个连锁品牌都以“万家门店”为目标，加速狂奔。

对于连锁品牌而言，“万店”极具诱惑力，不仅在于规模化能带来更为广阔的市场，同时也意味着着品牌影响力的增强，进而提高客户的获取效率。

那么，成为餐饮万店的密码是什么？从目前的万店及接近万店品牌来看，主要体现在几方面：一、大众化产品和价格是万店的基础；二、标准化是万店的推动力；三、强大稳定的供应链是万店的保障；四、数字化是万店的加速器。

另一个关键点或者外界助力在于，外卖在过去几年进一步发展和深化，疫情影响下，更多人接受了线上购买和万物到家，餐饮业也出现了投资风险更低、销售更灵活的小店+外卖的模式，让餐饮品牌迅速打破了时间和空间的局限，跃过万店的天花板，实现了规模化效益的提升。

有人已经实现了万店梦，有人还在圆梦的路上。梳理肯德基、瑞幸、蜜雪冰城等品牌的万店之路，能够看到消费市场的一些新变化，也为奔赴万店目标的企业提供一些方向。

肯德基：10200+

2023年12月，肯德基中国迎来第10000家门店，肯德基也成为首个在华突破一万家门店的国际餐饮品牌。

1987年，肯德基的第一家中国餐厅在北京前门开业，也把标准化的快餐模式带入中国。九十年代，随着百胜餐饮集团在上海建立中国总部，肯德基开始实行统一全国采购，引入了标准化的供应商考核体系，也为此后的规模化扩张打下基础。

标准化意味着可复制性和较高的效率。一方面，产品要标准化；另一方面，整个门店的打造和运营都要标准化，门店选址、店面设计、人员培训、活动策划都需要建立一套标准规范并严格落实。

肯德基还是中国最早推进数字化的餐厅。数字化在各个方面都成为必需品，包括总部的采购、生产、物流等供应链环节的数字化、智能化，新品研发和推广的数字化，门店的数字化系统和选址设计，以及品牌营销的数字化等等。目前肯德基已经在用AI系统“运营大脑”整合门店经营数据，管理点餐、服务、排班、库存等情况。

肯德基的万家门店中，近四成是在最近四年新开设的。与正新鸡排、绝味鸭脖这样单店规模较小，多依靠加盟和即买即走模式的餐饮品牌不同，肯德基是真正意义上实现万店规模的“餐厅”，且建立在直营店超80%的基础上，需要更精细的运营管理。未来3年，肯德基计划每年净增1200多家门店。

值得一提的是，肯德基的老对手麦当劳，也在中国市场正迎来品牌史上最快的门店扩张期，正向“2028年突破1万家餐厅”的目标迈进。目前麦当劳门店数量超过6000家。按此计划推行，麦当劳中国未来每年的开店数量都将达到1000家，平均每九小时就有一家新店开业。

瑞幸：16100+

2023年6月，瑞幸咖啡在国内的门店数量达到10000家，成为首家突破万店的连锁咖啡品牌，也成为第五个门店数量破万的本土餐饮品牌，历时不足6年。在此之前，最快实现万店规模的是正新鸡排，历时11年。

根据窄门餐眼数据，截至2024年1月30日，瑞幸门店约为16196家，也就是说，在半年内瑞幸又开出6000多家店。

瑞幸具备万店品牌的全部特征，在共性之外，也有自己的差异性。其一，瑞幸的自营率达到60%以上，是本土餐饮万店连锁品牌中最高的，而快速的门店增长并没有让瑞幸的门店运营效率下滑。其二，不同于此前的万店品牌，瑞幸从创立之初就有意识打造品牌，完善清晰的品牌建设，使其拥有了很强的品牌势能。

在多年来建立的规模优势和成本优势之下，目前瑞幸已经进入了一个“即使通过规模效应降价，也能正增长”的成长阶段。最直接的体现是，瑞幸的门店数、客户数和运营利润都在同时增长。

瑞幸还在狂奔，且在进一步下沉。2024年1月，瑞幸宣布开放定向点位加盟的模式，也就是针对工作、学习、休闲、医疗交通枢纽、景区等场景与加盟商展开合作，希望借助加盟商把门店开到这些指定场所。目前定向点位已上线，从开放的城市名单来看中，三线及以下的城市居多。谋求更多定向点位之后，瑞幸门店数预计会再破规模，坐稳咖啡领域的头把交椅。

锅圈：10200+

如果说美股上市的第一家万店连锁品牌是瑞幸，A股上市的第一家万店连锁品牌是绝味食品，那么锅圈就是港股上市的第一家万店连锁品牌。

2023年11月2日，锅圈食品股份有限公司（以下简称“锅圈”）在港交所主板挂牌上市，股票代码(02517.HK)。窄门餐眼数据显示，截至今年1月30日，锅圈在中国已经建立了10281家零售店的全国性网络，是一家在极短时间内即达成万店连锁，并实现盈利的现象级消费明星企业。

锅圈也是黑马创业企业中的代表，创始人杨明超与合伙人之一安浩磊曾先后加入过黑马营20期、黑马营21期，以及李祝捷?模式进化、卫哲?创业效率、冯卫东?品牌创业、刘纲?深蓝创业、王岑?消费冠军等多个黑马实验室，与多位导师和同学企业达成了合作，并得到了3位黑马实验室导师的投资。

如果从2017年开出第一家品牌门店算起，锅圈是一个面世不足7年的新品牌。但就在这不到7年时间里，锅圈几乎以一己之力，开辟了一条全新的“火锅烧烤食材连锁”赛道。

为什么公司能够取得如此快速的成长？在去年9月的一次演讲中，锅圈创始人杨明超提到了两个关键词：一是“美食平权”，即把全球、全国的美食通过先进供应链送到千家万户；二是“平价升级”，即用平价的方法去做下沉市场的消费升级。

中国约10亿人口规模的下沉市场，隐藏着巨大的消费潜力，性价比是这个市场里的最大公约数。中国的万店餐饮品牌，包括瑞幸、华莱士、蜜雪冰城等，走的也都是平价路线。

蜜雪冰城：36000+

根据招股书，截止2023年9月30日，这家中国规模最大的现制饮品企业在国内拥有超过2.9万家门店，是国内数量第一的现制茶饮品牌，门店数接近行业第二名至第五名之和；同时在海外开设约4000家门店，成为东南亚市场排名第一的现制茶饮品牌。

从门店数量来看，蜜雪冰城不仅在国内遥遥领先，且已成为全球第五大连锁餐饮品牌，仅次于麦当劳、赛百味、星巴克和肯德基。

蜜雪冰城成立于1997年，用了20多年时间突破万店，但突破2万家店只用了1年多。关键在于，蜜雪冰城以门店体量为依托，在供应链环节中不断强化降本增效。

首先，优质稳定的供应链可以保证出品的稳定；其次，统一大规模采购可以有效降成本，提高利润空间；其三，拥有强大的供应链后还可以开发子品牌，也可以开放供应链给其他品牌。

蜜雪冰城自2012年在河南开封自建冰淇淋粉厂后，次年成立河南大咖食品有限公司，规划建设河南大咖食品产业园，逐步实现核心原料自产。在物流环节，蜜雪冰城于2014年在焦作温县建立仓储物流中心，逐步搭建起完整的自营物流仓储体系，在超过90%的国内县级区域实现原料12小时内送达。

通过自建供应链，蜜雪冰城表面像一家茶饮企业，实际却是一家供应链平台企业，超过90%的营收的来自于向门店销售原材料。招股书显示，2023年前九个月，蜜雪冰城向加盟商销售门店物料的收入超过145亿元，占总营收的94.3%。

绝味食品：16000+

绝味鸭脖、煌上煌、周黑鸭三大“鸭脖巨头”均出自休闲卤味赛道。三家中，成立于1993年的煌上煌2012年最先在深交所挂牌上市，起家于1997年的周黑鸭于2016年赴港上市，2005年才创立的绝味食品是三家中最晚上市的，2017年在上交所挂牌上市。

虽然起步最晚、上市最晚，但绝味后来者居上，门店规模和营收均遥遥领先于其他两个品牌。这得益于绝味多年来开放加盟商圈地，占领市场规模。

根据财报，截至2023年6月30日，绝味食品实现营业收入37亿元，同比增长10.91%。而绝味上半年净增长1086家门店，中国大陆地区门店总数16162家（不含港澳台及海外市场）。

作为实现万店梦的老玩家，绝味食品对第二增长曲线的打造值得注意。绝味通过全资子公司网聚资本，与饿了么、番茄资本、洽洽食品等合伙人成立投资基金，重点围绕卤味、特色味型调味品、轻餐饮等产业赛道进行投资，探索布局新的增长曲线。绝味不仅投钱，还开放供应链网络、渠道资源、组织建设等资源。和府捞面、廖记棒棒鸡、书亦烧仙草、盛香亭、蛙来哒等品牌背后，都有绝味投资的身影。

华莱士：20200+

华莱士成立于2001年，当时麦当劳、肯德基进入中国市场不久，其新颖的产品和明亮的环境吸引了大批消费者。华莱士正是“模仿”麦当劳、肯德基开设的炸鸡汉堡门店，主要开在下沉市场。

2018年，华莱士开出1万家店。根据窄门餐眼数据，2019-2022年，四年时间，华莱士新开门店14710家。这个开店速度，几乎是肯德基、麦当劳的4～5倍，更是远超德克士、汉堡王等品牌。

从门店选址来看，华莱士三线城市门店数量最多，占总门店数量的24.72%；其次为二线城市、四线城市、新一线城市，分别占比20.8%、19.31%、18.12%；目前尚未进入一线城市。

华莱士的加盟模式有所不同，是以“门店众筹、员工合伙、直营管理”为核心的“合作连锁模式”，一是对内，将公司高管、核心店长及员工转变成合伙关系，根据对门店不同贡献度分配持股比例；二是对外，将供应商、门店房东以及其他利益相关者纳入开店众筹对象，增加与门店的捆绑度。

正新鸡排：11800+

正新鸡排是中国第一家达到万店规模的餐饮连锁品牌。正新鸡排最初叫正新小吃，有100多个SKU。为了更好地发展，砍掉了90%的产品，只保留鸡排和少数几款产品，改名为“正新鸡排”。

由于鸡排产品相对简单，且更偏零售特性，能够快速统一标准进行复制，具备快速扩张的能力。从2013年开放加盟，正新鸡排门店数迅速增加，直至2017年突破万店。

但截至目前，正新鸡排也是唯一一家门店数量不增反降的万店企业。窄门餐眼数据显示，截至今年1月30日，正新鸡排仅剩11000多家门店。而正新集团官方在2022年1月公布，当时还有2.5万家门店。这意味着，两年时间，正新鸡排闭店近15000家，关店比例超过一半以上。

由于小吃快餐品类门槛和复制模仿成本都比较低，市场上新品类和新品牌层出不穷，能够在价格、品类的挤压下，凭借完善的供应链能力，穿越周期实现持续增长，仍然颇具挑战。

正新鸡排的骤然收缩，也为快餐小吃行业敲响了警钟。一方面，年轻人对于健康化的追求提高，品牌的品质与创新力必须跟上；另一方面，在品牌追求扩张的当下，万店不应成为唯一追求。

冲刺万店的餐饮品牌们古茗、茶百道、塔斯汀汉堡

古茗于2010年在浙江开出首店。招股书信息显示，截至2023年年末，古茗全国门店总计9001家，较去年同期增长35%。仅次于蜜雪冰城的门店数量，让古茗坐稳了新茶饮市场第二把交椅。

窄门餐眼数据显示，截至今年1月30日，茶百道、沪上阿姨、书亦烧仙草的门店数分别为7939家、7613家、6843家。这几家品牌也都喊出了“冲刺万店”的口号。

咖啡领域，星巴克中国的门店数已突破7000家；2022年10月才成立的库迪咖啡，短短一年多时间，门店也达到7000家左右，成为全球规模第四的连锁咖啡品牌。

快餐领域，新中式汉堡塔斯汀的门店数超过6732家，且过去一年实现翻倍增长；麦当劳目前有6597家店，也在冲刺万店目标。杨国福麻辣烫于2022年初向港交所提交招股书，当时海内外共计5783家餐厅，截至目前已开出6177家店。