菜小炒起家，做海鲜酒楼商务宴，随后转型定位“鱼头泡饼”……16岁入行，如今已坚守36年，旺顺阁创始人张雅青可谓“餐饮老兵”。

然而疫情三年以来，旺顺阁已经关店15家。近期遭遇的“禁堂令”，更是雪上加霜。目前是否到了最艰难的时刻？接下来该如何坚守和自救？6月11日，凤凰网财经《封面直播》对话了旺顺阁创始人张雅青。

张雅青透露，今年以来，疫情的反复对旺顺阁的经营造成了巨大的冲击。四月份亏损了1000万，五月份关闭堂食也亏损了1800万。

张雅青表示，旺顺阁目前一个月几乎没有什么营业额，但是硬支出大概是1700万的工资，700万的店面房租和员工房租，一共2400万的支出。

张雅青指出，上半年仅是四月份和五月份就亏损了近3000万。四月份亏了1000多万，五月份关闭堂食亏损了1800万。外卖可能还有一些收入，但是整体来说整个集团是亏损的。

尽管集团亏损，但张雅青表示，员工的工资都是正常发放的，并且坚决不裁员。

张雅青透露，北京最低工资大概是2400，员工在宿舍休息公司也给钱，按照北京市最低工资标准。但是你正常上班，比如服务员的工资五千，你今天上班就按照五千的标准给，店长、管理人员都一样。

张雅青表示，在2022年旺顺阁绝对没有主动裁员，一个都没有。除了主动离职的，旺顺阁坚决不裁员。

“因为要把我们好的员工、跟旺顺阁一起奋斗的员工全部都留住，这是我们的基本盘，坚决不裁员。”张雅青表示。

东也来干餐饮了。

米未投资的谢谢茶，第一家店开在北京三里屯太古里南区。

很多人都好奇：马东和米未在谢谢茶中扮演什么角色？

“米未能够给谢谢茶的帮助就是开张的时候耍两下狮子，我就是那狮子。”

◎ 餐饮老板内参 邵梦琬

“明星干餐饮”这个话题，总是伴随着人气与争议。

昨天内参君和马东聊了聊，发现对这件事，马东想得很清楚。

他说自己就是一个出钱的人，他要做的事就是“把钱准备好”。

他会参与到产品研发中，但他只作为无数反馈表格中的一张，没有拍板权。

1 关于“为什么做餐饮”

内参君：是怎样一个契机，让您决定进军餐饮？

马东：首先它不是一个戏剧化的电视剧里的过程，说好咱们现在开始进军餐饮业，这不是我们考虑问题的路径。

关键是我们碰到了创业团队，很早又在一起沟通过，再加上时机成熟，这件事情思路越来越清晰，于是就做了。

我们不是一味要进军餐饮业、茶饮。只是我们觉得这是一件对的事情，它有意思、有成功的概率。

我们有对的人，有对的机遇，有对的资源，当所有的条件都凑在一起的时候，就做了这样一件该做的事情。

什么是“对的机遇和资源”？就是跟米未整体调性一致，是年轻人的产品。

内参君：近两年茶饮竞争激烈，为什么会选择在这时入局？

马东：我特别想举Shake Shack的例子。它是一个汉堡店，全世界只要有人的地方就有人卖汉堡。麦当劳已经在每条马路上都有门店了，所以汉堡这件事看起来就简直“大红海”，连插脚的缝都没有，但为什么它能做起来？

这就是当你遇到一个问题，你该如何去思考。不光从正面想，还要从反面想，甚至要从里面去想。

为什么Shake Shack的口感能让你第一口就惊艳说“原来汉堡应该是这个味”。也许汉堡最初就是这个味，只是做着做着大家就做散了，但Shake Shack把它重新聚在一起了。

所以看一个市场的时候，如果只是宏观地去想，是不是“红海”，是不是“上行下行”，这是不对的。

“上行”当然好了，但是你要看到商业机会。商业机会不是来自于别人说什么，而是源于你怎么做。

我们常提到“反共识”这个词。“反共识”的逻辑在于，你自己觉得自己的能力圈和市场是不是有交集，这个交集是不是让自己能足够存活下来，并有所发展。

你碰到了什么样的创业团队，是不是集中注意力在这件事情上，他们的能力是不是足以维持整个事情的健康发展。

这才是你该想的，而不是“趋势对”，趋势再不对你该做的事你还是得做。

内参君：您如何看待现在的茶饮市场？

马东：这么说吧，甭看茶饮市场，你看某些市场它肯定是一个好市场，但是不能干对不对？所以它不是因为这个市场好与不好。

但有些时候不要因为有人做过，你就不去做，这恰恰是一个误区。我说“创新是一个魔咒”，不是做别人没干过的才叫创新。

如果奶茶大家已经接受了，从奶茶来满足第一批用户，这是对的。但是我们的重点是“茶和包”的搭配，我们提供了现在的奶茶品牌所提供不了的另外一种用户体验。

2 关于“准备怎么干”

内参君：在“选团队一起干”这件事上，您是怎么考虑的？

马东：我们每个人都有局限性，团队的组合，所谓的“互补性”就在于这种地方。我觉得“彼此用所长，包容所短”，这点很重要。

所以，寻找合作伙伴，最重要的一个事，是彼此认清彼此的长板，补短板是为了盲区。

如果我们俩看所有事都一样，这些事就很可能会折，因为我们看不见“我们共同看不见”的东西。

这和选择做茶饮一样，它不是说第一天在哪碰见你，有一个想法就去做了。这种情况去做，即便是对的，也不会长久。

内参君：有没有把内容生产的思维加在餐饮里？

马东：这往往是坑，这是做传媒的人容易有的一种思维。总觉得我们在这件事情上做得很好，那件事情想当然的就是我们一定会做得很好，然后就折了。

我们也犯过这种错误，所以我们觉得做一个事儿还是得要专业的团队，人家就是干这个。

做传媒的经验对做餐饮来说是一件锦上添花的事，但现在不是能帮上忙的时候。

现在这个阶段对于这个项目来说，恰恰不是你能不能帮上忙，而是别捣乱。

尤其是在一个品牌刚刚建立的时候，它的所有方向都需要通过用户反馈来完成迭代、进步。这个时候不能轻易用内容生产的思维来捣乱。

所以，其实米未给谢谢茶的帮助就是开张那天帮着舞狮子的，把鞭炮放了，谢谢茶就开了。

一个餐馆的成功与否绝不是那天放多少响鞭炮决定的，它是由厨子决定的。

内参君：现在所有的餐饮品牌都在说“要抓用户的注意力”，在营销方面谢谢茶是怎么做的？

马东：营销是以后的事儿。这个事儿对我们来说是相对简单的，因为米未主业就是干这个的。所以我们想干的时候，就是今天决定明天就干了，但这不是现在的核心。

因为你现在干再多，把它吹得再天花乱坠，但谢谢茶就一个店，如果承接不住大家的期待，这个事它就是错的。

内参君：如果把谢谢茶作为一个投资生意来讲的话，您对于它的发展有怎样的期待？

马东：它不可能是单店生意，肯定要突破规模。

但我们是一步一步走到那儿，而不是飞过去。有的商业逻辑是“飞”过去，瞬间空降很多人占领市场。我们是“走”到那儿，至少得先练“怎么走”。

第一，我们希望它是一个真正能够被用户所接受的口感和饮食场景；第二，这个品牌能够在大家心里建立信任；第三，通过规模效应，最终完成我们的商业布局。

让它成为一个成功的商业案例。我们希望它是“产品力主导”。

3 关于“做年轻人的生意”

内参君：您怎么定义这是“年轻人的产品”？

马东：反正不是我妈会吃的。谢谢茶的模式是，一杯奶茶，加一个“奇奇怪怪”的包。我特别喜欢“奇奇怪怪”这个词。因为你没有见过，也没吃过，它跟奶茶相配又很好吃。

但其实，要做成“奇奇怪怪”并不容易，因为光粉色的面皮，黑色的面皮，张开嘴能夹住夹进一个龙虾，这都是经过很多次试验的。鸡丝虽然是鸡胸肉，但为什么要撕碎了放里面？

所有这些东西都只有团队真正扎在里面，在研发室里面不停地试，把所有的来试吃的人全部喂饱，拿到真实的建议，再不停调整，重复这个过程，用很长时间，才能呈现出来现在的状态。

内参君：这个好吃的标准是以谁来定的，谁是第一批受众？

马东：员工就是我们最核心客群，最能代表这个客群的特征。米未一直保持平均年龄23岁。为什么？因为我们服务的就是这群人。

对于我来说，我只是一张发表意见的“表格”。我不是标准客群，有很多我喜欢的口味最后被刷下来了。

4 关于“明星做餐饮”

内参君：如何看待明星做餐饮？

马东：在真正的餐饮行业里面，未必需要明星。就说白了，明星开店成功的和非明星开店成功的比例一模一样，甚至可能更低。这件事是不是由你IP、流量来决定的，它是由产品力决定的。

IP背书只是锦上添花，因为你是明星开店，人家来吃一次，但是不好吃，就不会再来了。

因为顾客的需求不是为了来这看明星，除非你明星天天在店里，为了看明星，我不吃都认，等于买票看演出了。但你天天在店，做不到。

内参君：您容忍这个项目多长时间内不盈利？

马东：你的梦想大了的时候，你的容忍度就提高了。

你开始没有那么大梦想的时候，整个人都是受限制的，但后来这件事情往前走，走对了，你觉得成功的概率在增加，所以你的抗风险能力就变大。

在我看来，“商业思维”不是既定思维，而是动态过程。

谢谢茶就是一个“小生意”。对我们来说，就走一条自己能走的路就行。

内参君：其他的餐饮人有给您怎样的启发？

马东：我上各种商学院，认识很多这个行业大佬。比如西贝贾国龙，你看他干餐饮就非常清晰，从17岁开始干到现在30多年。

你跟他一块吃饭，不管这一桌子多少人，他请客吃饭，他永远对菜较劲。

他没事就把店长叫来，“把这菜拿出去，从头再来一遍。”这就是专注的力量，他为什么能做那么大？就是因为专注。

5 “谢谢茶”是一门什么样的生意？

除了马东这个“出钱的人”，谢谢茶背后有一个专业的运营团队，负责人廖兰心有多年餐饮业经验，担任谢谢茶的创始人兼CEO 。为了更深入地了解谢谢茶，内参君也和她谈了谈。

内参君：谢谢茶的最强品牌竞争力是什么？

廖兰心：第一个我们会从茶饮出发来做；第二个就是我们不光是做茶饮，也不是要去做一个潮流，我们更多地要做一个符合刚需的东西。能把消费场景沉淀下来。

第一个“奶茶和咸”的东西搭配，第二个就是“一人食”，这两个东西其实在最早我们要做这个项目的时候就看准了。如果没有看准这两个点，我们就不做了。

内参君：有人会觉得谢谢包的客单价有些高，您怎么看？

廖兰心：我们现在只上了6款谢谢包。在菜单上我们第一排是18块、18块、25块，第二排是88块、38块、38块，你会发现差别很大。

其实，我们是在测价格，所以各种价位都有。因为它是一个新事物，要看顾客的接受程度。

我们现在已经测出来卖的最好的是25块钱的那款，他们接受的区间在20~30元这个区间。接下来会再上三款产品，补在这个区间。

前期定价我们会定高一点，最后通过“包+茶”的套餐回到我们的均价。

内参君：对谢谢茶的未来有什么规划？

廖兰心：我们做谢谢茶的目标是，不但要做连锁，还要实现单店盈利。

在我们只有一家店的情况下，你没有办法覆盖到整个后台的管理成本。但我们会先验证单店模型。

所以目前的状态我们不把它叫亏损，而叫前期投入。比如说到我们20家店的时候，我们后台成本都可以被覆盖掉。

但是我们每开一家，都要验证这家的单店盈利能力，看它到底能不能够赚钱。

是内参君为您分享的第940期内容；新朋友点标题下蓝字或搜索微信号cylbnc关注。

“

有老板说：没赔过一千万，就不可能赚一个亿！

换个说法，就是“失败是成功他妈。”尤其在餐饮行业，餐饮品牌的发展史简直就是老板们一部部生动的“踩坑史”。

中欧餐＋创新营一期集结了来自国内外的几十位餐饮精英：既有在国内餐饮界颇有建树的老将，也有在国外做餐饮颇有心得的高手，更不乏异军突起的后起之秀……

然而，当他们复盘自己从事餐饮行业多年的经历时，都不约而同地提到了自己走过的“坑”。

前车之鉴，后事之师！看看别人缴学费买来的教训，防止自己掉进坑里。

? 餐饮老板内参 纪爱玲 发于北京

｜ 坑 1 ｜

高开高打，给一家店配备“超豪华”管理阵容

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宅食送创始人赵毅在进入餐饮行业前，已经是个成功的商业人士：28岁开始第一次创业，创办的企业已经活过19个年头，销售规模达到几十亿，在行业里享有盛誉；创办的第二个企业单体规模在全国第一，员工人数过千人，后来被央企并购。

正因为这些辉煌过往，赵毅在2012年满怀信心，斗志昂扬地进入了餐饮业。

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做违背规律的事情，不管多么高大上都会付出代价

当时，赵毅看中了重庆老川东地区的小面，想开发做成全国连锁。“这款产品能做大，而且我特别擅长规划，从品牌调性，企业组织创新，加盟模式背后的金融实质等方面都做了规划。而且我们不缺钱！”他说。

然而，赵毅很快就败走麦城，并付出惨痛代价：在没有任何经验的基础上接手了“李先生加州牛肉面“弃用的一个200平门店，房租高，设备和装修投入都很大——在没有任何经验的基础上，直接开了一个旗舰店来试错。

在品类上，忽略了小面的特性，把产品改进到白领喜欢的那种卖相，门店形式如肯德基洋快餐般。

在用人上，赵毅同样是用高薪大开大合使用，聘请了一个有餐饮业务的集团公司CEO来担任总经理，同时配置了出品总监、运营总监、餐务总监，才1家门店的时候财务总监又为自己配备了主管会计、出纳保管员等节点岗位……

然而，高大上的人员配置并没有提高战斗力、效率，反而每人都在装模作样地工作，实实在在地拖延效率。结果就是，从门店营业第一天就开始赔钱。

— 教训 —

初期先把基础打牢，创新也要遵循规律

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“这段经历告诉我，初创企业，回归初心，最好先用专业人士，只有当基础打牢，流程和价值观稳定时候，才可以大胆用跨界人才；任何事情的发展是有规律的，只有在遵循规律的基础上创新，才会有持续的生命力。凡是违背规律的事情，不管多么高大上都会付出代价。”赵毅总结。

｜ 坑 2 ｜

乱加品类，“在热干面店里卖黄焖鸡米饭”

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2015年8月，芙蓉巷企业管理咨询有限公司总经理吴少辉，和团队创立了“我是你的菜”精品火锅菜，由于品牌自身名字易懂好记，以及用吸引年轻人的爱情故事作为品牌推广，一开业就迅速走红。

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之前的成功并不意味着后面就一路顺利，自我感觉良好时做的决策通常容易出错。

当成功来的太容易，会让人盲目，做出错误的决策。开业一个月后，在没有核算成本的情况下，吴少辉团队以高转让费高租金定下了第二家铺位。

第二家店开业后，吴少辉为了平摊房租，增加营业额，就想开发一个在非就餐时间出售的新产品。于是引进了日本的小零食“天妇罗”，并给这个外来的美食起了个名字叫“你的最爱----果蔬脆”。

但这款产品无伦怎么推销，一天也只能卖出几份。经过调查，他发现了问题的严重性：顾客不知道什么是果蔬脆，而且这种产品跟火锅菜完全不搭边，顾客会认为和你的主营不相关。

— 教训 —

忌加与品牌无关的品类

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“很多老板在经营上做加法，不断地加上跟自己品牌无关的品类，但千万不要‘在热干面店里卖黄焖鸡米饭’，而应该增加和自己品类相关的东西。从做品牌的角度，应该学会做减法，不断地聚焦品牌焦点。”吴少辉说。

｜ 坑 3 ｜

股东背叛，反把创始人踢出局

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2012年底，美丽女子应凌云在武汉开了第一家酒吧式火锅。

然而就在店面刚刚开始红火起来后，她突然发现在店旁转角的街边，开了一家一模一样的店面。复制者是房东，不仅没有打招呼，还买通了店员，偷出去了很多食材和底料。

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忽略股权分配，结果股东背叛

最意想不到的是，因为不提供食材来源，他们开始联合有关部门来查店，并策反另外两个股东。最终，应凌云被迫退出经营，因为当时两个股东股份加一起比她多出1%。

— 教训 —经营者必须要有法律意识▽

回顾自己从事餐饮以来的经历，应凌云总结：对于一个要发展的企业而言，最深刻的东西就是经营者要懂法律。其中股权结构是核心，如果是合伙性质，有必要请律师进行协助，捋清股权结构，做合理分配。

“人性是很可怕的，没有钱人们可以共患难，但共富贵的人却极难得。因此股份不可均分，品牌更多要让创造者拥有，股权结构上品牌的归属必须明确。“应凌云说。

｜ 坑 4 ｜

在外国做“正宗”中餐，太自嗨

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很多餐饮老板往往有个迷思：要做最正宗的菜！

这不，在欧洲奥地利开了26年餐厅的陈培荣也有过这样的念头：1991年开始在奥地利进入餐饮行业，一直发展顺利。

直到2005年，陈培荣产生了一个新的想法——要在当地开一家最高级的中国餐厅，要颠覆那种欧洲化的中餐厅菜式，让不地道的中餐在自己周围消失。

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以自我为中心，只想着自己想做的

贷款了135万欧元后，陈培荣以高标准要求设计装潢，厨具设备以及招工，甚至还特意带着总厨到上海考察取经，开发了一些最新的中国菜式。

2005年7月，这家“最高级“的中国餐馆在奥地利开业了，开业的第一个月生意异常火爆。但从第二个月开始，生意急剧下降——陈培荣认为的“正宗高级中国餐”并不被当地人接受。

“这种亏损的状态持续了整整一年多，房租和员工的薪水支付都成问题，我自己简直是一夜白发，天天面对这惨淡的生意，无数的账单和眼巴巴在等待客人的员工。”陈培荣说。

— 教训 —必须摸透客人的喜好和认知▽

对于陈培荣来说，这实在是一场血淋淋的教训！“做餐饮，千万不可以以自我为中心，来消费的是当地的客人，我们必须要摸透客人的喜好和认知，在这个基础上稍微加以引导和提升，才可以很好地服务和培养客人。即使要改变，也要循序渐进。”陈培荣说。

所幸，陈培荣随后更换菜单，摸索出了一套中餐西做的模式，并融合泰国餐和日本餐的菜式，形成了自己亚洲餐的菜式体系。在2010到2013， 其所在的餐厅连续四年被评为当地最好的外国人餐厅。

｜ 坑 5 ｜

思维落后，用旧观念面对新市场

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从2013年大龙燚火锅在成都玉林开出第一家店起，不到4年时间，大龙燚从成都到分布全国各地，今年底门店将突破100家，加盟店的存活率高达90%以上。

但是，因为成长速度过快，大龙燚团队的发展跟企业发展的速度脱了节，一些平时未能察觉的问题渐渐浮出水面。

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管理者思维落后，导致团队发展和企业发展脱节。

成都市大龙燚餐饮管理有限公司有500多号员工，传统餐饮人和非传统餐饮人比例为6:4。在团队不断扩充的过程，很多员工的思维却未能及时跟进，很多中高层管理者还怀揣着“传统餐饮传统运作”的思维模式。

例如，大龙燚堂食以及外送打算推“半份菜”，项目成立之初就遭到了后厨管理者以及一些员工的不理解。

但是事实上，通过对大众点评以及会员数据的分析，顾客尤其是年轻人对半份菜的需求还很高。

此外，大龙燚火锅6家直营门店中，有一家门店所在区域老社区居多，居民消费能力有限。该店今年营业额较去年同比开始下滑，虽然专门针对这家门店做了推广和引流，甚至上了电梯广告，但效果始终不明显。

— 教训 —

团队观念转变，要从中高层下手▽

“所以，大龙燚团队的发展更多的是观念上的转变。我认为这种转变首先得从企业中高层下手，只有他们转变了，才会影响普通员工的观念。”柳鸷说。

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统筹：张琳娟｜编辑：王艳艳｜视觉：陈晓月

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