者：李青林

江苏连云港亿恒粮油，主营益海嘉里系列产品。转型前主要以二批商、KA渠道、调味品店、生鲜店为主，餐饮客户仅有20家。但经过一年转型后，其餐饮店客户就达1600家，销量翻一番。他是如何做到的呢？

前日，新经销与亿恒粮油总经理陆昱隆先生深度交流了一番，作为经销商二代接班，陆昱隆并没有依赖于原有父辈的生意，而是在2018年底做了一轮市场调研，在市场中尝试寻找新的机会点。

他认为随着渠道饱和、市场竞争激烈，原有的渠道难以带来更多的生意机会，如果仅仅靠着依附于原有渠道，很难有生意上的突破。把精力聚焦在“红海市场”，即使再努力，也是从60分到80分。

如果重新开辟一个新的战场，同样的努力，提升的空间将远不止20分。

就在市场调研过程中，他发现另外一个现象，连云港餐饮店的数量远远大于普通流通网点，而粮油最大的客户就是餐饮店。当然，餐饮店开发周期长、维护难度大，客户粘性不高，这也是一项不小的挑战。

如何开发餐饮客户，抓住餐饮终端，提高客户粘性呢？陆昱隆想到了配销店。

-01-

什么是配销店？

配销店，既承担零售功能，又承担配送功能。零售面对的是消费者，配送面对的是餐饮终端。

刚开始，陆昱隆只与周边夫妻老婆店合作，他们既做零售又做类似批发，手上拥有一定的餐饮客户，辐射直径一公里的餐饮店集中度较高的区域。随后考虑到配合度，同时为了增加覆盖半径，陆昱隆将员工转变为配销店老板，并给予相应的支持。

目前陆昱隆在连云港已经布局8家配销店（4家夫妻老婆店，4家是员工转变而来），除了公司直接覆盖的200家餐饮终端，其余1400家均由8家配销店覆盖。也就是说，一家配销店平均覆盖周边175家餐饮店。

当然，夫妻老婆店售卖的品牌并不只有陆昱隆代理的产品，且他们覆盖的餐饮客户并不多，为了更好的对其进行激励，陆昱隆制定了一系列的激励措施。

-02-

组合式激励

对于合作的夫妻老婆店，陆昱隆团队会为其提供货架和新门头以改善门店环境。

为了鼓励老板进货，陆昱隆采用了组合式激励。

以1家夫妻老婆店为例，该老板原有餐饮客户数量为50家。代理产品除了益海嘉里系列之外还代理其它产品。为了提高其积极性，陆昱隆提供了一系列激励措施。

首先是订货激励，以元宝油为例，夫妻老婆店如果一次性订货达到3000件，会有相应的奖励。

除了订货奖励，同时还对夫妻老婆店老板实行累计订货奖励。

例如，该店进货量累计达到10000件，会奖励老板一辆价值千元以上的电动三轮车，当然如果老板有需求，可以提前购买车辆，在满足累积订货数量后，公司为为其报销电动车辆的费用。

订货奖励，会鼓励老板主动进货。但是对于夫妻老婆店来说，要想分销更多的货就必须开发餐饮客户，当然夫妻老婆店的开发能力有限，这时候公司会派公司服务员（员工）来协助老板开店。

服务员，是公司业务员的另一种称呼，与业务员不同，除了铺货和餐饮店开发，他们更多的承担起服务的角色，既服务配销店，又服务餐饮客户。

服务员工资由底薪+提成组成，但底薪是和销量挂钩的。

例如该员工底薪为3000元每月，每月会分配销售任务，如果当月销售任务完成100%，那么为其发满3000元底薪和相应的提成。

如果当月只完成一半任务量，那么只能拿一半的底薪和相应的提成，但如果当月超出基础任务的50%，那么底薪可以拿到4500元，除了任务提成之外，多出来的销量提成按1倍发放。如果当月销售额超出100%，那么底薪可以拿到6000元，且所有提成都会乘1.5倍。

也就是说除了销量提成外，员工的底薪也随着销量的增加而增加。

这样就增强了业务员的积极性，他们通过更好的服务，来留住客户。例如帮助餐饮店老板引流宣传，在饭点会帮助餐饮老板洗碗端菜。

同时为了促进餐饮店订货，亿恒粮油会以畅销产品为主并为其提供围裙、洗洁精等物料搭赠。

与此同时，陆昱隆会鼓励员工拿出一部分奖金给配销店老板，也就是说老板开发的餐饮客户越多，就能销售更多的货，而业务员的工资也会更多，老板也会拿到相应的费用。

组合式激励为配销店和公司员工打造了一条增强回路。促进销售额和餐饮客户逐月增长，同时也为配销店老板获得更多的利润，为员工提供更多的收入。

除了夫妻老婆店，陆昱隆在培养员工成为配销店老板方面，陆昱隆设定了筛选机制，遵循两个标准：一是是认同公司理念，能够和团队客户和谐相处。二是根据业务能力和配销店、终端老板对其评价。

公司会为他们提供开店资金（包括房租和订货资金），帮助员工转变角色获得更好的发展。

员工开设的配销店在订货和奖励政策与夫妻老婆店一样，但是为了帮助员工更快的发展，会给这些门店提供额外的激励，例如一款产品即将涨价，在涨价前会给夫妻老婆店的配销店提供一轮订货。而对于员工开设的配销店可以根据库存提供2轮订货。

-03-

根据餐饮店需求提供产品

在连云港当地，元宝油深受餐饮客户喜爱，这是陆昱隆的主推产品。但是除了油之外，餐饮客户还会用到调味品，洗洁精等。这时如果客户用的是其他品牌的产品，陆昱隆会在他们订油时，免费为他们提供公司相应的产品，让客户体验。

如果餐饮客户需求的产品公司没有，但夫妻老婆店或者他们的亲戚有，陆昱隆则会让他们为餐饮店供货，同时通过夫妻老婆店老板把油铺进他们亲戚的门店。

这样通过畅销品（油）＋必用品（洗洁精、调味品、米）的组合方式，逐渐打开餐饮客户。往往拿下一家店仅需要1个月左右时间。

对于未达成合作的餐饮店，也会安排人员定期拜访，免费提供促销品和试用产品。

-04-

配销店与二批商的区别

有人说这种配销店模式不就是小二批吗？其实他们与二批商有一定的区别。

传统二批商主要以批发为主，他们通过走量来赚取差价，对订货量有一定的要求。一次订货量为十件起。而一般餐饮店订货量并不大，有的甚至只定一件货。这类客户二批商一般不会专门配送。

其次，二批商多为坐商，习惯了客户上门订货，他们不会主动出去开发新客户。

而配销店订货灵活，配送便捷，因为其只覆盖周边1公里区域的餐饮店，而且可以根据餐饮店要求进行配送。每天，配销店可以为30家餐饮店进行配送，因为每家店订货数量不大，因此一辆三轮车就可以搞定。

此外，配销店和二批商最大不同就是服务，配销店不仅提供小量配货服务，而且和亿恒粮油员工一起提供门店服务（引流、帮厨、赠品配送、新品试用）。

配销店模式推广后，在原有20多辆车的基础上，仅增加了7辆就可以满足所有渠道的配送，而终端餐饮店却增加到了1400多家。销量翻了一番。

新经销点评：

当其他经销商还在开发新二批，拓展新渠道的时候，陆昱隆已经开始抓餐饮终端，在粮油品类中，餐饮店是订货频次最高的群体。

据统计，中国有800万家餐饮店。但在传统零售业或快消品业，终端小店是大家所关心的渠道。对餐饮业其实关注度不高，几乎没有花费多少精力。但餐饮其实占了整个消费的很大比例，并且未来十年看会保持高速增长。

但是，餐饮店开发周期长，客情维护困难，与传统零售终端不同，餐饮店需要更多的服务，为餐饮老板提高更多的增值服务是提高客户粘性的关键。增值服务，需要经销商员工和配销店老板一同努力，而有效的激励方式是促使他们提高服务的动力。

配销店与二批商最大的不同就是他们为B端餐饮提供零售服务，小而散的产品配送能够满足餐饮店日常需求，又避免了占用餐饮店资金和地方。完善的附加服务能够帮助小店老板解决棘手的问题。这样的客情服务能够增强餐饮店老板对配销店的信任。

但是，配销店模式目前只适合三四线城市的经销商，一是房屋租金成本较低，经销商资金投入较低；二是三四线城市餐饮店大多数并没有集中采购，还是依靠经销商或者二批商供货。

经销商转型，并不需要高大上的理论知识，只需要经销商找对客户，发现用户痛点并解决。增量便出现了。

↑ ↑ ↑喜欢我们内容的朋友记得点击文首上方红色按钮关注我们哦，更多精彩推荐在此等着你.

于门店这样的实际问题，如何引流，截流，继而回流，进而更好的获得客户，如果客户能够有效的增加，销售自然提高，传统门店才可能再次焕发生机。

实体店铺为什么生意难做？

第一，没有和互联网新零售产生真正的有效接轨。

目前，上下游厂商都在谈新零售，都在尝试线上线下的接轨和结合，然而怎样结合，如何借势，尚在摸索和探讨。

电商冲击一浪大过一浪；店铺成为了看样和比价的地方；京东帮、农村淘宝各个电商大佬把店铺开到了线下，并且就在你的隔壁。

面对现实态势，店铺如何竞争。在很多传统商家看来，依托平台的品牌力量，加之较早的线上线下布局，自身的竞争力实在不足以应对。实际不然，平台大自然可以背靠大树，但不乏鱼龙混杂。商家体量小，更容易掉头转型，灵活度也更高，主要是找准利润来源。

第二，没有引流、截流、回流的好模式。

没有销售，只是方法不对，没有找到一种行之有效的引流、截流和回流的好模式。

所谓引流，指的是让更多客户进到终端门店。但在客户不进门店的情况下，如何做引流？举个简单的例子，现阶段几乎所有厂商都在做联动促销活动，省联动、区域联动乃至全国联动，配合第三方，费用在5~50万不等。在这样的投入下，如果仅仅是代理商的自身行为，真正的回报和利润并不理想。而且有一个很重要的前提是产品利润，且一定是有足够利润空间的产品做支撑。如果没有利润产品作支撑，做活动最后的结果很可能是变相打广告。但同时，家电产品属于耐用品，客户购买一次能帮我们打十年的广告吗？显然答案是“不一定”。店铺经常是冷冷清清，卖货的比买货的还要多；顾客一定是要购买才会进店了解，短期内就会做出购买决定；要是错过一次机会，或许是一辈子都没有生意来往。尤其是对于建材家装类产品而言，这些显性的现状更突出。

所以，只有尽可能的让客户进店，才有效果。

第三，没有跨界整合联盟销售的好工具。

如果有一天，你看到一个开火锅店的把隔壁卖手机店的生意抢走了，导致手机店关门，你千万不用觉得惊讶，也不要觉得和你无关。因为，这是一个跨界整合的时代，很快原来你一直获利的产品或行业，在另外一个人手里，就会变成一种免费的增值服务，这时候的店铺又该如何生存下去？

更有效的获客成交新模式

2019年，家电行业普遍持续低迷，行业走低究竟是什么原因？

大环境的影响实际上只是一个方面，在个别区域市场和个别品牌，依然保持着持续增长。这些品牌和区域市场增长的主要原因，在于进行了新销售模式的尝试，而实践证明，这种模式在现阶段是有效的。

传统门店要想将生意做好，需要具备很多条件，包括企业品牌响、产品品质高、店铺位置佳、门店形象好等硬件，同时还要做到，活动天天做、楼盘天天扫，等外围配合。

客户为什么不在门店里选产品？与品牌有关，更与市场操作有关，但最大的原因在于“没有占到便宜”。

在产品同质化的情况下，如果客户感觉在某个门店占到了便宜，很明显该门店的成交率更高。倒退至终端，满足了客户的这一消费心理。

围绕这一心理，找到对的销售模式。

过去，活动的邀约话术围绕售卡展开，例如30抵扣300元，500抵扣1000元。几年前，这种话术很容易将客户邀约至门店。现在，如果一名客户正在装修，每天会接到十几甚至几十个邀约销售电话，客户疲于应对，对于解决进店率问题作用已经十分有限。

如何解决？

让客户占便宜，提升对方价值点。

门店生意赚钱只需解决三个问题。进店率、成交率和复购率。进店率——以每天进店客户30人为例，则销售自然提升；

成交率——过去，依靠产品卖点和技巧提高成交的几率已经不大，因为过去的消费时代已经改变，过去的销售模式也不可复制；

复购率——对于同一客户而言，传统家电产品的复购率极低。首先，家电产品属于耐用品，在产品使用期间，如果没有大问题，客户的复购率极低。以烟机为例，国家规定使用年限为8年，以此计算，如果客户没有新装和重装需求，这8年期间再复购的几率微乎其微。

引流 买一送一法·提高“进店率”

成交只需一句关键话术——买多少，送多少。简单直接。相比售卡，这种模式显然更具吸引力，更能提高进店率。

送什么？当然，送的不是现金，有更好的替代品。

例如：

买多少送多少，消费5000元送5000，消费10000送10000。活动只限3天；

比如积分卡，购买3000元产品送3000积分；

买1000送1000 天猫、京东等价礼品。

现阶段，无论客户购买任何产品，习惯性的打开京东、天猫、苏宁易购等购物APP，进行全网对比，而对比的无非是价格。如果网上价格高于线下，则线下成交；如果线上价格更低，则线下一定很难成交。

再例如：预交3000定金即送4990家用健身动感单车一台；买本品牌3000元产品送美的牌3000扫地机器人。等等。

这些引流活动的推出，首先引起客户的好奇心，产生到门店“一探究竟”的想法，而且给客户营造出了一种 “占便宜”的心理和氛围，从而延长对方在门店的停留时间。

引流问题可以通过改变邀约话术，设计新的活动模板来实现。客户到门店之后，送什么能够促进成交，突破传统常规的礼赠品才更具可能。

截流 双倍价值法·提高“成交率”

一条街上全部都是相同类型的店铺，如何截流，促成客户在自门店成交？

过去，客户在门店成交3000元，传统做法是送厨具，包括锅碗、刀具等。久而久之，客户觉得理所应当，这些礼赠品应该是产品的标配，已经没有了“占便宜”心理。

现在，只要改变所送礼赠品的形态，就可以重拾客户“占便宜”心理。例如，送早餐机、榨汁机、面包机等新奇产品，通过强化对礼赠品的好奇带动主销产品的销售，甚至有时会弱化客户对主销品的关注。

传统的销售从产品功能卖点讲起，实际上，现在的客户分为两种类型，一种是专家型，在购买前已经做足了功课，对产品有时比导购员还要专业；另一种是随波逐流型，对于导购员介绍的专业知识并不感冒，他们相信亲戚朋友的使用推荐。但无论是哪种类型的客户，最终的落脚点都在价格。颜值过关、价格合理，加上让对方占到便宜，即可成交。

颜值过关、价格合理，现在市场上这样的产品比比皆是，而占到便宜，则要进行礼赠品的精心选择和包装，以提升产品的附加值。

早餐机、榨汁机、面包机、跑步机等新奇产品是第一步；除此之外，找一些价格不透明的产品，在门店上样或者在自己的官微上架。例如，扫地机器人。扫地机器人的采购价格几百元不等，而目前市场零售均价均在千元以上，如果有一定的品牌知名度，则可以达到几千元。

按照采购价400元计算，客户购买4000元产品，门店赠送价值4000元的产品，等于给客户打了个九折，同时满足对方“占便宜”心理。

找到高等值的产品，进行包装，从而解决截流，及成交问题。

回流 积分法·提高“复购率”

家电产品的复购率不容易实现。常规模式下，回流都是门店导购向客户传递产品为主，强调产品使用体验，但新模式下，除了产品之外，有更新奇的积分换购产品能够刺激客户再次购买门店其他品类，或者在对方使用体验不错的基础上，通过推荐他人自己获得积分，也可以将自己积分转赠他人进行换购抵扣。

例如，某款按摩椅的市场零售价两万元，某名客户购买烟灶消三件套的成交价格在一万元，获得一万积分。客户想换购价值两万元的按摩椅，如果该名客户能够推荐另一名客户成交一万元，则该客户获赠一万积分，累计两万积分可以换购该款按摩椅。解决客户的心理诉求。

因家电产品耐用的特殊属性，所以复购一般将目标锁定一名客户的朋友圈，也就是身边的亲朋好友，通过积分换购调动对方消费积极性，通过一名客户带动并影响更多的客户进店，实现回流。

复购比较有效的办法是积分制。

第一，积分可累加。

客户在平台看好礼品，由于积分不够，从而促使再次消费。

第二，积分可联盟。

可以发展其他异业店铺成为平台会员店铺，也通过平台做促销活动，引导消费者到联盟店铺购物消费，累加积分。

第三，积分可当钱。

消费者把积分转赠给亲朋好友，他们拿积分到店购物抵钱用。

积分转化法中，有个很关键的环节是比价。如果采购的品牌产品在平台上样，自然可以轻松比价。如果线上没有销售，或者采购价格高。有条件的商家可以采取自建平台法，实际上一个官微就可以解决自己平台问题。将采购而来的新奇特、高等值产品进行自我包装，在自有平台上进行展示，并且通过会员制，客户可以根据自有积分自由兑换或转送他人。

新模式的五步与五问

具体而言，新模式下店铺活动流程可以分为几步：

第一步：店铺宣传买一送一终端拦截消费者进店购物；

第二步：消费者吸引到店，双倍价值法成交购物付款；

第三步：店铺收到钱后抽出10%，充值到平台获取积分；

第四步：平台向店铺按1:10送出积分，店铺转送给消费者；

第五步：消费者拿积分到平台上换取礼品或再次消费获取积分。

再次强调，积分换购礼品一定是市场价格不透明，等值高的产品。例如扫地机器人、动感单车、高档酒品、按摩椅、空气净化器、净水器等，在品质和价格双重采购优势下，如果能包装成采购价十倍左右的高价值产品，且可以进行平台比较，成功的几率则非常高。

通过以上活动流程的介绍、礼赠品的选择包装，能否解决引流、回流和截流，能够满足以下所需：

一问“消费者是不是会因为买1000送1000，好奇心从而增加进店率？”

二问“消费者是不是会因为买1000元的产品，另外，又免费拥有了1000元天猫、京东等价的礼品，从而增加成交率？”

三问“通过积分可累加、可赠送、可当钱，是不是可以增加产品的复购率？”

四问“店铺是不是会减少因为礼品采购，不知道买什么好、没有售服、占用资金、占用地方的烦恼？”

五问“店铺是不是拥有了专属的互联网终端爆破平台，与新零售实现了接轨，让生意变得好做一些？”

相信在实践中摸索出的经验，依然经得起实践的检验！

关于连锁，对门店管理运营的欢迎私聊

饮企业如何进行连锁扩张

做人是一种艺术，经营企业是一种艺术，连锁扩张同样也是一种艺术！艺术讲究灵感、讲究谋篇、讲究布局、讲究节奏，连锁扩张同样要把握艺术的原则，必须要：精心布局，掌握节奏，传播文化！

精心布局

连锁扩张亦如行军打仗，如何选点，如何驻军，如何指挥，都需要企业以战略的眼光和全局性的思维来对待。所谓“谋定而后动”，连锁企业当规划恰当、思虑周全，以保障布局合理、平衡发展、扩张成功！

有的放矢——选择目标市场

从理论的角度来看，我们的市场非常广泛，世界上所有的人都是我们的潜在顾客，但是我们能把自己的产品卖给每一个人吗？答案是显而易见的。每个企业都因为行业特点、市场状况以及自身实力的制约而只能选择有限的目标顾客。连锁企业的扩张也不能无目的随意开发，而应该“有的放矢”，根据实际情况选择目标市场。

连锁企业选择目标市场应该综合考虑各种因素，如企业目标客户定位、目标市场经济发展水平、目标市场竞争对手情况、企业自身人财物配备、对企业现有市场的支撑作用等，而不应该仅仅根据某一方面来进行粗略地划分。最终损害了目标客户的利益，结果是导致目标客户流失的同时一大批的非目标客户迅速远离，于是企业受损、品牌受损、市场受损、连锁事业受损。

有备而战——有计划地拓展市场

连锁企业在选择好目标市场后，就应该根据企业的目标制订相应的市场拓展计划。所谓“有备无患”，“未雨绸缪”，不打无准备之仗。现在有很多连锁企业习惯“一哄而上”，由此制造一些“噱头”，令新闻界瞩目，以传播“***连锁企业几地同开***家店”的消息，让消费者相信此类企业的实力，从而达到其商业目的。其实，只要对这类消息稍微给点时间进行跟踪，就能知道其在转瞬间“败走麦城”，或是苦苦支撑，或是全军覆没。

连锁企业的市场扩张应该有计划分阶段地进行，譬如说第一阶段的工作是拓展一级中心城市市场，第二阶段拓展地级市场。每一个阶段的拓展计划又都应该建立在充分的调研、对前一阶段市场拓展成果的评估以及合理的布局之上。这样，连锁企业才能为扩张做好充分的准备，不至于手忙脚乱，也不至于漏洞百出。作为连锁企业的市场拓展部门，应该充分认识到市场拓展计划的重要性，也应该意识到在哪怕是最小范围内的盲目和混乱都有可能造成整个连锁事业的毁灭！

但是，很多连锁企业因为生存与发展的压力，都患上了“连锁扩张饥饿症”，根本不制订什么拓展计划，即使有计划也是“计划赶不上变化”，一味地期待着在短时间内打造自己的“连锁王国”，以抢夺市场份额。于是盲目地迅速发展，不分地区，不考虑消费层次，不衡量发展远景，“抓到篮中都是菜”，结果是造成连锁系统的“千疮百孔”，顾此失彼，顷刻间成了一盘无法收拾的残局。。

知人善用——合理地储备与分配人才

有很多企业都有诸如此类的信条：

“以人为本”，

“人才是企业的根本”，

………

连锁企业不仅仅是要树立“以人为本”的信条，还应该在连锁事业的扩张中真正做到这一点。

其一，连锁企业战略的拟订与战术的实施无不需要员工真正的理解和切实执行到位，庞大的连锁系统也绝不允许出现执行断层和扭曲。一旦执行走样，将危及整个连锁系统的生存安全。

其二，连锁企业应根据连锁扩张的计划建立相应的人才储备。

因为连锁企业的成功扩张就在于“成功企业”的“成功复制”，这就要求员工具有相对应的素质，以保证这种“复制”不变形。

其三，实现员工“本土化”是保证连锁扩张成功的必要条件。因为“本土化”既减少了连锁企业的人力成本，又保障了连锁事业的迅速发展，还能够让连锁终端很好地融入当地的市场。

其四，根据市场特点与岗位特点分配人才。市场如人，亦有自己的性格，只有适合其性格特点的人才能为其所接纳，才能避免连锁企业出现“水土不服”的症状。

知己知彼——密切关注竞争对手的变化

兵法云：“知己知彼，百战不殆。”任何连锁企业的成功扩张都不能忽视竞争对手的存在，也不能盲目地骄傲自大，更不能“两耳不闻市场事，一心只读本店书”。

连锁企业不能没有竞争对手。“众人拾柴火焰高”，一个行业的“蛋糕”是在大家的努力下做大的，合理的对手能让自己得到更多的实惠。如肯德基与麦当劳，自其诞生伊始，就在互相“斗法”，但斗到今天，都成为世界性的大企业，也成为连锁界扩张成功的典范。

但连锁企业在扩张中一定要密切关注竞争对手的变化！因为“知己知彼”可以“制敌先机”，并完善自身的经营和市场格局。连锁企业在拟订市场拓展计划的时候不可能料敌先机，在扩张中难免有些“自娱”的嫌疑。只有详尽地了解竞争对手的拓展计划和经营手段，才能更好地实施自身的拓展计划并有效地打击对方。

在连锁企业的“知彼”之战中，可以说是“怪招迭出”，有“卧底”，有“公关”，有“黑客”……每个连锁企业都期望着在提高自身核心竞争力的同时详尽地了解对手的核心竞争力所在，并尽可能地对其核心竞争力予以削弱。但是，任何招数都不应该违背行业的职业道德，也不能做出违法的事情来。

掌握节奏

节奏是音乐的灵魂，没有节奏的音乐是一堆破烂的音符；节奏是诗的灵魂，没有节奏的诗是一洼肮脏的积水；节奏同样是连锁扩张的灵魂，没有节奏的连锁扩张将使企业散如飞沙，在市场的风雨中消弥无形。优秀的连锁企业必当掌握连锁扩张的节奏，在征战市场时张弛有度，“挥写出如行云流水般的胜利篇章”。

张弛有道

连锁企业的发展当经过四个阶段：初创积累期、高速增长期、稳健经营期、二次创业期。连锁企业在每个阶段的扩张当有不同的形式和速度，以适应企业当时的状况，保证扩张的有序和成功。

其一，初创积累期。在此阶段，连锁企业初次“涉水”，也许有雄厚的资金背景，但“隔行如隔山”，宜一步一个脚印，稳打稳扎，切实了解连锁行业的特性和市场特点，做到开发一个店，成功一个店，积蓄经验和人才。着名IT企业联想有这样一种信念：不知道的路，得先踩上几步，踩踏实了，再撒腿就跑，连锁企业在初创期同样要“把路踩扎实”了，然后再策划大的发展。

“2001年9月，326家打着“好家仔宅配”招牌的小型零售店突然从长沙各个社区冒出，好家仔500多家宅配连锁店在成都也同时开业。”但在转瞬间，好家仔溃不成军。究其原因，在于华龙集团属下的“好家仔”对连锁经营毫无经验，又没有一整套符合连锁店运作要求的管理制度、管理标准和管理方法，结果只能是1700万元付之东流。

其二，高速增长期。当一个连锁企业既具有雄厚的资金实力和人才储备，又具备丰富的连锁管理经验，而且还在市场上拥有一定数量且经营良好的连锁店，经济形势又允许企业的快速扩张时，它就进入了一个高速增长期。连锁企业应该在此时抓住时机，迅速“跑马圈地”，以完成对自身的布局和对竞争对手的阻击。

但是，连锁企业在高速增长时容易出现盲目和骄傲自大的倾向，且有可能“过犹不及”，在一片“热闹”中丧失了应有的冷静，疯狂扩张，导致连锁企业无力支撑庞大的连锁系统的正常运营，“连锁王国”轰然倒塌。常常有许多连锁企业在如日中天的时候突然间销声匿迹，就是因为盲目扩张、追求无限规模造成的。其三，稳健经营期。当连锁企业完成高速增长，打下自己的一片“江山”之后，不宜再进行“战略扩大化”，而应该步入“稳健经营期”。也就是说，此时的连锁企业应该注意企业“内功”的修炼，如管理的细化、人才的进一步培养和储备、赢利的增加等，以防止企业“泡沫经济”的过度膨胀。而且，“萝卜快了不洗泥”，连锁企业在快速扩张的时候，连锁系统中难免出现一些小毛病、小漏洞，如果不能很好的清理这些问题，那么，“千里之堤，溃于蚁穴”的悲剧就极有可能在连锁企业的进一步发展中发生。

其四，二次创业期。当连锁企业在本行业或本区域的业绩增长潜力不足，本身的连锁系统营运良好，积累了相当的人才、资金和技术实力的时候，为了防止连锁企业的老化，就可以进入二次创业期，上新项目

传播文化

文化是企业的“思想”，没有文化的企业就如同没有思想的动物。连锁企业要成为长久经营的企业和真正有成就的企业，也必须要有自己的“文化”。连锁扩张实际上也就是一种文化的扩张，只是这种文化的扩张应该是融入式的和渐进式的，而不是征服式的。

文化是连锁企业的根本

连锁企业凭什么“攻城掠地”、“纵横四海”？是靠产品吗？还是其他？有人问：“你到麦当劳吃什么？”是汉堡包吗？

答案只有一个：消费者到连锁店购买的不只是产品，更是一种文化。譬如麦当劳与星巴克贩卖的不仅仅是汉堡或咖啡，更是一种美国消费文化，双汇连锁店卖的不仅是肉，更是一种“健康”的文化，碧斯和柔婷的美容连锁店里卖的不仅是化妆品，更是一种“美丽”的文化。只有拥有一种独特的文化，连锁店才能让消费者在心理上产生认同感和归属感，也才能心甘情愿地为到连锁店消费付出更多。

没有文化的连锁企业是长久不了的。当然，我们在这里也应该明确，连锁企业的文化究竟是什么？它的核心价值是什么？连锁企业的文化应该是建立在企业精神的基础之上，以完整的连锁管理制度为依托，以鲜明的连锁形象为载体，符合目标消费群的精神和物质需要，适合连锁市场特点的一种先进文化，它是连锁企业的灵魂。它的核心价值在于为连锁企业、为消费者、为社会创造无限的价值！

连锁企业文化的的形成与传播

连锁企业文化的形成一般与它的发展阶段相适应。初创积累期，连锁企业忙着熟悉市场与积蓄连锁扩张的经验，此时的企业主会有意无意地忽略企业文化的建设，也许会有企业目标和价值观的初步确立，但无法形成系统的企业文化。高速增长期，连锁企业的快速扩张在一定程度上体现了文化的扩张，但此时的企业文化也还是一个较模糊的内容，无论是员工还是消费者都不能真正地领略到。稳健经营期，这是连锁企业塑造自身文化的最重要的时期，此时的连锁企业应该着重于企业文化的塑造与培育，建立系统的企业文化，并根据企业理念的要求，改善和规范员工的行为，让员工经受文化的“熏陶和锤炼”，自觉认同和遵从公司的企业文化。二次创业期，此时的连锁企业已经具有相当完整的企业文化结构和内涵，此时的连锁企业扩张也是真正意义上的文化上的扩张。

连锁企业文化的传播是多方面的、立体式的传播。

其一，员工的认知和身体力行，这是连锁企业文化传播的主体。只有连锁企业员工对企业文化产生真正的认同，才能在连锁扩张的时候真正地把企业文化融入当地的市场，也才能在远离连锁企业总部的时候一丝不苟地执行，从而获得市场的肯定。

其二，消费者的接受、喜爱和传播。为什么消费者都喜欢去麦当劳享受并不“实惠”的食品？因为消费者接受了那份“时尚的简约”，喜爱那道金黄色拱门所散发出的文化魅力，于是他们结伴而来，在麦当劳明快的大厅里享受汉堡包和炸薯条的美味。

其三，社会的关注。包括媒体、政府及其他相关单位，他们的“目光”在一定程度上帮助了连锁企业的文化传播。

连锁企业文化的魅力

连锁企业文化的魅力无处不在：

——员工以企业为“家”，事事为企业着想。无论是在企业内部，还是在家庭里，亦或是在其他的场合，员工都以自己为某企业的员工而无比自豪，他们时时刻刻注意维护和提升企业的形象。有着优秀企业文化的企业，他们的员工流失率是非常低的，从而保证了连锁企业的稳定和连锁系统的繁荣。譬如肯德基，譬如麦当劳，譬如沃尔玛，他们的员工都愿意为他们的企业工作一辈子，这是何等的信任！

——消费者以到连锁店消费为乐，他们的口头禅是：“去肯德基吧”，“上麦当劳吧”……“当他们把本可以吃一顿又饱又好的午餐的钱都奉献给那两只鸡翅、一个汉堡和一杯可乐时，他们显得很爽快，走出快餐店时，即使他们仍须买一个烙饼或在买一听可乐，他们仍不亦乐乎，满脸幸福。”

——连锁企业不断发展。在独特文化的“滋润”下，连锁企业不断取得良好的经营业绩，连锁扩张顺风顺水，连锁王国不断壮大。

艺术存在的一个基本原则是真实，艺术要保持长久生命力则在于不断创新。同样，连锁企业在扩张时也要坚持“诚信”原则，并不断“创新”，以达到经营“百年老店”的目的。