馨提示：本文约6420字，烧脑时间25分钟，筷玩思维独家特约作者楚剑发于北京。
中国饮食世界第一，可是中国的餐饮企业却距离世界第一比较遥远。做饮食只涉及技术，做餐饮企业不仅涉及技术方面，更涉及管理等其它方面。正是其它方面落后才导致我们的餐饮企业很难成为一流企业。
国务院国资委原主任李荣融说过一句话：“125家央企找不出一个全球叫得响的品牌。”这句话虽然说的是央企，但同样适用于我国的餐饮企业。也就是说，中式餐饮企业没有一家一流企业。像海底捞、西贝这样在国内闻名的企业也顶多属于三流企业，至于像鼎泰丰这样的餐厅，也只能属于二流企业。
为何中式餐饮企业难出一流企业呢？其背后的原因主要有以下几点。
?没有抓住行业本质
关于本质和现象的关系，人们是知道的。好比一把木制椅子，人坐在该椅子上，人的感觉有舒服或不舒服，这个舒服或不舒服，就是现象，但我们不能说椅子的本质是舒服，我们只能说这把椅子的本质是树。
那么，餐饮行业的本质究竟是什么？
食品安全。这就是餐饮行业的本质，也是事关人的生命和健康的大事儿。
当今餐饮行业，大多数企业并没有抓住这个本质，而是不重视或忽略食品安全。当然，高度重视食品安全的中式餐饮企业还是有的，如国际知名的中餐厅“鼎泰丰”就是其中之一。
< class="pgc-img">对于我们国内餐饮人士来说，有人以为餐饮行业的本质是食品的味道，这种观点也不正确。要知道：味道来源于什么？来源于食材。确切点说，来源于食材的等级。而食材等级按照从高到低依次分为：有机食材、绿色食材、无公害食材和普通食材，这种等级的区分标准正是食品安全。
我们知道：如果烹饪用的食材是有机食材，一位家庭主妇或普通厨师都可以做出味道上乘的菜肴，所谓“七分食材，三分手艺”就是这个道理。当然，这里并不是主张餐饮业都用有机食材，用有机食材，普通消费者也消费不起，这个要根据自身的客户群确定。比如，作为大众餐饮店来说，能使用无公害食材就不错了。
我们知道，食品安全指食品无毒、无害，符合应当有的营养要求，对人体健康不造成任何急性、亚急性或慢性危害。食品安全包括食品的种植、养殖、加工、包装、贮藏、运输、销售、消费等环节的安全。也就是说，食品安全包括过程安全和结果安全。
这就是说，食品安全不仅仅与食材本身相关，也与制作食品相关的辅助材料和接触食品的器皿相关。
制作食品相关的辅助材料比如生活用水、食用油、食用盐、酱油、食用醋、食用糖和其它各种调料等等，只要其中一样辅助材料出现问题，都直接影响食品安全程度。如果使用不合格的自来水做汤，那这道菜的食品安全程度就不高。如果用的食用油为化学浸出油，那这道菜的安全程度就不如用物理压榨油安全，要知道化学浸出油是经过6号轻汽油浸泡后加工而成，内含6号轻汽油残留；由于化学浸出油价格便宜，所以餐饮业用化学浸出油的不少；如果用的糖是用阿巴斯甜味剂做替代品，这道菜的安全程度也是有疑问的等等。
< class="pgc-img">至于接触食品的器具比如吃饭用的筷子，消毒与不消毒就间接影响食品安全。盛放食品调料的容器是201不锈钢盆还是304不锈钢盆也间接影响食品安全，前者的锰含量超标，不适合做食品容器，后者才适合做食品容器。
为了统一行业标准，我国已经将国际通用的ISO22000食品安全标准作为我国食品行业的标准。获得ISO22000食品安全认证的餐厅，食品安全程度相对较高。这个我们不谈论。我们要说的是：通过一家餐厅的外在表现，是否可以判断该餐厅食品安全的程度？
当然可以。
比如，当顾客发现餐厅的筷子是塑料做的，碗盘是仿瓷材料，而不是陶瓷或天然材料，打包盒和打包袋是塑料制品时，顾客也会判断：该餐厅并不重视食品安全。对于有眼光的顾客来说，儿童椅子和门口等候的椅子也不可为塑料制品，因为这些材料一旦损坏成为垃圾，就无法降解而产生有害物质，这些无法降解的有害物质进入土壤，就会进一步影响土壤里生长的蔬菜的安全。因此，对于高标准的餐饮企业来说，是不使用或极少使用塑料制品的。
再如，当顾客看到餐厅员工服装不统一、厨师身穿的工作服也不干净时，顾客就要对这家餐厅有疑问了。服装不统一就是除了上衣是统一的工作服外，裤子和鞋袜都不统一。要知道：工衣不统一和服装不整洁是游击队的标志。
< class="pgc-img">目前只有极少数的餐饮企业达到服装统一和整洁的标准。这方面西贝莜面村比海底捞餐厅做得好。海底捞的员工虽然服装干净，但只做到了上衣统一，只能说比游击队强，但还达不到正规军要求；西贝做到了上下服装、鞋子的统一以及服装整洁，基本达到正规军要求，缺陷是：很多员工的袜子不标准。要知道：袜子颜色首选黑色，或者与裤子和鞋子的颜色一致，并且要求是深筒袜，浅茼袜或无茼袜属于休闲袜子。
需要提示的是：服务行业忌讳的是不穿袜子，不穿袜子相当于不穿内裤，也等于是对客人不敬。另外，裤子还要求线条明显。这就是服务行业的着装标准。这些仪容仪表表面上与食品安全无关，可对于有一定眼光的顾客来说，一支游击队做出的产品是难以保障食品安全的。你的餐饮企业属于一流企业还是三流、四流企业，是由这些有一定眼光的顾客来判断的。
这里，我们来回顾一个案例：夭折的海底捞烧烤计划。
< class="pgc-img">海底捞作为国内知名的火锅品牌，在火锅的基础上增加附加食品，本来属于正常的事儿。可海底捞增加的是烧烤，要知道，烧烤属于有害食品，即食品安全存在问题的食品，也就是对人的健康有危害的食品。尽管海底捞推出烧烤后不久又很快退出，但通过这件事儿，我们可以知道：海底捞缺少战略或没有战略。
我们再来看一看鼎泰丰餐厅，看看这个品牌的门店留给客人的印象是什么。
当我们走进一家鼎泰丰餐厅之前，发现鼎泰丰餐厅外面用于客人等候的椅子是木制的，而不是我们通常看到的塑料制品。当我们进入该餐厅，除了服务员统一着装外，最醒目的是餐厅的封闭式玻璃明档，只见里面的所有厨师都“全副武装”：上衣和下衣统一且非常干净、员工都佩戴口罩和帽子，与众不同的还有：帽子后有帽帘盖住头发。
当客人问餐厅管理人员：“员工衣装怎么这么干净呀？”，“当然，这就是我们的要求。”对方答道。“如果厨师衣服不小心弄脏了，怎么办？”，“有备用工衣，随时可以更换。”对方答道。
每天有备用衣服，随时可以更换。这就是鼎泰丰，而我们的很多餐厅，在工作期间根本没有备用工作服，弄脏了只有第二天可以更换。
因此，通过餐饮业的现状、顾客的亲眼所见以及媒体近年报道的餐饮企业“食品安全门”事件，我们很容易知道：目前国内的餐饮企业，能抓住行业本质的极少。只有抓住了行业的本质，才能保证企业持续盈利。
< class="pgc-img">?没有抓住企业的本质
企业的本质是什么？是产品吗？如果是产品，那产品怎么生产出来的？人生产出来的。产品相对于人来说，是第二位的，人才是第一位的。因此，企业的本质是人。那人的本质是什么？人的本质即人性，也就是我们常说的做人、人品。人性是与兽性相对而言的。这就是说，企业的本质就是人性。
如今很多人都谈论做人的问题，其实，很多人只是停留在对做人的浅层理解，并没有搞明白做人是怎么回事儿。
1)、做人的内容
做人的内容是一个人对他人利益与社会利益的贡献程度。这与很多人说的“做人”或“人品”是完全不同的两回事儿。
《科学管理原理》的作者泰勒说：“管理的主要目标应该是确保雇主的财富最大化，与此同时也要确保每一个雇员的财富最大化”。
彼得·德鲁克也说：“领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者能力的是个人的品质和个性”。
对于企业来说，做人就是让员工分享利益。具体来说，这个利益指什么？这个利益的基本部分是工资或薪水，更重要的部分指薪水之外的利益即福利或股权。
这里的福利比如奖金、十三薪、年终奖、分红等就属于福利。而我们的不少企业是没有什么福利的，有些企业连一月最低休息4天的时间都无法保障，就别说什么福利了。至于那些连基本工资都低于同行业水平的企业，就更谈不上什么福利了。
除了福利之外，还有比福利更大的利益吗？有。这就是股权。股权即财产所有权，只有拥有财产权，员工才会真正踏实地为企业工作。也就是说：股权收入是吸引员工的最大动力。
一旦员工获得企业的股份，员工与企业就成为命运共同体，为共同体工作等于为自己工作，这样每个人的潜力将会得到最大发挥。当每个人发挥自己潜力的时候，企业将产生想象不到的强大力量。
我们都知道，美国是世界头号强国，其强大的基础正是：实行员工持股的企业非常普遍。典型的例子是思科公司。创立于1984年的美国思科(Cisco System)公司，仅用了13年时间就进入《财富》世界500强的行列。其成功的原因之一是推行全员持股制。
我们也知道，我国的华为公司之所以成为世界级企业，根本原因也是实行员工持股。据华为科技有限公司2011年年报：截至2011年12月31日，员工持股计划参与人数为65596人，全部由公司员工构成。
< class="pgc-img">至于餐饮业的例子，以星巴克最为典型。我们来看看星巴克是如何让员工分享利益的。
①星巴克是美国第一个为临时工提供医疗保险的企业，第一家给临时工股票期权的企业。
②帮助员工继续大学教育。让曾经交不起学费而中断学业的员工重返校园。
③1991年，星巴克推行“咖啡豆股票计划”，让每个员工成为公司的合伙人。
④2016年，星巴克额外给予中国区域员工住房津贴，相当于员工租房费用的50%。星巴克在中国连续开办了四年的家长会，请家人一同来体验工作氛围。
⑤2017年6月1日起，所有符合条件的全职中国员工，星巴克全资提供父母重大疾病保险。
星巴克创始人霍华德·舒尔茨说：“在星巴克金字塔顶部的不是股东，而是我们的员工，中间是我们的顾客，底部才是我们的股东”。
2)、做人的形式
人品或者做人就是对他人利益与社会利益的贡献程度，这是做人的内容。有内容就有形式，做人的形式有多种，如素质高低、礼仪程度、社会公德行为以及是否尊重人等等。我们这里只谈企业是否尊重人的问题。
①是否尊重普通员工
对于一个人来说，对待普通人的态度，就是做人的态度，也直接反映一个人的人品。要知道，自从人类社会诞生起，人与人之间的关系本来就是平等的，只是后来产生国家以后，人与人之间产生了事实上的不平等。而人类社会的最终目的就是消灭这种不平等关系。因此，会做人的人，心里是装着普通人的；反之，不会做人的人，心里就没有普通人，甚至歧视普通人。
< class="pgc-img">对于企业来说，员工是乐意在尊重自己的企业工作的，而对于不尊重员工的企业，员工是不愿意在这样的企业工作的。
比如，在餐厅门口，当餐厅保安员帮助开门时，看看有谁说过“谢谢”二字，或者是否点头表示过谢意？如果这两点中做到一点，就是会做人的表现。又如，作为餐饮行业底层员工的洗碗工，一般是大姐或阿姨这个年龄段的，我们在见到大姐或阿姨时是否主动和她们打招呼呢？再如，在北京和上海两大城市，某些人将本地人和外地人是区别对待的，在这些人心里：本地人是优等人，外地人是劣等人，这与美国某些白人将白色人种列为上等人，黑色人种列为下等人是一样的。也就是说，这些歧视普通人的人，是不会做人的表现。
②是否尊重特殊员工：人才
人才主要分为技术人才和管理人才。在中国餐饮业，不缺技术人才，缺的是管理人才，更缺的是有责任心的管理人才。一旦遇到这样的人才就要留住。要留住这样的人才，就要尊重人才。比如，某些餐饮创始人经常带一家人在本公司下属的餐厅用餐，而不邀请店内的高管或者优秀员工参与用餐，很显然，这样的创始人没有将人才当做一家人看待，也是不尊重人才的表现。
?没有抓住顾客的心
这里的心是什么？是心理，主要指感性认识和理性认识。
顾客为什么要到一家餐厅消费？是这家餐厅抓住了顾客的胃(口)？还是抓住了顾客的心？抓住胃的，产生的是短期消费行为，抓住了心，才能产生长期消费行为。对于一家餐厅来说，只有顾客长期消费，才能产生影响力。这里我们简单说说影响顾客长期消费的两种心理：感性(感觉)和理性。
1)、关于顾客的感觉
作为一个正常的人，有一个共性：向往幸福的生活。这是一种感觉，这种感觉人人都有，并且年龄越小感觉越强烈。如果餐饮消费场所能让人有一种幸福生活的感觉，就是初步抓住了顾客的心。麦当劳就是能抓住顾客感觉的一家餐厅。为什么小孩子都想去麦当劳，不是因为麦当劳的汉堡好吃，而是因为麦当劳抓住了小孩子的感觉：一种幸福生活的感觉。
< class="pgc-img">我们看看麦当劳餐厅里有什么？有供儿童玩耍的儿童乐园、有爸爸妈妈一起陪同、有表现一家人高高兴兴的户内广告照片、有舒适的环境，还有和自己一样大小的小朋友。这就是让儿童找到感觉的地方。当小孩子找到感觉时，大人也找到感觉：开心了。这就是麦当劳与众不同的地方。
同样，有些人为何去五星级酒店的餐厅消费呢？不是为了自己的胃口，而是为了感觉：有面子、有档次。
目前，我们的一些中式餐饮也在搞体验(感觉)餐厅，比如有的餐厅举办老人寿宴时，生日老人的晚辈可以亲自在餐厅做一份老人喜欢吃的菜，等到老人吃完这道菜后再公开告诉老人这道菜是谁做的，以此让老人有惊喜和幸福的感觉。这就是为了抓住顾客的感觉而推出的举措。再如，有的餐厅设置表演舞台，顾客可以在舞台表演自己的节目，这也是为了让顾客找到感觉。
不过，需要提醒的是：要想抓住顾客的心，只有在顾客放心的前提下，顾客才会找到开心的感觉，这个放心就是食品安全过关，离开这个前提，感觉最终只会成为一时的幻觉。
2)、关于顾客的理性
我们知道，感性、感觉是人类与动物共有的，理性则是人类特有的，理性是对感性的总结与归纳、高于感性。一旦企业的顾客成为理性消费者，说明企业已经得到顾客的高度认可。只有得到顾客的高度认可，才算最终抓住了顾客的心。只有抓住了顾客的心，才可以叫做品牌。品牌的英文单词Brand的意思也是烙印，只有烙在人心里才叫烙印。而没有抓住顾客的心的只能叫牌子。
那么，得到顾客高度认可的途径是什么呢？
与行业的本质及企业的本质相关的战略管理能力。这就是得到顾客高度认可的途径。
前面已经谈过行业的本质和企业的本质，下面我们来谈谈战略管理能力。
?没有抓住战略
什么是战略？用简单的语言表达就是企业的大方向和大目标。大方向就是走正确的路，只有与大多数员工发展、地方发展或社会进步相关的路才是正确的路。大目标则是5年以上的长远目标。比如，员工持股计划就属于大目标。
当然，大目标是由战略管理能力来完成的，而战略管理能力的基础就是抓住行业的本质与保证企业持续盈利。缺乏这个基础，任何大目标只能是空中楼阁而已。这也是一些企业创始人想实行员工持股计划，却没有能力完成这个计划的原因。这就是人们说的心有余而力不足。
< class="pgc-img">看看我们的普通餐饮企业，如果只想做10家到50家连锁餐厅，只需要具备运营管理能力即可，一旦超过50家连锁店，就要看是否具备战略管理能力了。目前，我国餐饮企业超过50家连锁店的有不少，但普遍缺乏战略管理能力。这就是我国餐饮业的现状，也是我国餐饮企业难以成为一流企业的关键原因。
连锁餐饮企业缺乏战略管理能力的结果是：因为不断扩张最终导致衰落或“撑死”。比如，真功夫餐厅的直营店已经超过500家，但因为缺乏战略管理能力，加上内部创始人内讧的原因，导致真功夫开始走向衰落。
可是，我们一些中式餐饮企业喜欢搞连锁加盟，这就是典型的方向错误。要知道，做加盟需要完成两大前提：标准化与管理水平。目前，这两点都过关的中式餐饮企业为零。在没有完成这两大前提的条件下做加盟就是不懂战略的表现。比如，巴奴毛肚火锅早期曾经搞过加盟，后来才不再搞加盟并收购原来的加盟店。巴奴火锅的早期行为，就是没有战略的典型表现。
另外，某些企业表面看是有大目标的，但稍微一琢磨，就发现目标过大，明显不现实，这也属于不懂战略的表现。比如，西贝餐饮推出了一个“10万+门店计划”，这显然很夸张。要知道10万门店的管理人员的来源就解决不了，且不说其它。
需要指出的是：战略管理能力来源于战略思维，战略思维来源于懂战略管理的人。一家企业如果没有懂战略管理的人，只能空谈战略而已。
总之，只有我们抓住了行业的本质和企业的本质，抓住了顾客的心，同时拥有战略管理能力，我们的企业就容易成为一流企业，我们的企业就容易走向世界。
报告出品方/分析师：民生证券 刘文正 饶临风）
01 公司概况：家族控股深耕十余年，立足安徽拓展全国
公司概况：深耕安徽拓展全国，以直营为主扩张加盟
中式快餐千店龙头，深耕安徽拓展全国市场。老乡鸡创立于2003年，公司一直从事中式快餐服务，是一家专业提供中式快餐的全国连锁经营企业，产品是以鸡肉、猪肉、牛肉及蔬菜、米面、水产品等为原材料的菜品。目前品牌旗下拥有991家直营门店、82家加盟门店，目前公司加快全国发展步伐，依靠安徽、南京、武汉的品牌优势进行全国扩张。
< class="pgc-img">直营门店为主，加盟占比不断增长。公司建立了以直营门店销售为主，加盟门店销售相结合的营销体系，通过标准化的供应链管理体系、线下网点布局，形成了覆盖安徽、江苏、湖北、上海、深圳、北京、浙江等区域的门店网络。2020-2021年，加盟业务收入分别为1142.44万元和8365.04万元，占公司营业收入的比重分别为 0.33%、1.90%。
< class="pgc-img">财务概况：收入保持稳定增长，净利润21年后有所恢复
收入保持增长，利润反弹后仍低于疫情前。2019-2021年，公司实现营业收入分别为 28.6亿元、34.5亿元和43.9亿元；2019-2021年净利润分别为 1.59 亿元、1.05 亿元和 1.35亿元，2021年净利润有所恢复，但未能恢复到疫情前水平。
公司毛利率不断下降。2019-2021年，公司综合毛利率分别为19.02%、17.28%和16.56%，毛利率呈下降趋势，主要原因为公司主要原材料成本上升、人工成本上升和疫情影响。
< class="pgc-img">发展历程：03年创立，12年更名“老乡鸡“，17年走向全国
< class="pgc-img">股权结构：创始人家族成员持股91%以上，设有员工持股平台
创始人及家属持股91.32%，家族绝对控股。束小龙、束文合计直接持股数量占公司股本总额的 29.77%。同时，束小龙、董雪、束文通过合肥羽壹、青岛束董合计持有公司 61.55%的股权。束小龙、董雪系夫妻关系，束小龙与束文系兄妹关系，三人合计持有发行人 91.32%的股份。创始人及董事长束从轩、张琼、束小龙、董雪、束文 5 名家族成员为发行人的实际控制人。束从轩未在公司中未持股，但是在董事会上有一票否决权。
为完善治理结构，公司积极实施股权激励。2020 年 12 月，公司实施股权激励计划，对公司骨干员工实施激励，由公司员工以 4500 万元间接认购天津同创、天津同义持有的公司 109.8 万元股本。
< class="pgc-img">管理团队：管理团队经验丰富
< class="pgc-img">02.中式快餐万亿级市场潜力巨大，老乡鸡市占率居前列
餐饮行业复苏进行中，扩内需、促消费政策保驾护航
? 2012-2021年，我国餐饮市场规模由2.3万亿元增长至4.6万亿元，CAGR达7.2%，其中2012-2016CAGR达8.8%，2017-2021CAGR达3.4%。
2012-2016年期间餐饮市场规模整体保持持续扩大的趋势。2016年后，在新经济政策指引下，中国餐饮业联手“互联网+”和供应链技术，打造“生鲜电子商务+冷链宅配”、“中央厨房+食材冷链配送”等服务新业态。
餐饮行业也由2016年前的快速扩张过渡至平稳和可持续发展阶段。2020年受新冠疫情影响，餐饮市场受到冲击，2021年餐饮市场规模已经恢复至疫情前水平。
< class="pgc-img">? 需求端来看，我国居民人均可支配收入和消费支出持续上升，居民购买力与日俱增。
加之国家于2020-2021年多次提出坚持“扩内需、促消费”，如2021年十四部门联合印发的《近期扩内需促消费的工作方案》、2022年经济日报明确扩内需为战略基点。未来预计餐饮行业未来市场空间可观且发展环境良好。
< class="pgc-img">中式快餐赛道高速增长
? 老乡鸡位于餐饮行业中式快餐服务赛道。根据弗若斯特沙利文，2016-2019年，快餐店市场规模由7952亿元增长至1.07万亿元，CAGR达8.5%。2020-2025复合增速基本与餐饮行业整体增速持平。
? 2017-2019年中式快餐在快餐行业内占据七成以上市场，CAGR为3.6%。预计2021-2025年在快餐行业内占比均超过70%，维持主导地位，预计2025年市场规模达1.07万亿元，2020-2025CAGR将达10.1%。
< class="pgc-img">行业连锁化程度持续加深，外卖扩容助推渠道扩容
? 中式快餐行业连锁化逐年提升。据弗若斯特沙利文，2016-2019年直营连锁餐厅收入CAGR为15.0%，2021-2025年预计CAGR将提高至18.6%，预计2025年市场占有率将达8.1%。
2019年中国快餐店市场餐厅连锁率仅为10.3%，远低于美国(超过50%)等国家，领先的中式快餐集团具有巨大增长潜力。
? 外卖普及助推中式快餐渠道拓展。国家信息中心数据显示，2020年网上外卖用户规模4.19亿，使用率42.3%。近五年在线外卖收入占餐饮收入比重提升至21.4%。
< class="pgc-img">行业CR5集中度较低
? 中式快餐行业长尾效应显著，集中度低。据弗若斯特沙利文，中式快餐市场CR5仅为2.9%，其中老乡鸡市占率0.6%。截止21年底，公司拥有 991 家直营门店、82 家加盟门店。
< class="pgc-img">03.竞争优势：品牌标识清晰/营销力强，全产业链一体化，助推标准化扩张
前端：鸡汤类营养快餐为公司品牌标识，已开发第五代店型
? 老乡鸡专注鸡汤类细分赛道。
以肥西老 母鸡汤为主打，同时提供农家小炒肉、红烧鸡杂、凤爪蒸豆米等特色菜品。19-21年老乡鸡分别售出2232万份、2450万份和2970万份鸡汤类产品。公司菜品SKU共44个，其中鸡汤类菜品 SKU为3个，特色菜品SKU为12个。
? 门店持续升级，已开发第五代新店型。
2017年老乡鸡全面升级第三代店，全透明厨房成最大亮点。2018年，老乡鸡收正式发布第五代店。老乡鸡深圳门店普遍采用第五代店型，装修风格更简约新潮，贴近都市年轻人偏好。
< class="pgc-img">后端：全产业链一体化+管理系统化，助力标准化扩张
养殖、加工、仓储、配送、销售全链条一体化，保证千店复制扩张
? 公司全产业链覆盖，上中游养殖及加工端贡献利润。
? 老乡鸡已经形成了上游的母鸡养殖，再到中游的中央厨房和门店端的全产业链布局。子公司农牧科技和寿县老乡鸡负责养殖业务；子公司食品公司为中央厨房，负责食品加工业务；母公司及各区域餐饮子公司提供终端餐饮服务。
? 2021年主营养殖业务的农牧科技公司净利润达3885万元，主营食品深加工业务的农牧科技全资子公司食品公司净利润1.8亿元，其余各地的餐饮门店业务均为亏损。
< class="pgc-img">? 公司采用SAP系统及金蝶系统促进供应链协同。
依托全产业链一体化，公司得以有效把握品控，高效调配财力、人力、物力，提升商品利用率和周转率；同时鸡肉供应和价格稳定，保证标准化生产，对冲食材涨价风险。
后续上海华东总部生产加工基地建成投产后，老乡鸡有望复制安徽地区全产业链优势，在全国范围内加速标准化、规模化扩张。
< class="pgc-img">管理体系高度系统化，为规模扩张蓄能
? 公司实现核心业务全系统化管理，有效改善运营效率和运营质量，支撑公司规模扩张。前台系统面向用户，包括在线点餐和会员系统等。
中台系统包括业务中台与数据中台，设立八大中心，聚合服务能力，同时建设公司数据规范标准，高效利用企业级数据资产，实现降本增效。
后台系统主要包含了财务和供应链系统、人力资源系统和办公协同系统等，对人、财、物等资源实现最优整合和高效配置。
< class="pgc-img">04 经营分析：收入与客单价持续高增，门店拓展有条不紊
营收情况：营收持续高升，餐饮及直营业务系收入支柱来源
? 营收总体情况：公司自2020年开展加盟业务，2020年和2021年，加盟业务收入占公司营业收入的比重分别为0.33%、1.90%。随着公司生产经营规模的扩大和加盟商的不断增加，公司在加盟模式方面的制度建设、运营管理、资金管理和内部控制等方面将面临更大的挑战。
< class="pgc-img">? 营收结构：公司的主营业务收入主要来源于餐饮服务产品。19-21年，公司餐饮服务业务收入占营业收入的比重分别为99.48%、99.23%和97.69%。
< class="pgc-img">成本情况：直接材料占营业成本大头，原材料成本逐年上升
? 营业成本：公司主营业务成本由直接材料、直接人工、合同履约成本和费用等构成，近三年整体保持平稳。
直接材料成本所占比重较高，19-21年占比分别为41.35%、45.67%和44.81%；直接人工成本主要为门店及生产人员的薪酬，包括为相关人员支付的工资、奖金、津贴、社会保险费、 住房公积金、职工福利费等；合同履约成本和费用等主要为固定资产折旧摊销、水电费、房屋租赁费、运输费及其他费用等。
? 原材料成本：2021年，公司原材料1599百万元/yoy+31.92%，原材料呈逐年上升趋势。
< class="pgc-img">盈利能力：毛利率有所下降，整体盈利水平优于同业
? 毛利率：19-21年，公司综合毛利率分别为19.02%、17.28%和16.56%，毛利率下降主要原因系公司主要原材料成本上升、人工成本上升和疫情影响所致。
公司从事快餐服务，与同业公司相关产品类型、用工方式等方面存在差异，所以近三年综合毛利率均低于行业平均。
分销售模式来看，由于公司直营门店房租物业费、长期待摊费用、固定资产折旧等计入营业成本，导致直营业务毛利率低于加盟业务。
? 净利率：19-21年，公司净利率分别为28.15%、17.39%和14.48%，净利率均呈下降趋势，19-21年公司净利率水平高于行业平均，且与同业平均的差距逐年增大。
< class="pgc-img">费用情况：期间费用持续上升，但仍低于同业平均水平
? 期间费用：公司期间费用主要由管理费用和销售费用构成，19-21年，公司期间费用率分别为11.31%、13.09%和12.49%。随着公司规模逐渐扩大，市场投入持续增加，且人力资源成本处于上升趋势，使得期间费用总额持续上升。总体公司销售费用率和管理费用率均低于同 业平均。
? 研发费用：公司重视新产品和新技术的开发与创新工作，将新产品研发作为公司保持核心竞争力的重要保证，加大技术开发与研究的投入力度。公司2021年研发费用下跌，主要系减少了研发咨询费服务、材料费及其他费用所致。
< class="pgc-img">经营情况：同店销售额回升，客单价持续增长
? 门店经营：老乡鸡门店客单价从2019年的29.71元上升至2021年的30.66元，2021年同店销售额为402.6万元/yoy+8.45%，座流转率受疫情防控影响有所下滑，2021年平均为4.29次/天。
? 门店拓展：公司目前共有991家直营门店和82家加盟店，计划3年内在上海、南京、苏州、深圳、北京、武汉、杭州和合肥、芜湖等地区的重点地段利用募集资金开设700家直营店铺。
< class="pgc-img">分地区情况：以安徽为大本营，华东片区成为收入贡献主力
? 门店分布：公司以华东为大本营，发展华南、华北等主要城市布局拓展全国连锁，并向其他地区扩张，目前共有991家直营门店和82家加盟店。从门店分布区域看，老乡鸡门店大部分分布在安徽，1073家门店中，有673家分布在安徽省。上海、北京、深圳等一线城市的开店速度非常快。
? 盈利情况：19-21年各年产品销售金额占比89%以上，销售区域呈现一定的集中度。公司毛利主要来源于华东地区，华南和华北主要为新开门店导致当期毛利较低。
< class="pgc-img">05. 成长前瞻
未来三年门店扩张计划
< class="pgc-img">募集资金用途计划
< class="pgc-img">06. 风险提示
? 疫情反复风险：公司属于线下餐饮服务业态，如疫情反复，将直接对消费者出行造成影响；防疫政策也可能限制公司营业时间乃至导致停业，对公司经营带来直接的冲击。
? 门店拓展不及预期：公司门店扩张为其营收的核心驱动因素，若一线新一线城市开发能力未能及时跟进，加之高线城市竞争激烈，公司门店扩张可能有所减缓。
? 食品安全风险：公司菜品大量使用养殖老母鸡等原材料，若加工处理不善/卫生管控不善，出现较为严重的食品安全丑闻，将严重影响公司声誉和品牌形象。
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经记者：温梦华 每经编辑：梁枭
拥有初代“网红餐厅”的绿茶集团又一次冲刺IPO。
近日（6月19日），绿茶集团再次递交招股书，花旗和招银国际担任联席保荐人。这是绿茶集团时隔两年后重启港股IPO，也是其自2021年首次提交IPO后，第四次冲刺港交所。
绿茶集团成立于2015年6月4日，其经营历史可追溯至2008年。凭借绿茶烤鸡、面包诱惑等菜品，绿茶餐厅迅速走红，开遍大江南北。不过，绿茶集团的资本市场之路却几度遇到坎坷。
图片来源：微博@绿茶餐厅
当下，为了“抓住年轻人的胃”，餐饮行业“新玩法”层出不穷，竞争也愈发激烈。桔子IT数据显示，过去十年（2013年～2023年）餐饮行业投资事件累计超200起，不过自2016年后整体呈下降趋势。那么，此次绿茶集团要靠什么吸引资本市场的目光？
三年累计净利润约4.3亿元
曾几何时，从西子湖畔走红的绿茶餐厅让许多顾客心甘情愿排长队；但如今，随着太二、小菜园等同类型的竞争以及新餐厅的不断出现，绿茶餐厅已不是消费者的首选。
招股说明书显示，2021年～2023年，绿茶集团收入分别约为22.92亿元、23.75亿元、35.89亿元；净利润分别约为1.14亿元、0.17亿元与2.96亿元。
据灼识咨询报告，2023年在中国休闲中式餐厅品牌中，按照餐厅数目绿茶排名第三，按收入计绿茶集团排名第四；2023年绿茶集团占据0.7%的市场份额。
作为一家休闲中式餐厅，绿茶餐厅的人均消费大约在60元。翻台率是衡量餐厅运营效率和盈利能力的重要指标之一，从数据来看，2021年～2023年，绿茶翻台率分别为3.23次/日、2.81次/日和3.30次/日。
图片来源：微博@绿茶餐厅
近年来，绿茶餐厅也在加速拓店。数据显示，截至招股书披露日，绿茶餐厅累计开店382家，其中2023年新开设89家。绿茶集团表示，计划于2024年～2027年分别开设112家、150家、200家及213家新餐厅。
秋田快饮副总裁罗哲明曾在投资机构深耕多年。日前，她在接受《每日经济新闻》记者书面采访时表示：“从绿茶来看，翻台率、进店客流量和客单价与单店营收相关的指标均处于下滑或持平的状态，因此新增门店在整个增长逻辑里就至关重要。”
虽然新店扩张野心勃勃，但不断新增的门店能否助力绿茶业绩，目前仍有待观察。罗哲明认为，当下绿茶面临的内部隐忧主要包括品牌分城市线级的老化、增长想象空间受限。
“一方面，餐饮行业品牌迭代周期加快。从2010年的绿茶，到2015年的西贝，到2020年的小菜园，每五年会有新的餐饮品牌出现，新旧品牌对于一线城市存量市场的博弈主要体现在品牌老化。”罗哲明认为，这也是绿茶将新店方向定义为下沉市场的一个影响因素，但随着其他品牌的下沉化推进，这个时间优势也会被拉平。另一方面，单店营收提升不明显，核心增长仍来自门店数的增加。
卷门店卷价格卷下沉，中式连锁餐厅还是门好生意吗？
近年来，中式连锁餐厅赛道愈发拥挤，绿茶集团也面临着更为激烈的外部行业竞争。
相关数据显示，从休闲中式连锁餐厅的市场占有率、营收规模和门店数量来看，绿茶餐厅的核心竞争对手均是西贝、小菜园和太二酸菜鱼。以太二酸菜鱼为例，2023年度其营收为44.69亿元，截至年末拥有门店578家。
在罗哲明看来，太二的市场布局策略与绿茶餐厅有一定的相似性，下沉市场是未来开店主要方向。以太二为代表的品牌势必会从可选点位、消费者分流等对绿茶餐厅的下沉扩张形成压力。
当下，随着连锁化进程持续推进，餐饮行业的竞争从原来粗放的跑马圈地，变为原材料采购成本、门店规模化管理水平、供应链保供能力、品牌的持续创新、产品研发频次和爆款率等方面的竞争。争夺下沉市场之外，餐饮行业最明显的变化是品牌经营情况分级带来的极致性价比，以及连锁餐饮化的加速推进。
“极致性价比主要体现为表象的降价和内里价格感的增加。从客单价来看，各大餐厅逐渐回归到了平价时代，例如呷哺呷哺、海底捞、楠火锅等头部品牌的集体降价；而品牌价值感的增加，即定价不变的基础上，增加额外的附加价值。”罗哲明表示。
谈及餐饮行业的未来趋势，罗哲明向《每日经济新闻》记者表示，餐饮行业的毛利率均值水平在50%～65%，净利率均值为8%～10%，食材成本、房租成本、员工成本等都是占比较高的固定成本。从大趋势来看，小而美的特色门店和头部连锁更为受益。
业内：项目退出难度增加影响资本投资热情
四战港交所，不难看出绿茶对登陆资本市场的迫切需求。
“从企业普适性角度来看，登陆资本市场主要有三方面因素：创始人和创始团队对于IPO的追求；其次投资人和投资机构对于退出的诉求，会涉及对赌和回购等条款的触发；对于上市后低成本融资的需求。”罗哲明告诉《每日经济新闻》。
不过，随着行业整体环境的变化，餐饮企业要获得资本的青睐并非易事。
据桔子IT数据，过去十年（2013年～2023年）餐饮行业投资事件累计超200起，累计投资金额超190亿元。其中，投资高峰期出现在2015年～2016年，投资数量均高达40起；而2016年后餐饮行业投资整体呈下降趋势。
罗哲明认为，资本对餐饮行业的态度转变来自“募投管退”这四个环节的变化。
“最大的影响来自退出环节的收紧。受资本市场大环境影响，项目的退出难度增加了，即投资人的收益退出路径受限。从A股市场来看，相比2022年，2023年的IPO数量及募资金额双双下滑，A股IPO降温态势明显。2024年上半年A股IPO市场已完成上市44家，相较于2023年同期有所下滑。”
罗哲明向《每日经济新闻》记者进一步分析，退出受限传导至其他三个环节，最显性的体现是“募”环节的募资难度增加，LP（有限合伙人）对于资金的投资规划更为谨慎；进而再传导至“投”的环节，即流入一级市场的资金也相应减少。
罗哲明表示，从近二十年的餐饮企业IPO来看，餐饮品牌上市主要集中在两个周期：2007年～2010年，以乡村基、小肥羊等为代表的餐饮品牌；2014年～2016年，这也是餐饮行业的上市黄金周期，如周黑鸭、呷哺呷哺等。
每日经济新闻
