「年轻」红利下，复合调味品的To C生意

片来源@视觉中国

文丨新商业情报NBT（ID：newbusinesstrend），作者丨朱若淼

中国是一个好吃的国度。

近些年随着餐饮供应链资源整合节奏的加快，新一代食品商人们正重新调试着中国人的味觉。调味品被资本热捧，正反映了这一点。

在众多类型的调味商品中，复合调味料的表现尤为突出，它是一种由两个及以上的调料做成的调味商品。据咨询公司Frost&Sullivan统计的数据显示，复合调味料是近年来唯一保持双位数增速的调味品类目，其市场规模占比仅次于酱油。

多位《新商业情报NBT》接触到的复合调味料新品牌们均表示，这个品类本身有着巨大的品牌红利。“所有的投资人都明白一个道理，老干妈肯定是有问题的，但现在还没有人能够代替它，并且拿出更好的方案从渠道里跑出来。”佐大狮的创始人戴振开告诉《新商业情报NBT》，他们的主要产品就是辣酱类复合调味料。

这背后的机会一方面来自于消费市场的代际变化——新的消费习惯正在孕育新的品牌。年轻一代较之于上一辈，表现出更加旺盛的复合调味料需求，而传统品牌方们，恰恰还没有完全跟上市场的新变化，这成为新品牌们的机会。

另一方面，国内食品加工行业正向更加工业化、标准化的方向发展。它为所有以食品工业为支撑的新产品，如复合调味料、预制菜等提供了相对充分且成熟的供应链支撑。这也是近几年来各方入场的基础条件。

对于大多数新品牌而言，有了后端供应链的稳固支撑之后，它们在前端消费市场的竞争只会变得更加激烈。疫情助推下的市场窗口期不会一直存在，优先抢占顾客心智成为复合调味料新品牌们正在加紧推进的事。

在这一波风潮之下，工业全方位地介入中国人的厨房。

01、“年轻“的红利

它的机会来自于年轻人。

这是一个涵盖了自上世纪80年代以来出生的广泛消费人群，他们的味觉习惯迥异于父辈，对于“好吃”的定义也比上一代人更丰满。

这背后的原因是日益增长的人均可支配收入，以及更频繁的人口流动。今天，一个生活在西部内陆城市的年轻人，也可能酷爱东南亚的冬阴功和东南沿海的潮汕火锅。

此外，社交媒体广泛介入人们的生活后，微博、抖音、小红书们成为了各地美食和新鲜味道的主要推手。

与味觉认知形成鲜明反差的是，这一代人越来越差劲的烹饪水平，它成为了复合调味料近10年来快速增长的土壤。戴振开认为外卖阻断了家庭烹饪技巧的代际传承，“我们这代人绝大部分的烹饪技能都不如我们的妈妈。”

除此之外，一些社会性变迁也直接或间接地加速了这一进程。例如，越来越庞大的单身人群，更小的家庭单元，以及更多女性的生活重心从厨房转向职场和自我价值实现等。

但厨房仍然是一个不可或缺的家庭场景，烹饪的需求还会长期存在，疫情已经验证了这一点。长时间的封闭式生活，推着年轻人重新回到厨房，其中一部分人在此期间养成了固定的烹饪习惯，但捉襟见肘的技能又无法满足他们的饮食需求。

疫情放大了年轻人烹饪能力和实际需求之间的矛盾，复合调味料的新品牌们将此视作机会。借助工业的力量，和迎合潮流的营销方式，它们迅速涌入年轻人的厨房。

这是传统品牌们尚未跟上的新趋势。无论在口味创新还是在品牌营销、包装上，传统品牌都没能完全适应变化。正因如此，它们之前尚未占据的厨房空间，开始被这两三年出现的新品牌们快速攻占。

戴振开在采访中向《新商业情报NBT》举了一个形象的例子——“所有女生几乎都打不开老干妈的盖子，但是这么多年过去了，它也没想过要去改变。此外，老干妈的包装从现在00后的美学角度上看，它肯定也是不潮的。”

他分析其原因在于，品牌与市场之间存在明显的消费价值观冲突。在老干妈的内部评价体系中，这些细节或许并不成为问题，“但在年轻人那里，他们会认为这是不对的。”

年轻消费市场未被满足的需求，给新品牌们留出了市场空间。“当有新的消费趋势呈现出来时候，老品牌被抛弃的速度是非常快的。如果一个产品能够真正从品牌心智、文化、价值观和产品上与消费者形成高度共鸣的话，它就有很大的机会。”戴振开说道。

人对于味道有着稳定的需求和长久的记忆。“好吃”的背后有深厚的地域饮食文化、家庭生活经验作为支撑。当味道作为一门生意时，这些文化要素构成了它独特的品牌壁垒。这种绑定关系就类似于吃辣传统之于川渝文化一样根深蒂固。

正因如此，《新商业情报NBT》接触到的多位复合调味料新品牌的创业者们，都将其品牌建设视作自身的长远价值在投入。“我认为它最终应该是价值观的胜利，而不是简单产品的胜利。”戴振开说道。

这一代新品牌赶上了消费市场发生代际变化的窗口期，对于做复合调味料的新品牌而言，它们有机会建立起与年轻人长期的交流，并发展成戴振开口中的“国民型品牌”，实现品牌的长期盈利。

与此同时，近些年基于国内餐饮业的高速发展，后端食品加工行业的工业化程度已经日渐成熟，这项能力为调味料新品牌的成长奠定了坚实的基础。

“复合调味品在过去十年餐饮行业的快速发展中，已经形成了非常深厚的研发和基础产能的积累，它们能非常柔性地支持前端的产品创新。”加点滋味的创始人申悦人在前不久的FBIF2021食品饮料创新论坛上说道。

供应端基础设施的完善，加上消费端呈现出来的未被满足且旺盛的需求，成为了这一代新品牌的“天时地利人和”。在此基础上，近些年来复合调味料的新品牌层出不穷，入局者的背景也更加多元。

例如，靠外卖搭售模式成长起来的佐大狮，6月正式推出面向零售渠道售卖的调味料新产品；自嗨锅在前不久推出了自己的复合调味料子品牌“小七厨房”，主打一二线城市年轻人家庭轻烹饪的场景。

除此之外，餐饮和零售渠道也纷纷基于自己的能力推出了调味料产品。典型的如盒马和海底捞。前者去年推出的自有品牌冷泡汁销量增长迅速，而海底捞背后的颐海国际在去年也加快了复合调味料商品的研发节奏，新开发的55种新品中，有15种是中式复合调味料。

多方入局之后，复合调味料领域的竞争在近两年内迅速升温。

02、与老品牌抢“心智”

传统品牌的生命力仍然顽强。

它们的优势在于，老品牌的品牌影响力犹在，其在线下建立起来的经销网络辐射面广，这使得它们在线下市场根基深厚。此外，老品牌在供应链端有更深厚的工业积累，并形成有规模成本优势。

面对新品牌的持续冲击，这些传统品牌已经意识到了危机，并且加快了调整节奏。例如海天味业去年也推出了多款复合调味料新品，并加大了营销投放的力度。

一个最明显的信号是它近年来在各大综艺上出现的频率越来越高，《奇葩说》《吐槽大会》《歌手》等高关注度综艺均出现过海天的冠名、植入。这些方式有助于海天强化它与年轻人之间的联系。

在这个大环境下，新品牌们抓住的是线上的机会。

它们借助已成熟的食品加工供应链、更强的需求洞察能力以及年轻化的营销策略，打开了传统复合调味料尚未突破的厨房空间。相较于后者，天然不受旧观念和组织架构束缚的新品牌们，在面对新兴市场时，总能表现出更强的适应能力和灵活度。这也是后来者的优势。

在产品创新层面，这一代味道商人们本质上并没有创造出全新的味道，而是从现有的味道中筛选出更可能获得用户喜爱的口味。巧的是地域辽阔的中国也为这些新品牌们提供了丰富的口味选项，因为腹地辽阔的大陆已经形成了层次多样的口味偏好。

此前，由于国内食品加工行业的标准化、工业化程度低，大多数味道被局限在地方性的餐馆和家中掌勺的家庭成员手里。

如今当食品工业日渐成熟之后，原材料的稳定供应、加工及流通门槛通过工业的方式被逐步降低，新品牌们快速挤入这个市场。

对于调味料的生产方而言，还原一个口味实际并不难，因为它们大多都是现成的味道，有现有的烹饪工艺作为基础。戴振开分享道，“你让一个有20年烹饪经验的老师傅去还原冬阴功的口味很容易，他基于自己的烹饪经验，很快就能把原材料构成分析出来，并将其转化成可工业化生产的配方。”

难点在于如何从众多现有味道中筛选出能被广泛接受的味道。这恰恰是传统品牌欠缺的一项能力。

在新品牌们所强调的筛选机制中，什么样的味道能被选中并规模化生产，取决于社会大多数人消费行为背后的数据表达。

以小七厨房为例，它的口味选择主要通过数据。基于对市场消费数据的分析，小七厨房发掘出了适合做成复合调味料产品的口味。自嗨锅品牌事业群的市场经理金丹介绍，他们在研发的过程中参考的数据维度包括餐饮渠道，下厨房、豆果美食等垂类平台，以及微博、小红书、抖音等社交分享平台上受欢迎度高、讨论度高的口味和菜品。

在筛选过程中，并不是所有口味都适合被研发成复合调味料。小七厨房的做法是从热度高的口味中，选出更不容易在家制作的口味。例如，小七厨房的团队会对比某个口味和某个具体菜谱之间所关联的关键词来进行判断，“如果关键词的搜索频率高，便意味着这是一道大家想做，但不会做的菜。”金丹解释道。

在营销方面，新品牌们也普遍表现出更强烈的与用户互动的欲望。

特别是国内电商行业的快速迭代，线上内容与交易之间关系越来越紧密。这成为新品牌们成功吸引到消费者，并快速完成交易转化的关键。后者也是传统品牌所欠缺的一项能力。

例如，小七厨房针对年轻人爱在社交媒体上分享日常这一点，针对性地改造了调料包的设计。他们所用到的香料配方除了要照顾口味之外，还要照顾到烹饪完成后调色的需要，“通过加一些可食用花瓣、干辣椒这类小调料包，可以让整盘菜出来的视觉效果更好看。”金丹说道。借由这样的方式，品牌想做的是刺激用户更多的在社交媒体上分享它们的产品。

与此同时，短视频也被这一代的味道商人们视作绝佳的传播、互动工具。戴振开认为后起的短视频、直播等媒介形式，已经改变了用户认知并接受一款新品牌产品的路径，这也必然会造成人们交易行为的变化。新品牌必须去适应这样的媒介环境，才更有可能打动年轻消费者。“种草加上最终的交易转化，已经成为现在的标准模式。”

前不久，佐大狮的零售产品“小碗酱”正式开始通过线上渠道销售，抖音不仅是这款产品的主要营销阵地，也是重要的销售渠道。

在戴振开看来，“抖音的天花板极高”。其背后的一大原因是它作为一个主要以视频内容为主的流量平台，视频对受众的接受门槛要求低，传播覆盖面及速度也更广、更快，这有助于新品牌快速完成市场教育。在平台上，美食类视频自带流量，这天然地强化了美食内容与调味料商品之间的关联度。

另外，抖音开放了抖音小店允许品牌方入驻，内容与交易都落在了抖音的平台上，它能形成一个交易闭环，这正好符合戴振开的“标准模式”。他分析，由于抖音开放品牌入驻平台开店的时间并不长，比起天猫这类传统的电商平台，抖音上各类目的新品牌都还有增长的红利。

“举个例子，在我们调味品这个类目，如果你不是像李佳琦、薇娅那样的头部主播，在天猫上要想做到单月500万的营收，基本上需要一年。但是在抖音的频道上，我们要想做到单月500万的营收，都不用做特别的努力，正常的操作下一个季度之内就能完成。”戴振开说道。

国内电商平台的高速发展和激烈竞争，客观上为这些新品牌们提供了土壤。平台滋润的不仅仅是复合调味料的新品牌，也刺激着更多服务同类场景的新品牌们成长了起来。

在这个阶段，竞争不仅仅存在于新旧品牌之间，新品牌之间的比拼也越发激烈。

03、横向竞争强调差异

差异化成为今天大家竞争的关键策略。

复合调味料同品类之间的差异化路径，与各家品牌自身的创业基因密切相关。

例如，专注于做辣酱的佐大狮，便是围绕这个细分品类确定了更具差异化的定位，“我们最终选择的是名菜风味辣酱这个定位”。戴振开认为市面上的即食类辣酱产品在口味的丰富度上，远远没有满足消费市场的需求，而中国博大精深的餐饮文化，为他们的新品研发提供了丰富的选择维度。

推出子品牌“小七厨房”策略的自嗨锅，则选择了在产品结构上突出差异性。

金丹介绍，他们围绕当代年轻人的生活轨迹和使用场景的差异，设计了双R模型（即Ready to cook & Ready to eat）打造产品矩阵。其中，炒菜酱相对而言又更具差异性。也因此属于 Ready to cook 的炒菜酱成为了首发系列之一。

除同品类的竞争之外，由年轻消费市场刺激产生的轻烹饪食品红利，不仅表征为复合调味料需求的增长，也体现在了预制快手菜、自热火锅、自热米饭等各类预制类和即食类的食品身上。

它们与复合调味料共同抢夺着厨房里的轻烹饪场景。

不同品类产品之间的横向竞争不可避免。但我们接触到的多数复合调味料品牌均表示，机会仍然很大。戴振开提到，横向竞争并不影响复合调味料这个品类的增长前景，“因为一顿饭本来就可以有很多种不同的选择方案。”

这背后更深层次的原因是，国内越来越分层的消费市场。它为消费品行业带来了多维度的市场。

申悦人认为，消费品行业跟ToB或者技术类的公司有很大不同，“赢家通吃这一点在消费品行业里是不存在的，我们主要看的品牌能否服务好自己的核心人群和场景，并所以这是一个更活色生香的市场。”

这个判断也在加点滋味的选品策略中得到了贯彻。

目前家庭轻烹饪模式最主要的特点是，降低食材准备的操作难度并缩短制作时间。这也是各类产品聚焦解决的根本问题。但就具体的制作场景而言，不同类型的产品解决的是不同菜品的烹饪需求。

例如，加点滋味在做产品选择时，会考虑一道菜式中食材与调味的贡献占比。就拿佛跳墙或蒲烧鳗鱼来讲，申悦人认为用户更需要的是特定食材跟调味一同被准备好，那在这类菜式上，预制菜可能才是更好的解题思路。而To C的复合调味料产品更擅长的是对于那些调味贡献度大于特定食材贡献度的菜品。

“加点滋味选出来的基本都是大菜、硬菜、餐厅菜。具体到味型上，我们做的钵钵鸡、水煮鱼、酸菜鱼等调味料，它们都来自非常餐饮式的菜。这些菜的特点是用户可选择的食材种类非常多，食材包容性强，备菜难度低，大家更多吃的是味道。”正因如此，这些菜品会被加点滋味选出来，开发出专门的复合调味料产品。

“我们提供给顾客的是乐高式的味道组块。“申悦人说道。这个定义不仅适用于这一个品牌，也概括了复合调味料目前在消费场景中最突出的特点。

随着整个行业竞争氛围的变化，这个“味道组件”变得更加多样化，更多广受全国市场欢迎的区域味道被筛选了出来。它们也受到了资本的持续关注。

今年以来，该领域的融资消息持续增加。例如，最近一则拿到融资的新品牌是“胖当家”，牛肉酱、菌菇酱等复合调味料产品是它的核心产品。这个品牌身后是一家主打潮汕风味的食品品牌“仙味爷爷”。

这场关于味道混战才刚刚开始。

根据艾瑞咨询的最新行业统计数据显示，2020年中国调味品行业市场规模增速达18%，远高于过去6年的增长率。该机构还预估，今年这个市场规模将突破4000亿元。

更容易受到市场欢迎的味道，是各家收获顾客忠诚度的关键。在这个过程中，前端产品研发能力和品牌建设能力不可或缺，后端的供应链能力的作用至关重要。长远来看，品牌方在加工工艺、原材料及流通成本控制等工业环节的把控能力，将成为各路品牌接下来竞争的关键。

工业基础是这股创业浪潮得以形成的前提，也是这场竞赛里不可或缺的元素，它给味道这门生意带来了巨大的商业机会。

但同时这也酝酿着一个潜在的不确定性未来——当以复合调味料为代表的各式工业化食品，在商业力量的推动下成功占领我们更多的厨房空间时，传统中国家庭以重手工制作为主的烹饪习惯会加速改变进程，伴随手工生产而形成的饮食文化将发生不可逆的变化。

随之而来的一个问题是，从直接生产经验中长起来的文化记忆，及其背后所代表的多义性又将走向何方？毕竟，味道也不只是一门生意。

/非凡之见-susky智库（亿欧网专栏作者）

在上一篇文章中，跟大家分享了要进入餐饮采购后端的互联网初创公司必须关注的业务链，没看过的朋友可以在亿欧网上搜《餐饮后端采购O2O实操分享》一文。接下来将解析重模式下，以蔬菜为切入点的成本解构。

成本结构包含：1.人员成本 2.物流成本 3.货损成本 4.技术成本 5.基础设施成本。基本上包含这五大成本结构，其中营销成本因为初创公司采取的方式不一致，所以暂时不谈。

成本结构测算方法：这里采用的是以我实测数据的极限，反推出至少1000家餐厅的成本，因为北京市场将近十万家餐厅，1000家是最基础的量级。这个级别的初创公司不会有太多资本，过了这个坎，就活，否则前途渺茫。

第一部分：人员成本结构

重模式下，人员成本结构会更重。主要包含的人员结构为：分拣人员，客户服务人员，采购人员，销售人员，售后服务人员，运营人员，财务人员，行政相关人员。每个部分的人员对应相应的业务模块。

分拣人员：这是人力最密集的环节，会随着服务客户的增加而增加。这里需要多少人员呢？上一期的文章已经得出测试结果14人能完成200家餐厅全品类采购的分拣工作，2小时内完成。1000家是70人。

客户服务人员：主要是负责客户签收及维护的人员，相当于片区经理。如果区域密度足够1人能负责20家商户的签收，回款，售后工作。区域密度不大，往上增加。1000家商户需要50人的服务团队。

采购人员：这是至关重要的一个环节，因为前期快速扩张，品控及采购准确度全部依赖与此。我测试的数据是4名优秀采购，1小时完成200家全品采购，是极限，1000家至少需要20人的采购团队。

销售人员：这个地方不好计算，因为跟时间有关系，要快速扩张那就必须大量销售人员。拿下200家客户一个月时间至少需要5名销售人员。是稳定客户。1000家至少需要25名人员构成的销售团队。初创公司，拼的就是速度。

售后服务人员：主要就是电话售后，处理客诉之类的问题。1000家至少需要5名。这里的售后服务，电话客服不仅仅是处理售后，还有回访及沟通相关。

运营人员：运营人员要求不多，有经验的3人足以。1000家客户。

财务人员：财务人员需要3人至少，因为大多数是现金交易，大量的现金及对账工作。没有三个人搞不定。

行政相关人员：公司基础管理运转工作，非常之重。招人更是任务重。所以这里需要配置4人至少。面试的巅峰一天能面五六个。行政很辛苦。

第一部分的成本构成，大致这些。按此计算，维持1000家餐厅的运转至少需要180人。人均公司按照4000元/月，每个月人力成本支出需要72万。如果引入高端人才高薪资的话，那上不封顶。最基本72万人力支出。

是不是缺了什么？对，缺了技术人员，这里有意省去，待会算到技术研发费用上。

第二部分：物流成本

只要涉及到实物商品的贸易，物流不可避免，所以这里的物流成本也是很重的，所以初创企业都采取社会化物流外包，采取自建物流那就是死路一条。随着客户数量增加，这一部分的支出只会多不会少。一般使用金杯 车来完成运输。金杯车载重3000斤左右，平均能载10家的货物（全品采购的话）。那就意味着1000家客户，至少需要100辆车。现在金杯的价格平均在300元/次左右。那么意味着每月90万的物流支出。说要自建物流的伙伴这事情就玩不了了。初创公司就是要快速启动。

第三部分：货损成本

其实不太想写这一部分的成本，因为货损这个我这里实测的数据很少。300万的流水，货损占最多1万元。当然这里有一个前提，就是每一家餐厅的食材都拿捏得到，负责客户签收的人员对食材非常了解。否则做不到这个数据。这是一个隐藏的雷区。200家客户，你可以保证每一家食材都有记录，但是1000家，10000家那就不是一个量级。另外，易损食材，例如水产，鸡蛋，豆腐，菌类这些食材的运输损耗非常严重，加上物流人员不是团队内，更是加重了这些损耗。这里的解决方案就是专业的客服，还有食材标准化，严格的制度。这里我就算每月1000家，流水1200万，大概比例是4万左右。这个地方不好计算。

第四部分：技术成本

身为一家互联网公司，技术必须是标配，要不然就是传统的商贸公司了，没有核心竞争力的差别。我们要做的就是熟练的使用互联网工具提升传统企业所达不到的效率。在这里，技术研发基础版本必须包含的功能为：客户端，客户经理端，采购端，物流端以及核心的进销存系统。这是最基础的。这里的研发成本，大致在40万左右。折合每月3.3万左右。这个研发能支撑第一阶段的发展，但是到后面就不敢说了。暂时这么算。

第五部分：基础设施成本

基础设施包含：库房，库房用品（物流框，立体货架，电子秤之类的），员工宿舍。这里库房用品大约支出10万左右。库房是大头。1000家客户，车不入库的情况下，至少需要1000平米库房，在新发地周边，租金价格大约为30万元/年，每个月2.5万元。精确分割：库房必须分割成进库区，分拣区，存货区。进库区至少需要200平米，分拣区至少需要400平米，存货区至少需要360平米。所有金杯车辆停在库房外，如果每辆金杯车停到库房内，那至少需要600平的地方才能停100辆金杯车。金杯车一辆占地3平米。所以1000平米的库房必须要。员工宿舍，主要是给到分拣和采购人员使用，按照1000家的量，需要90名分拣及采购人员，每个月的房租成本2.8万左右。那么在基础设施这一块，每个月的支出大约是6.5万元/月

综合以上各个模块，每个月的净支出大约在175.8万元左右。这里我必须强调一下，这是最基础的支出，变数在于人力支出和技术研发上面。人力支出的数据是按照无冗余的人力结构来做的。这里怎么理解呢，这个行业，无论如何操作，每天都会有采购发生，所以是没有假期的，后端的分拣和采购人员必须有轮班，否则没有人能顶得住。所以这个人力支出数据是没有按照有另外一班人马轮班来计算的。如果要计算轮班，人力支出会更高，再加上高端人才的引入，只会增加不会降低。技术研发上面的变数在于要构建一个庞大的系统，各种bug，业务需求都会从前端一线传递到技术开发端。事实证明，业务开发的进度是远远高于技术开发的进度，所以为了保持跟上业务需求，按照我这个数据来算是非常长不科学的。所以这个基础成本支出我锁定在180万/月。这是生命线。

营收，目前不会在这里体现，因为在这个阶段不会有收入。

原因：

1.竞争----很多从1到N的竞争对手，都在盯着北京市场，这里面竞争有多激烈。这么说吧，我在前线调查的时候，一个沙县小吃店面，老板手里拿着至少五家的传单，上面写着送代金券，满多少减多少。然后老板一张一张翻，哪家便宜用哪家，最后组合下单。这是互联网企业的，还有传统从业者的竞争。待会商业模式里我会说到。

2.议价能力-----初创期，完全没有更强的议价能力，上一篇文章也提到了，融到那点钱，在新发地以万吨计算的市场里面，激不起半点浪花。产地端，起批量在万斤以上才能拿到30%的折扣，但是运费呢？所以因为议价能力的问题，初创企业很难从交易差价挣到钱。

3.商业模式问题----整个商业模式，要达到盈亏平衡点需要大量资本支撑。在这个商业模式里面，没有看到多出的额外有价值的服务，初创期号称缩短供应链，其实在没有能力从产地直供之前，无形中还增加了一个环节。并且增加的环节的价值还不够明显。唯一能拼的就是价格。面对传统从业者，这个模式几乎除了拼价格之外毫无吸引力，原因在于，传统从业者的优势在于：1.账期---能压一个月的账期，而互联网企业是不敢这样做的，在没有利润的情况下压资金是加速死亡。2.专业-----说实话，他们的专业度是没有任何一个互联网出身的人能比的。他们一眼就能看出客户需要什么样品质的食材，知道什么食材好，通过直觉能拿到最优价格。3.个性化服务----按照目前的商业模式，是属于工业时代的规模化经济，规模化经济无法达到个性化服务需求，因为你是一对多。但是这些传统从业者，他们是一个人服务10家商户，快速，灵活机动，个性化是他们的特点。

基于以上三点，在面对竞争对手的争夺，薄弱的议价能力的情况下，按照我的能力，实在是不敢奢谈营收。

美国西斯科公司

我们来谈谈美国西斯科公司，这个逐渐被行业内作为标杆，2014年世界500强排名234名。这是一家上市公司，历史悠久。这家成立于1969年的公司，美国最大的餐饮配送企业，员工48100人，2014年度营收444.11亿美金，服务客户42万家。我们来看几个指标，其中有一些指标是目前这个行业内的初创公司也必须关注的，稍后我会加上我的指标，这些指标是公司运转的关键指数，一定要时刻关注。

单人营业额贡献92万美金/年；单客户年营业额贡献10.6万美金/年；单人服务客户数量9家；净利润率2.2%（是不是很低）；资产收益率7.8%。这是西斯科的指标，是一家上市公司的指标，我还想添加的指标是单位重量价值；单日回款率；货损率；客户流失率；客户获取成本；以上这些指标，都是企业创始人必须时刻关注的。

美国西斯科公司诞生的环境，美国，一个农业机械化的国家，产品标准化制定更好，生产效率更高，从产地到市场的运输速率更高。餐饮信息系统普及率更高。因此这家公司的生长环境，远远优于目前的国内。国内目前的运输成本较高，农业机械化程度和餐饮行业的信息普及率较低。因此我们成长的环境更加恶劣。

结语：面对以上的现实问题，我和所有同行一样，会非常焦虑和低落，我们知道路依然很长，长到也许不知何处才能稍微歇息一下。但是正是在这种地方，才能真正产生有价值的事业。即使流血运转，我们依然会找到突围的办法，我目前正在测试的方法将有可能完成这种情况下的逆转，毕竟，我们的目标是星辰大海，哈哈哈。下一期我会再进一步跟大家探讨如何避免项目执行过程中的雷区，这些地方不说不知道，一碰就是坑啊。

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018年我国餐饮收入42716亿，突破4万亿。餐饮市场除了前端用餐环境、客户体验、营销手段等不断升级外，对于后端餐饮供应链的要求也一直在不断提升。有不少餐饮人支出，之后餐饮的竞争也会逐步转为餐饮供应链的竞争。餐饮供应要求的不断提升会给肉类供应企业带来哪些机遇？

一、餐饮企业与肉企深入合作，定制饲养、生产、开发？

肉企处于餐饮供应的上游，从事着饲养、屠宰、加工到配送服务。餐饮企业则各类食物的终端市场。近年从食品安全到特色食材都已发展成为餐饮企业的特色卖点，掌握上游供应优势的餐企在市场中也更有先机。

所以未来是否会出现一些餐企与肉企深入合作，从饲养开始、屠宰到产品的前期处理到配送，全程合作，定制开发？比如散养、慢产、不含激素、只选口感最佳部位等卖点，获取稳定客源。

二、参考麦当劳模式，餐企为肉企提供各类标准和支持，肉企为连锁餐饮企业提供标准化食材供应；

麦当劳在全球有着数万家餐厅，“麦当劳不仅仅是一家餐厅”，这是麦当劳经营理念的精髓所在。餐厅的后面是全面、完善、强大的供应链支援系统的配合。麦当劳与供应商的紧密合作与各项标准的规范统一，是否能成为未来中国的餐饮企业与肉类企业深入合作的范本。

标准化也决定了无论在顾客在什么地区，什么样的时间，餐厅提供的食物与服务都是标准统一的。

三、草原兴发、额尔敦的模式是否有借鉴意义？

虽然草原兴发因经营问题，受到重大影响，但以草原兴发、额尔敦为代表的肉企，因其上游供应的优势，也开起了火锅店，在进行餐饮服务的同时，也让消费者进一步了解了其肉质鲜嫩、原产地草原羊的产品优势。同时也成为企业品牌宣传、产品深入体验和销售服务的窗口。

总之餐饮市场还有巨大的发展空间，肉企与餐企的合作也会越来越紧密，同时希望大家留言探讨，更多互动。