1月1日，处于北京大红门商圈核心地位的大红门服贸城正式关停，标志着市场疏解进入收尾阶段。

北起北京南三环，南到凉水河北岸，大红门一带曾是北方最大的服装批发集散地。以木樨园桥为中心，辐射南苑乡、和义街道、大红门街道，一度聚集着45家批发市场、3.3万家商户、9万余名从业人员。

2014年，京津冀协同发展上升为国家战略，非首都功能疏解工作启动。几年来，大红门商圈内市场陆续拆除，商户在河北、天津也觅得新“婆家”。

疏解整治大变样

“以前，家门口全是批发市场，垃圾刚清完又堆满，早高峰乱成一锅粥，路边被大货车占着，拉货的板车和三轮随时会蹿出来，出门都提心吊胆。”谈起大红门地区的变化，附近住户陈阿姨感受颇深，“现在，南苑路干净多了，也通畅多了，以前得走1个小时，现在只要10分钟。”

随着市场关停，这里的服装产业链逐渐消解。多年以来，大红门地区维持着“前店后厂”模式，服装加工、仓储、物流、餐饮等衍生业态，在市场周围扎堆经营。和义街道一位居民告诉记者，近年来，违章建筑被拆除，无证商户被取缔，腾退的空地上种起了花卉绿植，小区环境明显改善。

褪去批发市场的外衣，大红门正在“首都商务新区”新定位引领下，加快转型升级的步伐。记者走访看到，原福成大厦变身丰台区政务服务中心，集聚图书馆、党群服务中心、公共资源交易中心等公共服务部门，成为南中轴上的文化新地标。新雅汇国际服装市场变身合生广场，电影院、健身房、品牌餐饮一应俱全，商业综合体填补了区域内消费短板。

居民生活也更便利了。“过去想逛大商场，得大老远跑到西单、王府井，现在可以直奔合生广场，一家人可以消遣一天。”陈阿姨说。

疏解整治，也为南城“留白增绿”提供了可能。与奥林匹克森林公园南北相对，15.6平方公里的南苑森林湿地公园正在规划，将构建以绿为体、林水相依的大尺度绿色生态空间，再现南苑湿地水网和“南囿秋风”历史景观。

兴衰三十载

20世纪80年代，一些做服装生意的浙江温州人来到南苑一带，开起了制衣小作坊。他们把畅销款拆开做样板，改良后推出价格低廉的仿制品，或是在商场包租柜台，或是在家门口摆地摊，很快打开了销路。

这一时期，何明清随父母“漂”到了大红门。“老乡们白天当老板，晚上睡地板，在异乡活出了一番好光景。”后来，何明清自立门户，在服贸城一楼做男装生意。“赶上了好时候，每天流水有一两万元。”

到了20世纪90年代，一个10多万人口的“浙江村”规模渐成。1994年，大红门第一家批发市场京温大厦投入使用，摊位很快供不应求。紧接着，大红门服贸城、新世纪、天雅陆续建成，全国各地的生意人纷至沓来。21世纪初，这里形成了集布料批发、仓储运输、内销外贸为一体的服装产业链。

安徽人王庆芳正是在这股潮流中来到了大红门。“6点起床，7点开店，全年无休。靠着卖服装的收入，我在北京买了第一套房。”2016年开始，大红门关停的消息不断传出，她很是不舍，“守着小店20年，我的青春都在大红门。”

18岁那年，隋丽娜跟着表姐来北京闯荡，她在服贸城租下档口，一干就是12年。她敏锐地注意到，伴随着电商的兴起，服装批发功能变弱，大红门早已开始走下坡路，“淡季时好几天都不开单，主要靠下游门店定期拿货，必须寻找新的增长点。”

商户再出发

大红门关停，商户们的生意还要继续，北京周边几大批发市场成为首选。河北沧州明珠商贸城成为承接大红门外迁商户的“大户”，还有不少商户转入天津西青和河北廊坊固安等地的承接市场。

为吸引大红门的商户入驻，各地纷纷推出一系列保障措施，例如，减免租金和物业费、按成本价提供住宅、协助办理各类营业执照、解决户口和子女入学问题。今年9月，固安县政府曾在大红门服贸城举办招商推介会，当日便有2000余间商铺被预订。

“只要干劲和勇气还在，在哪都能闯出一片新天地。”隋丽娜和几个同乡一起搬到了沧州，她租下一间30平方米的档口，凭借在大红门积攒的客源，又经营起了网店，线上线下同步上新，生意愈发红火。“沧州的租金还不到北京的一半，生产、人力成本也低，随着市场更加成熟，我相信路会越走越宽。”

反复斟酌之后，何明清选择了与北京“南大门”保定一河之隔的固安永定城。

“现在的店铺比原来大两倍，可以摆下更多当季新款，做了这么多年生意，我终于像个老板了。”何明清觉得，固安给的优惠条件多，配套设施也好，是个放手大干的好地方。

王庆芳奔赴天津，在王兰庄温州国际商贸城扎下了根。“坐高铁半小时就到北京，周末可以回家看看。”（记者 陈曦）

来源：工人日报

何像打造现象级APP一样经营一座购物中心。

1995年后出生的中国“Z世代”，被称为互联网世界的“原住民”，他们创造了“宅文化”，有了互联网O2O平台之后，与社会的直接联系变得可有可无。如何把“宅”在家里的Z世代吸引到现实生活中？购物中心运营商合生商业想出了一个可行的办法。

11月，在合生商业的原创潮流体验节日「光合奇妙节」期间，北京、上海、成都、广州数以百万计的互联网用户通过抖音、大众点评、小红书等平台慕名而来，来到现实中的合生商业购物中心，参与四城六店联动。节日期间，合生商业也同步推出线上直播带货。

消费及体验空间突破了物理的界限，线上与线下形成了闭环——这一现象级市场营销活动的“幕后”，合生商业建立了公域及私域流量渠道、“以用户为中心”的创新运营思维以及坚持长期主义的资产管理战略。

“光合奇妙节”：从公域到私域

11月20日至12月12日，「光合奇妙节」在北京、上海、成都、广州四个城市的六家购物中心，以及抖音、大众点评、小红书等互联网平台同步进行。截至12月8日，合生商业已经形成了一组亮眼的营销数字：

抖音平台上，有关#光合奇妙fun光芒#的抖音话挑战，累计播放量高达5.9亿；大众点评和小红书平台，近1000篇图文、视频形式的种草笔记被互联网用户主动发布，围观人数近100万人；仅两个活动日，合生商业就合计收获4.27亿元的销售额。

节日不仅在线上平台实现刷屏，看过抖音视频及小红书笔记的“Z世代”集体“迁徙”到合生商业的线下商场打卡。

“拉新”、“留存”、“促活”——合生商业将互联网公司打造爆款APP的方式融入到购物中心运营过程中。依靠大数据，围绕不同区域、不同群体消费者的兴趣和好奇心，实现了个性化的用户体验。

举例而言，拉新环节，在抖音带有「光合奇妙节」的话题发布页里，街拍、手势舞、翻唱、美食各类型视频把商业空间的市井场景被互联网平台展现地丰满多元。街拍网红在各城市合生商业地标的门口出镜；来自音乐学院的高校青年翻唱“光合奇妙歌”主题曲；知名的种草达人在不同品类的店铺分享购物经验。

大众点评发布文字笔记的用户，更多分享了此次节日的线下巡展形式和网红餐厅的美食体验。在两个互联网平台参与分享活动的用户，可以分别领取线上红包和线下实体店的优惠。

在留存环节，吸引Z世代消费群体加入这场活动不单靠红包补贴，「光合奇妙节」成为实体商业中营销现象的原因，是年轻人们愿意主动把线下体验分享到网络平台，这与合生商业丰富的线下活动有关。北京、上海、成都、广州，四城六店在不到一个月的时间里，时尚、艺术、二次元、乐队、话剧、萌宠、极限运动、瑜伽、街舞、马戏表演、市集等领域的近30种业态轮番呈现在消费者面前。

当越来越多的人愿意为兴趣和精神愉悦付费，品类丰富的持续迭代的主题快闪活动，激发用户不断探索的欲望，与消费者产生“心流”，在精神层面达到共鸣，Z世代新新人类抑或是普罗大众都可以接触爱好。

在“促活”环节，合生商业坚持的「一座购物中心即是不同的城市名片」，整个节日期间的线下比赛和活动也与“城市性格”关联。处于亚热带的广州海珠合生广场在中庭展示了“奇花异世界”；北京朝阳合生汇举办了“光合奇妙滑板赛”；上海五角场合生汇布置了精致的“光合K歌小舞台”和“光合魔幻巡游”原本的线下商业之外，再打造一座第三空间。

此外，线上版「光合奇妙节」玩起了直播带货，活动首日、在一次连续10小时的直播中，合生商业收获超115万元的GMV（商品交易总额）、近3万人观看点赞、以及超1200个订单。

整个过程中，合生商业成功地将流量从公域导至私域，又通过数据分析推导出用户画像，为购物中心的持续经营、持续创新奠定了基础。

高粘性用户的“养成史”

合生商业把线下实体空间当作一个超级流量平台去做，不仅是打卡目的地，本质还是消费目的地。“打卡目的地”难逃过气网红宿命，“消费目的地”却可以在品类创新、内容持续和场景迭代中，不断和用户形成新联系，把留存用户“养成”为高粘性用户。

达成这样的目标需要不断挖掘更新空间价值、以及数字化运营工具的创新。

朝阳合生汇是抖音美食探店博主的高频目的地，作品开头往往是“某某网红/米其林餐厅名吃又开在合生汇了”，视频背景中，是经常更新的不同主题，

北京朝阳合生汇的B1-B2有一个“21区BLOCK”美食主题街区，自2017年开业至今，已发展成为闻名京城的网红小吃、宵夜觅食地。在前期设计风格定位时，21区BLOCK就把创新空间赋能给商家，希望每个店铺能够在场景里植入有趣好玩的内容，用场景的故事将人链接在一。

依托于此，21区block不是只引入餐饮这一种业态，美食、文创零售约占和娱乐体验分别约占60%、30%和10%。同一处空间，合生商业往往在一年内进行多次更新，留给消费者“常来常新”的印象。2021年11月，街区的主题又换为“微醺”，以霓虹街景为主题，为年底节日氛围预热。

「一座购物中心是不同的城市名片」不仅是合生商业对差异化的追求，更是聚焦了空间在地化的洞察，“惬意、躁动、享乐 ”是上海人的标签，在上海五角场合生汇周年庆期间，购物中心与潮流艺术家联名打造公仔IP，与新零售品牌开设便利店概念的快闪店，还在商场楼台玩起了露天电影、日落瑜伽、音乐趴，成为时尚之都的元素。

一个“有故事的美食街”、一个城市的文化符号装进mall，类似的还有文和友，都无不把高密度的卷入感体验做到极致，打造线下繁荣。

场景的打造和空间的利用不仅仅是指地块的价值，而是如何发觉线下商业的空间价值，有足够消费者的洞察力和好的内容进行支撑。有内容的场景打造在调动人的感官、情绪方面有着强大的力量。

每一个消费者与在购物中心发生消费动作后，便成为合生商业大数据消费行为画像。在技术工具支持方面，合生商业自我孵化了技术公司——合商云汇，为商业综合体数智化运营提供数字化运营解决方案，实现线上线下消费世界全链打通。

会员云平台对消费者的注册、购买、停车、领券等行为进行全场景数据采集，从潜客到付费活跃会员的全周期运营，购物中心都有不同的福利和关怀，唤起消费者印象。

在公域广度、私域粘性及商业闭环的生态下，合生商业建立起公司在资产管理行业的护城河。

长周期的资产管理战略

能成为一座城市的商业地标，运营者往往苦心结合地块的文脉发展，再进行在地化策划，上海新天地的地块起源最早可追溯到1911年，历经了漫长的旧改过程。

如今一座商业地标从开发到落地，也往往需要3-4年的时间。开发、规划的周期高于传统地产项目，追求产品力的新意，需要依赖自由资金开发业务、轻重并举的扩张模式。

合生商业集团联席总裁赵泽生曾对外透露，合生商业在管项目有一定比例是通过小股操盘的轻资产模式引入，与极端化的“重资产”或“轻资产” 商管公司成长模型不同，合生商业倾向于“小股操盘”，除了基本的操盘能力，通过创新营销与运营提升商业地产的坪效，实现租金现金流的持续稳定增长，最终寻求不动产资产证券化的估值提升。用小杠杆撬动管理利润，收获持续的现金流，这是健康的发展模式。

从海外市场经验来看，商业地产公募 REITs 的发行为行业提供了重要金融支持，利于企业在有限的资金条件下盘活更多存量资产、提升资产投资回报率。凯德商用新加坡信托(CMT)为新加坡证券交易所首支于2002年上市的房地产投资信托基金。2020 年 11 月，CMT 与凯德商务产业信托CCT合并且更名为凯德综合商业信托CICT，重组后 CICT 资产规模及市值得以大幅提升。

CMT(合并前)资产组合数量稳健提升，资产总额及公司市值由 2011 年的 84.7 亿新元及 56.6 亿新元提升至 2019 年 117.3 亿新元及 90.7 亿新元；截至2020 年底，合并后 CICT 资产总额及总市值跃升至 224.2 亿新元及 139.8 亿新元，位列亚太地区最大的房地产投资信托基金之一。

合生商业的定位为商业生态链价值创造者，是专业的商业不动产投资、运营及资产管理平台，通过可持续的运营模式和现金流回报，挖掘不动产在资产证券化市场的升值空间。

今年7月，由中金公司担任计划管理人、北京怡海易诺投资管理有限公司作为原始权益人的“中金-合生-北京朝阳合生汇资产支持专项计划”在上交所成功发行。产品总规模高达80亿元，发行利率为4.35%，该项目创下市场单体购物中心CMBS规模最大。

放眼未来，中国城市化正在从增量开发转向存量运营，消费者对个性化消费体验的追求，投资者对稳健资产回报的偏好，都需要商业地产运营商创新思路和经营模式——模拟互联网的营销打法、围绕高粘性用户的精细化运营、借助资产证券化的资产增值通道，合生商业走在了行业前列。

除了生态链的价值创造者，对于长周期的定位，赵泽生曾用“New generation，新生代”做出了回应：

“New generation不仅是指消费者，还包括对合生汇永远充满新的期待，我们致力通过内容的提升和变化不断推陈出新。其次，希望能够永远吸引到最前沿、最有审美感、最具消费力的核心群体。”

月16日的3·15晚会上，江西南昌的多家汉堡王餐厅被曝光使用过期食材、偷工减料，让这个快餐界的大佬成为焦点。被曝光1个小时后，汉堡王中国发声明紧急致歉，称涉事餐厅隶属于同一家加盟商，将对餐厅进行停业整顿调查。同时，北京、上海、杭州等地市场监管部门也迅速对汉堡王餐厅进行检查。

对于汉堡王的道歉，消费者并不买账，而是认为其在“甩锅”加盟商。新京报记者注意到，作为全球连锁快餐品牌，汉堡王目前已在国内开设1300家餐厅，其中加盟店270家，约占两成。

根据汉堡王2018年提出的3年千店规划，预计2021年底要达到2000家店。在业内看来，此次加盟店使用过期食材被曝光，反映出汉堡王在加盟管理及门店运营等方面存在一定漏洞。加上汉堡王的中高端定位且专注一二线城市的布局规划，对门店选址等方面有一定程度的制约，千店目标或将受阻。

被曝光门店曾称总部也知情

此次被曝光的汉堡王涉及南昌3家门店，即汉堡王红谷滩天虹店、红谷滩铜锣湾广场店、王府井购物中心店，均存在使用过期食材的问题，包含过期面包、鸡腿排、鸡块等产品，且有门店对食材的生产标签进行恶意篡改，以继续出售。而在汉堡王红谷滩天虹店，有工作人员在制作汉堡时偷工减料，少放西红柿及芝士片等食材。

值得注意的是，门店工作人员的言辞之中透露出汉堡王管理存在漏洞。根据一家涉事门店店长的说法：“总部也知道，人家都是从基层做起，当店长当了多少年了。”7月16日21时，新京报记者在大众点评及美团外卖、饿了么均无法查询到上述涉事餐厅，已紧急下架。

针对此事，汉堡王中国当晚紧急发表声明道歉，立即成立工作组并对这些餐厅进行停业整顿调查。根据汉堡王中国的说法，被曝光的南昌这些餐厅隶属于同一家加盟商，餐厅行为与“顾客为王”企业宗旨严重背离，是管理的失误。

在汉堡王中国道歉声明的微博评论区，新京报记者看到，针对门店员工在报道中提到的“总部知情”，消费者也希望汉堡王能给出合理的解释。就汉堡王如何管控加盟商，涉事加盟商如何处理以及最新进展，7月17日，新京报记者联系汉堡王相关负责人，尚未获得回应。

南昌汉堡王到底是哪家加盟商呢？南昌市市场监管局微博7月17日的通报显示：经查明南昌汉堡王隶属于同一加盟商，《食品经营许可证》标注的企业名称为南昌市鑫凯餐饮有限公司，其在南昌市共有6家门店，执法部门对其中被曝光的3家门店立案调查。

查询天眼查显示，南昌鑫凯餐饮成立于2015年6月，注册资本500万元，有两大股东张修菊、彭凯，其中彭凯是南昌鑫凯的执行董事、总经理。

此事发生后，北京、上海、杭州、广州等地监管部门立即对汉堡王在当地的餐厅全覆盖检查，重点检查否存在使用过期食品、食品原料储存是否符合要求、有无篡改食品标签等违法违规行为。根据媒体报道，杭州有43家门店未发现违规操作行为，但个别汉堡王存在滤水滤芯记录时间错误等问题，汉堡王杭州总部因此被行政约谈。

加盟占两成，总部对加盟商管控难

资料显示，汉堡王是全球连锁西式快餐品牌，2005年进入中国。根据今年7月中国连锁经营协会发布的中国连锁百强调查报告，汉堡王共有1300家门店，其中加盟店270家，加盟店约占20%，比例并不算高。

长期以来，加盟是连锁餐饮企业实现扩张的重要方式，但餐饮企业链条长，涉及人员众多，面临着食品安全挑战。同时，相对于品牌本身，加盟店更追求投资回报的短期利益，如何做到合理有效管控，成为品牌方面临的重要挑战。

在汉堡王中国官网上，有设置专门的加盟页面供意向加盟商参考。其中，对加盟商的要求包含对品牌有强烈认同感、具备一定财务条件，无犯罪及破产记录、在商业地产方面具有竞争优势，且投资目标为中长期。至于加盟费用及总部提供的扶持和管控等具体的细节问题，该页面并未显示。

汉堡王总部对门店也是有严格管控要求的，还规定中国各大区品控交叉飞行检查，检查人员独立工作等。从3·15曝光来看，汉堡王对待用的熟食要求放在食品安全柜中，柜中每个格子设有绿灯和红灯，绿灯代表食品可以出售，一旦跳转成为红灯，便意味着食材要废弃，门店工作人员深谙此规定，而是在执行方面出了纰漏，甚至明知故犯，手动将跳转的红灯调成绿灯。

值得注意的是，餐饮加盟店出现食品安全问题已屡见不鲜，有企业称品牌方想挣品牌长远的钱，而部分加盟商只想借品牌短期势能挣快钱。

和君咨询合伙人、连锁经营负责人文志宏在接受新京报记者采访时表示，直营还是加盟，是连锁经营的战略选择，要想快速扩张规模，加盟是很好的选择；直营模式对门店的管控能力更强，对门店食品安全的管理相对而言更容易执行。

文志宏认为，不止是汉堡王，肯德基、麦当劳也开放了加盟，后两者采用的是把步入正轨后的成熟门店转让给加盟商，而汉堡王让加盟商开新店，从零开始，店址也由加盟商自己选择，这会造成总部对加盟商的控制不强，带来较多问题。

内忧外患千店计划或遇阻

汉堡王2005年在上海静安寺开设第一家餐厅时，肯德基彼时已在国内市场开了3500家店，麦当劳也有1400家。在激烈的市场竞争中，初来乍到的汉堡王发展并不顺利，直到2012年仍仅有几十家门店。

转机发生在2012年。汉堡王全球最大加盟商土耳其TFI集团当年向汉堡王注资，成为该品牌在中国市场的运营方。此后，汉堡王在中国就进入了发展的快车道，且不断扩张门店。汉堡王中国官网信息显示，截至2019年底，共在国内140多个城市开设了1300家门店。

值得注意的是，2018年年底，在汉堡王上海青浦合生新天地餐厅开业时，汉堡王中国宣布在中国大陆的门店数量达到1000家，同时还宣布了3年千店计划，即3年内要在中国再开1000家门店。也就是说，2021年底，汉堡王要突破2000家餐厅。

新京报记者推算发现，汉堡王去年开设了300家门店，几乎每1.2天就要开一家新店。而要在2021年实现该目标，则意味着2020、2021两年要开设700家门店，几乎每天要新开一家店。

从整个西式快餐市场来看，汉堡王要完成这一目标也面临一定难度。新京报记者注意到，相较于肯德基、麦当劳、德克士三大西式快餐品牌，汉堡王定价更高，走的是中高端定位，且其主要布局一二线市场，选址在商场、商业街等附近，主要面向年轻白领消费群体。不过，目前一二线城市快餐市场已相对饱和，肯德基、麦当劳两大品牌下沉，发力三四线城市。以麦当劳为例，被中信、凯雷收购之后明确表示要下沉三四线市场，至2022年底在三四线城市的门店数量占比要达到45%。这也意味着，一线城市优质的门店点位有限，汉堡王开店选址也将受限。

仅从门店来看，目前肯德基已超过6600家，麦当劳也已达到3300家，主攻三四线城市的德克士也有超2000家门店，汉堡王优势并不明显。此外，受新冠肺炎疫情影响，餐饮业受到严重冲击，快速扩张对资本的要求也会更高，加上此次3·15曝光食品安全事件后，也会出现品牌信任危机。这些因素在业内看来，都可能影响汉堡王千店计划的实现。

新京报记者 张晓荣

编辑 秦胜南 校对 杨许丽