新消费导读
此次疫情期间，为重点隔离区避免交叉感染作出巨大贡献的擎朗智能无人配送机器人博得大量关注。
擎朗智能成立于2010年，专注于室内无人配送机器人的研发和生产，主要产品用于餐厅配送、酒店服务、医疗配送、快递 / 外卖配送等各个场景。
3月，擎朗智能宣布获得2亿元B系列融资，本轮融资由源码资本领投、华登资本和上海科创基金跟投，老股东云启资本、远望资本持续加注。
此次融资将主要用于擎朗继续在国内餐饮市场的规模化普及、海外市场的拓展以及医疗等新事业部的横向发展。
目前，擎朗已经和 1000 多家 B 端客户合作，提供无人配送机器人解决方案。
新消费内参采访到了擎朗智能创始人李通，他为我们讲述了擎朗机器人背后的系列故事，主要包含以下内容：
1.无人配送机器人，如何从一个想法到实现商业化落地？
2.在资本寒冬，如何得到资本市场的深度认可？
3.初创公司，如何在激烈的竞争中存活下来？
本文根据擎朗智能创始人李通的口述内容整理而成。
擎朗智能创始人李通
十年，从想法到落地
我是华中科技大学本科和硕士毕业的，攻读的是AI人工智能电力系统自动化。读书的时候就喜欢机器人，一开始就觉得好玩儿，把它当作一个兴趣，后来想着自己做，就参加了机器人社团。最早的创始团队有四个人，都是当时我们那个机器人团队的。
十年前那个环境下，做机器人的很少，做非工用机器人的就更少了，当时大多还是做工用机器人的，做非工用机器人的公司大概一只手可以数过来，最多也就在个位数。
我毕业之后去了微软的工程院，做过一段时间的机器人操作系统。后来又去了上海的一家公司，现在很多机器人公司的创始人都是我们那时候的同事。
毕业两三年后，我就想自己创业，当时的想法很单纯，我们几个无论去哪儿工作都可以混个温饱，薪资也还可以，但还是希望一方面能做自己喜欢的事情，另一方面能通过所做的事情去改变一点世界，让人的生活有所不同。
然后我们四个人就一起创立了擎朗智能这家公司，最早投入了二十万。当时，我既是法人，同时又和另一位小伙伴负责研发，还有两个人，一个负责销售，一个负责技术支持。坚持两年之后，四个人里面有两个扛不住就离开了，剩下的两个人——我和另外一位创始人就一直坚持到今天。
如今，擎朗智能创立已经十年了。第一阶段的三四年里，我们一直在找方向；第二阶段确定方向之后，我们就不断地进行迭代升级。
2010年到2013年期间，我们一边做机器人养活自己，一边寻找未来几年之内有成长空间、可以开拓起来、适合初创企业发展的机器人方向。我们尝试过很多方向，包括大学老师的教学仪器设备、中小学的教育机器人、扫地机器人、高仿真机器人、迎宾机器人等等，但是都不适合长期发展。那个时候，没有投资方对机器人感兴趣，我们也尝试过和投资人聊，但都不了了之。所以，这段时间是个非常痛苦的过程。
大概2014年开始，我们就逐渐确定了做无人配送机器人这个方向。当时，我们也是在接机器人定制项目的时候，发现无人配送机器人这种产品应该在商用环境中会逐渐成熟起来。即便那个时候还看不见市场，但是我们判断这个东西可以解决一些商业的劳动力问题。于是，我们就开始尝试去做这个方向。在尝试的过程中，逐步得到市场的正面反馈，就给我们带来了信心。
因此，我们就对无人配送机器人进行了一代一代不断地升级迭代，到今天我们已经做到第四代了。
第一代的时候，我们还只是照抄工业AGB，把它换个壳子投入到服务中去，还要配合装磁条轨道。这个东西卖得出去，但是效率不行。
第二代的时候，我们用激光做无人驾驶的方式去做这个产品，不需要装磁条也能进行简单的运行了。但是做完之后，成本太高，很难卖给客户，同时并不能保证100%可以运行。
第三代的时候，我们着重去解决一些技术问题，不仅要保证机器人的可靠和稳定，还要让机器人能够在各种各样复杂的场景下灵活运行并解决问题。同时，还要解决供应链和生产的问题，以及价格被老百姓接受，然后才能让产品真正大规模地进入市场。
推出可靠稳定的产品之后，我们才进入市场推广的阶段。
2017年，我们是第一家提出采用租赁方式去推广机器人的公司，提出租赁模式是基于两个原因：一方面对于服务业来说，现金流非常重要，所以他们一般不愿意买入一个大的固定资产，他们关心的就是当下这个月和下个月的收支。另一方面，我们企业要做的不仅仅是一台机器，还有运营、维护和服务，而把硬件卖给客户实际上没办法给客户提供持续的服务，所以销售并不是最佳的推广模式。
在进行市场推广的时候，我们做的第一件事就是向客户介绍擎朗的机器人能干什么，第二件事就是帮客户算账——用一台擎朗的机器人一年能省多少钱。把这两件事说明白了，客户心里也就能慢慢明白我们的机器人能为他创造多少价值了，从而接受我们。
务实是成功的关键
2015年的某一天，我以前在微软的班长Michael给我打电话说，“你知道吗，现在人工智能火了，机器人火了！”他早期通过移动互联网项目拿到了红杉和经纬的投资，成了移动互联网里面一个很成功的创业者，因此和资本的接触也更加紧密。当他告诉我这个消息之后，他就成为了我的一个天使投资人。也是因为他，我们才慢慢地开始去接触资本市场。
拿到天使投资之后，我们就更加确定了无人配送机器人的研发方向。
2016年儿童节，我们的机器人在商场中运行，满商城地跑，正好被一个在星巴克谈项目的投资人看见了。第二天，我们收到了一个陌生短信，说对我们的项目感兴趣想投资，约我聊一聊。云启资本就是这样找上了我，并成为擎朗A轮融资的领投人，现在也是公司的董事，并且是我们公司股份占比最大的一个投资方。通过云启资本，促成了擎朗2016年底至2017年初的A轮融资。
擎朗花生送餐机器人
这笔融资对我们非常重要，正是拿到这笔融资之后，我们才开始建设工厂和生产线，把无人配送机器人这个产品实现规模化量产，使之真正进入了市场。之后，我们才真正被更多人看见，这进一步加快了我们后面的融资速度。
2018年底至2019年初，以及2019年下半年，我们快速获得了两轮融资，得到了资本市场的认可。在这期间，我们得以快速成长和扩张。
到了2019年，整个资本市场的风向标也变了。以前，可能创始人靠一个PPT就可以轻松融到资金；但是到了这两年，资本家开始强调人工智能的商业化落地和规模化解决客户问题。
我们实际上是一个比较务实的团队，做得比较扎实。在靠PPT宣传的时代，我们因为不擅长宣传自己而不那么凸显，甚至成立多年也没有人听说过；当风向转变，强调务实和落地的时候，我们才被看见。
在资本寒冬的今天，我们在资本市场上依然能够得到比较热情的回应，靠的就是我们的产品能够解决客户的问题，能够确确实实地为客户创造价值，能够真正地实现商业化落地，并且实现盈利。商业的本质就是为客户创造价值和实现盈利。
所以，创业最关键的还是要务实。
万亿级别的生意场
无人配送机器人的市场规模到底有多大呢？
首先，无人配送机器人，它的关键是移动，移动就是跑腿。我们看生活中，哪些场景下哪些人是在做跑腿的工作的，那他们就是这个市场的潜在规模。本着这个原则去寻找，你会发现餐厅里的传菜员需要高频地跑来跑去、外卖员和快递员需要高频地跑来跑去、医院里面的小护士需要高频地在定点之间跑来跑去、保安在商场里巡逻需要来回打转、清洁工做清洁工作也需要四处移动等等。
擎朗消毒机器人
于是就会发现，高频的移动工作实际上非常多，并且这些工作是非常机械的、不需要创造性的。这些工作，实际上都是可以被机器人取代。所以，擎朗实际上在生产的是一个个周边生活当中的跑腿劳动力。
在诸多岗位中，就以我们目前主要在做的餐饮行业来说，根据美团2018年发布的白皮书，截止2018年5月份，中国的餐饮行业有1039万家餐厅，仅就这个数据就可以推测国内餐饮市场至少有几千万的传菜员，而这些传菜员都是持续付费的人力，这就涉及到上百亿甚至上千亿的生意规模。如果再把国内各个行业的潜在需求加总在一起，上万亿也不夸张。
再从中国到全球，更别说海外的人力还更贵。因此，无人配送机器人这个行业绝对是一个万亿级别的生意场。
活下来需要具备四大能力
这个赛道里面，其实是有挺多玩家的，但是存活下来的不多。2015年，人工智能火起来的时候，机器人玩家们蜂拥而起，原来可能只有个位数，突然被资本催生后可能达到几千上万家 。这几年，潮水慢慢褪去之后，活下来的可能还不到当年的十分之一，而这里面做无人配送机器人的就更少了。
无人配送机器人这个行业，其实是特别枯燥的一个行业。它对技术的挑战、对产品的稳定性要求以及对供应链的要求都非常高。从事这一行，从有了想法，到开始做，再到真正产生效果，需要多年时间的积累和大量资金的投入。这也是无人配送机器人公司活下来的寥寥无几的主要原因。
擎朗花生引领广告机器人
在这个行业，我们目前做到了餐饮的头部位置，整个餐饮市场里面70%-80%的无人配送机器人都是擎朗出的。
总的来说，活下来的机器人公司之所以能活下来，无非还是做到了商业化落地。而一家公司要想做到商业化落地、要活下来，至少需要做到这样几点：
第一，扎实的技术。技术不是所有的，但一定要有扎实的技术后盾保证产品的稳定性，确保它在各种各样的场景下能够稳定运行和解决问题。
第二，供应链的能力。一个产品上面可能有成百上千个零件，一旦有一个零件出现问题，很有可能整个产品就报废了。因此，光有技术还不够，还要有强大的供应链能力的支持。
第三，商业化推广能力。规模地生产出产品之后，最终要面临的一定是客户，出货量在一定程度上和推广能力成正比，所以商业推广能力也很重要。
第四，运营维护能力。售后的运营和维护能力越强，能给客户带来更好的服务，能为客户创造更大的价值，就是天然的商业推广。
当企业把所有这些事情做好之后，无论是资本的热季还是寒冬，总有一些敏锐、聪明、有远见的投资人会自然而然地找上门来，跟你一起合作把市场做大。资本不一定是目的，但它的确是企业成长的重要助力。
成为一家劳动力外包公司
接下来，无人配送机器人的普及速度会越来越快。再过几年，可能当你吃饭的时候、逛街的时候、住酒店的时候、唱K的时候甚至去医院的时候，你都可能会看到这些机器人来帮你做一些基础重复的工作。
在这样的发展趋势下，需要面临的挑战就是在各个不同的细分场景下，结合不同客户的场景，挨个去解决各个细分场景的问题。要实现这些，在技术上是相通的，但整个的业务流程和具体细节是不一样的。这需要一点一点去积累，一步一步去解决。
擎朗医疗配送机器人
擎朗的公司文化跟华为还是比较接近的。第一是务实，我们希望公司上下都是扎实地去做一些工作；第二是狼性，我们希望能够在市场竞争中具备狼性，以客户需求为导向，为客户创造价值，在竞争中尽全力进攻；第三是温情，我们希望营造充满温情的氛围，让每一个同事都能感受到宽松、人性化的工作环境。
最终，我希望擎朗能成为一家做机器人周边生活场景服务的公司，在各个场景下配套提供一些无人配送机器人，所谓周边生活场景就包括了餐饮、酒店、KTV、商场、医院甚至政府机关。事实上，我们希望成为这样的一家公司——提供机器人劳动力服务外包的公司，我们生产出机器人，然后把他们派出去为我们挣钱，为客户创造价值。
来 源：新消费内参
作 者：槑子
何用战略思维思考问题？通常，大部分人很容易立刻切入到执行层，因为见效果，「别管三七二十一，干了再说！」其实不是这样，应该从战略层做思考起点，策略层做切入，最后才是执行层落实。
几乎每个人都有开家小店的愿望：咖啡店、奶茶店、鲜花店，或者一家西餐店。在那之前，不妨来和我一起做个思考：如果要开一家餐馆，你需要做什么准备？从哪些方面开始？
给你一分钟时间，尽可能在纸上写写。
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拜托，先别往下看，
在纸上写写配合下，发动下你聪明的大脑
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我猜你会有这样的答案：选址、起名、做招牌、找个旺铺转租、店面应该设计成什么风格、招厨师和服务员、注册工商资质、想想卖什么菜……这些东西当然都要准备，不过这是你一开始就需要思考的吗？我想未必。
大学时候，做广告作业、参加比赛，总是着重在呈现具体的创意形式上，以为想法够新颖、作品够酷炫，就能为一个产品，乃至一个企业带来奇迹。在意淫很长一段时间后发现，一切没那么简单，我知道做的这些只是停留在表面，如水面上的浮萍，一吹就散。但真正深层的思考是什么，我并不知道。
一年前，有位前广告公司同事辞职，在老家地级市一所大学附近开了家西餐吧，面积不大，白天供应餐点，晚上变成小酒吧，还有乐队驻唱。从朋友圈了解到他花相当一段时间做了工商注册、店面装修，还自学了蛋糕西点、意面、披萨等。从最后店面装潢、菜单设计、菜品展示能看出，这是典型的广告人背景，因为精美、别致、有格调。
不幸的是，大半年后，因经营不善把店面转卖掉了，搭进去几万块钱和几个月时间。
上周和他聊到这事儿，问我现在接触很多创业项目，他那事儿为什么没做成，帮他分析下。两个小时聊完，感慨道若早知道这些，或许他就不会做了，即便做也能少犯一些错误。
由于涉及到经营细节和商业隐私，不再谈朋友那个餐馆。我把聊天中的要点抽离出来，从更普适角度来和你简单聊聊：
如何开一家餐馆？该如何思考这件事？
通常面对一个问题，大部分人很容易立刻切入到执行层，因为见效果，「别管三七二十一，干了再说！」其实不是这样，应该从战略层做思考起点，策略层做切入，最后才是执行层落实。
下面笔者为你逐层拆解：
1. 战略层：做什么、做与不做
战略是全局规划、方向制定、业务分割，即我们要做什么事？这件事能不能做？做立项和布局。
能不能开一家餐馆？怎么开？首先思考这几个维度：
（1）市场规模
都说线下店拼的就是选址，因为流量大，但构成市场规模不止人数这一个要素，给你列一个简单模型：市场规模=人数x客单价x消费频次。
除人数之外，还有客单价（一次消费多少钱）、消费频次（固定周期内消费次数）。综合这三点考虑，如果在客流固定情况下，改善另外两个要素，也能提升整体规模。而全饱和状态，即三个要素都是最大值，是最佳状态，也就是这个地方顶了天能赚多少钱。
举个例子：如果开饭店每年成本50万，这地方人吃饭消费每年最多40万，那就立项不成功，开一天赔一天。而即便是100万，那是理想状态，实际也要在每个要素中打折，最后算下来可能利润也不会太高。
（2）用户需求分析
市场规模再大，也不全是你的收入，你只能服务其中一部分人群，就是确定你的用户画像，可以用以下四个标签做浅层分析：
- 身份标签：我家餐馆是做给什么人吃的？小资、学生、白领，还是泛大众？多大岁数？进而就能确定自己的餐厅定位。
- 触点标签：他们的活动半径多少？吃饭习惯是什么？是喜欢堂食还是点外卖？我在哪儿找到他们？
- 需求标签：他们喜欢什么口味？喜欢健康轻食还是油炸快餐？如果三家饭店并排开，来我这里的消费意愿有多强？
- 能力标签：他们消费能力如何？一次日常吃饭花多少钱？请客、约会花多少钱？由此可对自己的产品定价做参考。
用户确定后，也就能大致知道他们的客单价和消费频次。明确目标用户，就能算出自己能从整体市场分得多大一个蛋糕，依然是那个模型：餐馆收入=人数x客单价x消费频次。
只是这一次，人数、客单价、消费频次要根据你服务的目标用户来定。
（3）产品分析
确定用户消费需求后，就是提供产品满足需求，可参考以下三点：
1）做竞品分析
在你周边有多少家饭店、每家规模多少、店面装潢风格、中餐还是西餐、菜品如何、价格高低、生意怎么样……尽可能多面详细调查，这样你会对这块区域的餐饮消费情况有感觉。
对比每家分析，就可以知道这里人的饮食喜好分布、消费能力情况，避免你开店的时候自说自话，要么定价太高，要么口味别人不喜欢。
2）打造自己的产品
你的核心竞争力是什么？自家有没有独门私房招牌菜？是价格低、口味好、环境佳，还是服务优？即在做完竞品分析后，能否提供差异化优势。如果别人卖包子，你也卖包子，给一个别人更愿意买你的理由。
3）产品竞争壁垒
如果你开了一家奶茶店卖得特别火，别人能否复制你在隔壁开一家？即你的壁垒是什么？独特配方？最佳选址？网红背书？商场老板是我小舅子，只允许我一家在这儿开？生意小还好，一旦做大，别人抄你分分钟的事，你的所有积累就是为他人做嫁衣。
逐条对过，发现自己提供的产品能完全满足用户需求，接着就是找人来做这件事了。
（4）团队组建
事儿没问题了，谁来做？厨师、服务员、清洁工谁当？准备招多少人？能够担负店面所有运营？营业利润能否cover人员成本？
这点，你自己算笔账就好。
（5）资本运作
别误会，不是教你融资、A轮B轮最后上市，而是懂得用资本方法规避风险。
如果事儿、人都没问题，你对开店赚钱有信心，但是缺少启动资金，怎么办？其实不需要完全自己承担，除借钱外，你可以邀请你的亲戚朋友成为合伙人：找5个人，每人出5万元，各占股5%，年终按照股份比例进行利润分红，设计一个回报机制。
很多早期创业者把自己多年积蓄做一次性博弈，破釜沉舟、一意孤行，这非常不理智。在金融制度如此完善的今天，完全可以利用一些机制来分散风险。
当然，找合伙人的前提，是说服别人相信你能把这件事做成。
经过以上几点思考，基本完成了战略层布局。于是你就知道自己这家餐馆能不能开，如果开起来大致经营情况如何。
策略层：如何做好
百度百科释义：策略、指计策、谋略。
一般是指：
- 可以实现目标的方案集合；
- 根据形势发展而制定的行动方针和斗争方法；
- 有斗争艺术，能注意方式方法。
我更倾向于前两种说法，它是方案集合、行动方针。举个例子：隔壁新开一家餐馆，菜品、价格和你基本都一样，这时你就可以制定两种策略：差异化策略（打造不一样）和低价策略。
如果你发现周边所有餐馆都是上菜慢问题，那么你就可以制定「快」策略，没错，你的策略就是快。
策略是为达到一个目标制定的方向和行为准则，是战略和执行链接的桥梁。承接战略细分下来的任务，同时也是执行层的行为准则。
执行层：干就完了
在经过战略层、策略层分析后，确定无误，最后才是实际做事的部分。
举个例子，依照上边制定的策略，你就可以开始以下行动：
- 差异化策略：推出新菜；在包间吃饭能唱KTV；设计漫威、迪士尼、动物园、情趣主题包间；
- 低价策略：找个更便宜的厨师；采购更便宜的蔬菜；把其他地方节省下来的成本摊到菜价上，或者直接降价，打价格战；
- 快策略：采购自助点餐机器提高下单速度；多招几个厨师加快上菜；点得多的菜一次多炒几份；在用户等菜间隙，提供饮料、干果、桌游，减少用户等待焦虑等。
即实际做出的每一步动作，看似简单，但都包含着战略思考，不是随便做出的。也只有从战略起点往下搭框架，你的执行动作才有条理、不繁乱。缺乏战略支撑，执行就会苍白无力。
这也是为什么大学时想的那些所谓「创意」感觉都不牢靠，就是缺乏战略规划，彼此没有逻辑。做创意如此，写策划方案，哪怕是写一条简单的微博文案也是如此，每一个字，都应该带着更深层的思考。
- 战略是树干，稳定扎根；
- 策略是树杈，全面扩散、野蛮生长；
- 执行是树叶，最终呈现，所有落到实处的动作，也是最后才要考虑的东西。
这才是做一件事该有的思考逻辑，如果还没有学习更多的专业知识，也想从顶层往下思考，教你一个简单方法：5why法。
连续问这件事5个why，为什么这么做？也能帮你触达事物本质。可以参考文章：毕业1年，从月薪3000到年薪15万，你要用这个思维方式提升（请忽略标题看内容）。
不过以上内容也只是停留在理论层面，若要落到实际真开一个饭馆，还有很多现实细节问题要考虑，在此只提供一个思考逻辑。
最后
有人说，闷头干大事的大有人在，「别犹豫、就是干」的成功企业家也不少，人家也没想这么多。的确，他们也许没有从上层思考，但所有执行动作都暗合商业规律，依靠强大的执行力最后达成目标，这可以归结为持续在做正确的事，或者，是运气好。
好比打德州扑克，有人靠运气抓得一手好牌，或者一把梭哈赌把大的，赚得盆满钵满。但希望你知道，人生不是只赢一把就下牌桌，运气不会每把都有，你只能根据每把结果，尽快建立自己的打牌系统，不是每次都要赢，而是增加赢牌概率。
建立思考逻辑，也是帮你增加把事做成功的几率。
你可能会说：什么嘛，这东西太功利了，我只是想开个小店，安静当个美老板，给客人提供些精致餐点，空闲时就看窗外人来人往、世间百态，一派岁月静好。
的确，这是很多人的梦想，但梦想不是靠爱发电，从事商业活动，就要遵循商业逻辑，何况你的这个梦想，也只有在商业支撑下才能实现得更牢靠。
最后，如果你真的按照这个思考方法开店去了，开业的时候记得通知我去体验，谢谢。
#专栏作家#
苏佬师，微信公众号：苏佬师，人人都是产品经理专栏作家。专注广告营销领域，有趣有料，深受读者喜欢，行业文章被全网几十万人阅读。
本文原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载
题图来自Unsplash，基于CC0协议
< class="pgc-img">< class="pgc-img">中国烹饪协会发布的《2020年新冠肺炎疫情对中国餐饮业影响报告》显示，与2019年相比，2020年的行业收入增长率下降了16.6%，全国门店数增长了25.5%，线上外卖业务平均实收率普遍低于70%。
疫情深刻地改变了餐饮行业的竞争方式，线上运营成本越来越高，平台推广成本不断增加，但营销效果不断弱化，这倒逼餐饮人主动提升数字化运营能力，开发私域流量，以此来提升效率。
运营私域流量是当下流行的营销手段，但仅仅是发个短信、拉个微信群那么简单吗？运营私域流量到底是在“运营”什么？如果想不明白底层逻辑，必然会做许多无效动作。
在第六届中国餐饮创新大会上，微盟集团高级副总裁、微盟智慧餐饮总裁白昱道破天机：最有价值的私域流量，就藏在餐厅本身的运营里。
他总结出了一套方法论，作为参考提供给各位餐饮人。
总第 2669 期
餐企老板内参 李艳 | 文
主动变革向内求
私域流量运营的本质，是让现有资源价值最大化。首先，对于餐饮人来说，要从思想上牢记一个道理：对餐厅来说，最珍贵的资源就是来到门店消费的顾客，他们是最忠实的顾客，也就是自己最宝贵的私域流量。
当餐饮人寻求自救，或者寻求营收突破时，都应该向内求，而不是向外。说白了，与其费力费钱去打广告去吸引新顾客，还不如做好对已进店顾客的后续服务。
如果一个顾客已经进过自己的店消费过，但想购买自己的东西时，只能跑到别人的平台上，这样老板要反思了，因为这意味着餐厅自有资源的流失。
那么开发资源，又是怎样一个过程呢？白昱解释道，这就需要餐饮人关注顾客的那些“未被满足的需求”。
举个例子，如果一个消费者今天去金鼎轩吃了一个很好吃的奶黄包，但是回家后还想吃，这就是未被满足的需求。你如何满足这个需求？即消费者如何很方便和迅速地从餐厅的自有渠道购买到这个奶黄包？
从这个角度出发，餐企就能清晰地看到，自己到底该如何变换自己的经营思路和手段。
用数字化方式重构产品模式
所以白昱有一个建议：一家餐饮企业开通线上业务，打造自有商城。不仅仅是基于疫情期间解决燃眉之急的手段，更是餐厅运营好私域流量的前提，需要提前思考和布局。
这就是微盟智慧餐饮的创新型私域流量运营形式——三店一体，即堂食、外卖、商城一体化的私域流量系统，三管齐下，重点在于对堂食会员、会员外卖、会员商城业务的精细化运营和管理，助力餐企有效提升销量，增加利润。
它以微信为基础，又扩大到了各种流媒体，可以实现数据间的相互转化。
面向品牌连锁餐饮，基于“三店一体”的数字化解决方案，微盟智慧餐饮在餐饮私域流量下，帮助餐饮企业更好地实现了“开源”和“节流”。而随着时代技术的不断发展，也给这些企业运营管理服务商，提供了更好的手段和工具。
有了理念，再谈工具。
其实，门店会员管理方式，在过去的十年间也经历了不同的阶段。第一阶段是以短信为主的餐饮私域1.0时代，以短信为媒介，以实体卡为载体；第二阶段是以微信为主的餐饮私域2.0时代，餐厅建立微信群，把顾客拉进群里，日常在餐厅群里发布各类信息。
但1.0和2.0目前效果都不太好了。很多餐饮人都有这样的体会：短信被智能手机屏蔽了，消费者已经不喜欢拿实体卡来消费了；微信群也建了，但里面的会员参与度不高，一旦频繁发促销信息，好多人又退群了。
最近一年来，企业微信成为了更好的工具。作为微信的企业级应用软件，它是一个非常好的载体，相比传统会员营销来说，有很大的优势。
企业微信是私域流量最佳运营工具
微盟智慧餐饮做过详细的统计：传统会员短信的触达率大概为20%，而短信营销的响应率只有1%-3%；公众号微信粉丝的推送消息阅读率为1%-3%，而营销活动的响应率仅有1%。但是，企业微信的触达率高达80%，它是以微信好友的方式来推送消息，可以实现双向沟通和交流，效果更加明显。
此外，企业微信还有一个强大的功能，就是餐厅发到企业微信群里的所有消息，都可以清晰地看到顾客的阅读、浏览、点击、领取、分享、到店核销等详细信息，都可以被追踪、管理和统计。
与会员系统结合后，消费者在其他账号的消费标签信息也可以被获取到，说白了，餐企可以更直观地看到营销效果，而不像原先短信和个人微信，很难分清楚自己影响了多少顾客。
微盟智慧餐饮近期公布的一组数据也显示：企业微信群的会员平均转化率11.91%，对应门店的会员平均转化率2.26%。通过企微活动，二次到店率明显高于普通会员，而普通会员加入企微群，消费频次有提升，企微群运营明显提升了会员的消费频次。
那么，是不是只要开通企业微信就万事大吉了呢？事实上，运用好这个载体的方式方法还有很多讲究之处。
1.需要一套系统和软件。组建独立的会员群，以及企微的工作台。这个工作台就是基于企微开发出的第三方平台，把企微数据最大化的利用起来。
2.内容运营讲究经验和方法。工具只是一个基础，重要的是如何去运作，企微运营是以内容运营为主，在群里怎么传达信息都是有讲究的，如果处理不好就会变成“垃圾群”。
3.用专业的方法精准选择忠诚消费者进行管理。企微群有两个很重要的规则：面对面可以加500人的群，扫码加群只能建200人的群。如果一个门店有10000会员，建立容量为200人的社群，就需要建立50个，这对企业来说，会大大增加其运营成本，所以就需要专业的内容策划和运营执行团队。
“三店一体，企微运营”最终以效果为导向
作为数字化解决方案提供商，微盟智慧餐饮始终以“效果导向”为核心运营理念，一切以服务企业的增量效益为目标。“三店一体，企微运营”的初衷是基于这个时代研究消费者、管理消费者，以实现战略升级。
呷哺呷哺曾通过与微盟智慧餐饮的合作，实现了全渠道会员数据的一体化管理，构建了三店一体新模式。呷哺呷哺确立了三个目标：一是刺激产品销售；二是提升品牌认知；三是维护用户粘性。除了提升销售额，还有协助门店提高服务效率，比如对群成员进行设定和分工。
效果是惊人的：在后疫情时代，呷哺呷哺会员消费占比高达总收入的43%，最高单月储值金额超1亿元。
白昱说，事实上，每一个餐饮企业都应该进行这样的梳理，来找到自己在当下阶段的正确目标。企业微信把私域运营的效率和效果推上了新的高度，连锁餐饮品牌应当在自己的私域流量运营过程中，走出一条属于自己的道路。
今年，微盟智慧餐饮将持续通过“以三店一体为核心，以企业微信为载体”的线上线下全渠道会员一体化运营模式，助力广大餐饮企业实现会员高效管理、精细化运营，激活存量、撬动增量，实现业绩增长。
“希望餐饮人能够充分认识到今天消费者未被满足需求的增长速度，尽早调整战略，经营好自己的流量，才能让自己的企业在竞争中占有一席之地”。白昱说。
