1
前言：分销是什么？分销体系的价值源自何处？
分销体系涉及的利益方至少有两方：品牌方、分销方；
从传统的代理商模式，到现在社交网络的兴起，个人用户也可以作为分销渠道推广商品，分销本身早已融入我们生活中。
随着社交网络的兴起，每个人都有属于自己的社交圈子。经济的压力，又促使大部分人群想通过副业赚一些快钱。介于精力和能力的因素，有一定的人群选择通过用自身的人际圈介绍好友购买商品赚取佣金。
而品牌方热衷于分销渠道开拓的原因：
1.降低成本
随着近年来互联网红利的见底，获客成本升不断高。记得前段时间才研究过的2020年下半年教育行业广告投放报告。随着社交电商的兴起，分销可以利用社交平台的粉丝（熟人）关系链，用非常低的成本完成获客。并且，本身熟人经济能降低购买用户的心理防线。
2.提升产品销量
分销模式的目的就是增加优质的销售渠道，如果用户愿意成为你的KOC，帮你不断触达更多的用户，销售更多的商品，提升销量和营收，何乐不为呢？
02
简述分销体系
作为一名互联网人，“分销模式”不过再熟悉不过的词语。建立有效的销售渠道，即为分销的核心。产品通过一定的渠道销售给销售者，即产品必须通过某一种分销方式才能到达。
我们来看看分销渠道在整个销售链路所扮演的角色和作用：
- 销售角色：渠道通过批发采购的方式，向产品方购买产品后，通过自有链路向消费者销售；
- 推荐角色：随着社交电商/私域流量的兴起，拥有流量的渠道方推广产品至消费者购买，获取佣金；
无论哪种角色，简单来说：分销=花钱找人帮你卖东西，
这种模式也在当前的电商环境中被广泛应用，例如淘宝、京东、拼多多等大大小小的平台均设置有分销机制。相比于传统的线下分销形式的[批发零售]、[多级分销]，线上新分销的模式对于渠道的价值要求并没有那么高，能做到全民协助：推广代收/渠道佣金。
线上渠道分销大致分为以下两种方式：
①推广代收流程：淘宝、京东等部分授权店铺
1.买家向分销商创建分销买家单
2.分销商收到分销买家单后，向供货商创建推广采购单
3.订单确认后，由供货商直接发货给买家。
4.买家收货后，向分销商支付分销买家单，分销商此时行使代收权利。
5.分销商收到货款后，向供货商支付推广采购单金额
6.供货商收到款后，向分销商支付佣金。
②渠道佣金流程：淘宝客、拼多多分销
1.分销方获得供货商提供的专属产品链接；
2.由分销方向买家推广产品链接，买家通过链接创建买家单；
3.订单确认后，由供货商直接发货给买家；
4.买家收货后，即供货商收款后，自动向分销方账户支付佣金。
上述两个结算方式，我们可以看出分销渠道形式的不同，所以如果纯粹以统一的制度、结构的体系来管理分销渠道，只能在一定的情形下起到片面的作用。
随着业务阶段的变化及商业环境的变化，分销体系也需要进行对应的调整，以便纠正渠道行为，满足战略需要。
分销本身是将产品通过渠道进行销售，渠道销售的每一个环节都代表着自身品牌和市场形象。所以，对应分销体系的设计，应仔细思考每个环节，思考其背后的期望达成的深层诉求。无论如何调整分销体系，其最终目的都是满足企业战略及发展变化的诉求。
下一章，咱们来聊聊分销体系的具体设计思路——本文以②渠道佣金的分销体系为主。
03
分销体系的设计思路
1.从利益角度出发
如何让渠道或分销员更有动力地为企业推广产品？
分销模式的核心便是资源的配比，所以通过阶梯奖励的设置，引导用户（渠道）行为成为了关键。
这里细说有些枯燥，我们以21年4月底拼多多的裂变红包+转盘抽奖活动为例，展开说说：
（橘在这部分的讲解里，不方便将分销体系的全案拿出分享，所以将裂变活动作为案例来描述用户传播心理，与读者分享。分销的目的并非单纯以销售商品为目的，裂变活动的诱导与用户渠道分销的引导类似）
该活动的形式是以裂变红包+转盘抽奖的组合型裂变活动，套路还是老套路，用户通过一系列操作达成提现额度后，即可提取现金至微信号。
这个活动有意思的地方是①通过活动后期-转盘阶段的中奖概率闭环（以免用户未达到预期行为即可获奖），与以往拼多多的拉新裂变活动不同，并没有明确要求你邀请新用户注册。②双标准换算红包金，即可直接抽中现金或抽中金币兑换（10金币=0.01元）；
（1）第一阶段：启动
点击分享者参与链接，助力并获得高额的现金。现金可直接提现至微信，但需到达标准，如图例，获得现金497元，提现需500元。
第一阶段：诱导参与活动（即启动）
（2）第二阶段：诱导深入
参与用户如何再获得3元，达成500元的提现标准呢？先别急，这里心理诱导还未结束。
用户需要先完成以下操作，进一步获取红包金；
① 点击转盘，抽取红包金；
② 分时免费领取红包金；
③ 转发好友协助，抽取红包金；
第二阶段：利益诱导用户操作，降低用户心理防线，给用户一种很快就能成功的感觉，使得参与用户更愿意完成下一步任务。
（3）第三阶段：核心任务阶段
在完成1、2阶段的任务后，参与用户能获得499元以上的红包金。
拼多多可不是慈善机构，这时候它就需要这些深度参与用户协助完成它的目的了。
该活动的目标有两个：拉新、促活；
邀请拉新用户助力，可获得6次转盘机会；普通用户（即老用户）助力，仅获得1次转盘机会；
本阶段，作为深度参与用户的你在轻松邀请20-30名以上用户助力后，便能到达499.9元的红包金。没错，你仅剩1分钱就可以提现500元了！如下图：
第三阶段：引导用户完成核心任务，红包金离成功更近一步，促使用户完成活动目标。
< class="pgc-img">（4）第四阶段：难度提高（活动闭环）
这个阶段，你只剩下1分钱的奖励金即可提现500元了。
游戏难度剧增（小样儿，怎么可能让你轻易拿钱？）。
此刻，打开本篇开头盖好的暗牌：抽奖与金币。
这个回合，你必须完成邀请助力的行为（没有其他选择）后，才可以获得抽奖次数。抽奖的奖品删除了现金奖励栏（隐藏），意味着限制了你必须抽中金币，兑换现金才可以完成剩余红包金。
不仅如此，抽奖概率也随之增加，奖盘里的【祝福项】变多。意味着你即便顺利邀请了好友助力，也不一定抽中金币。另外，1分钱虽然是红包金的最小单位，但金币不是，所以即便你抽中了金币，它的最小单位也可能是不是一个，而是0.1或0.01，意味着你要完成最后的金币兑换，需要可能要排除万难，拉到数百个好友帮忙助力才能成功。
这样的游戏机制大大提高了参与用户获取奖励的难度，并且实现了双维度（金币与现金环环相扣）的游戏闭环。
第四阶段：游戏难度暴增，用户完成难度增加，达成活动闭环。
< class="pgc-img">（5）活动分析总结
从上述的整体活动流程中，橘相信读者已经看出，1~3阶段的循序渐进，促使用户深度参与活动，并完成其活动目的（拉新、促活）。
第1阶段，通过临近提现的红包金差额调动初始参与用户的贪便宜的心理，使得用户参与活动；
第2阶段，通过简单的任务，让用户更接近最终红包金，活动难度简单；该阶段，活动难度简单；
第3阶段，正式开始对进入这个阶段的高度参与用户发布相关的核心任务，用户将邀请好友/新用户协助助力，达成活动裂变目的；该阶段，活动难度中等；
第4阶段，活动难度大幅提升，将有相当比例的参与用户丧失完成活动的信心，并且放弃活动。橘针对该活动做了些分析，仅供大家参考（毕竟拿不到拼多多的内部算法）。
①活动前期，该裂变活动的奖品符合参与者的心理需求，调动了参与者的参与兴致；
②活动中期，通过简单且有效的用户任务使得红包金接近兑换阈值，让参与者深度参与到裂变活动当中，使其认为自己即将获得活动奖励；
③活动后期，活动难度暴增，预估后期抽中【祝福项】的概率提升，抽中【金币】的概率降低；预估0.09枚金币预计需要拉新30-50人之间，或裂变100-200人才能到达500元的提现阈值，即至少尚需参与抽奖180-300次之间。
活动奖品成本为500元，如1名用户完成活动目标，则拉新成本为10-20元/人或促活成本为1.7-2.8元。考虑到实际成功率，这个成本只能是更进一步压缩，最终通过活动闭环，控制整体活动成本。
（6）从裂变再看分销
无论是传统招商，还是线上分销，亦或者是裂变活动，促发目标协助达成目的需要从对方的利益角度出发。虽然上述的案例是拼多多的裂变活动，但类型是一通百通的。分销便是与人/渠道打交道，通过利益让其加入其中，然后通过登门槛的心理学原理，利用用户博弈心理，使其不断升级（深度参与）。
所以，让我们回归主题，分销体系的设计必然要从合作双方的利益角度入手！
正如上述案例的阶梯奖励，前期奖品容易获得，满足用户心理。参与用户尝到甜头后，才能让用户付诸更多的行动。当用户到达一定数量，则需要提高门槛。
阶段化的奖励也有助于把控前期的成本投入及逐步引导后续用户追加投入。
2.注意法律法规
当前法律规定分销不能超过三级，因此分销体系的设计最多三级。
一般判断是否违法的判定即为：“是否超过三级分销”。
在三级分销内，需要有明确的商品（线上/线下），不能空拉人头不做事。
04
分销体系设计实例
1.等级与等级权益的设计
（1）入驻门槛
是否在分销体系中，设置入驻门槛？只能说各有好坏了。
如果不设置入驻门槛，好处即为有渠道的用户可以通过各种途径广泛招募下级分销，新用户有广泛的来源；缺点也很明显，没有入驻门槛，将导致种子用户难以筛选，且可能产生渠道管理混乱的问题。
以安利为例，最低代理费用为70元，缴纳后赠送对应70元的商品券及运营支撑（如线上开店、直播教学、免费培训等）。这里不是推广安利，因为所有的运营支撑是由上级分销协助，并非安利总部支撑，而你日后的销售额利润也将分给上级一部分。
用户最初支付的成本，会让新用户有动力将付出的金钱赚回，也能在一定程度上增强其卖货的动力。（当然请小心分销与传销的法律边界）
（2）等级权益
正如上一章所言，分销需要考虑合作双方的利益。所以，等级权益需结合自身业务范围及分销渠道/用户的需求综合考量，给每个等级对应的激励。
前面已经说过权益的设计可以按阶梯奖励的方式设计，来讲讲分销渠道吧。
不同的渠道，对应不同的场景及需求。举个稍微极端的例子：
①传统大型贸易商如果参与到分销中，会极速成为高等级的代理渠道。因为本身就拥有广泛的销售通路，但其也往往不愿意主动将渠道贡献到体系中。如果此时，你拿着C端的分销合作分成与之谈判，结果将不言而喻。要达成合作，往往需要提供远高于C端分销分成比例的返点利益；
②C端KOC、小B端渠道：如微商、宝妈、代购、自媒体、淘系、平台店铺，每个渠道都有其独特的特质属性。在设计等级权益时，则需要根据渠道的属性和市场情况来设计等级权益。（研究竞品，此刻真香）
（3）闭环条款
①晋级机制
分销体系的晋升机制与会员体系一样，需设置合理的机制，循序渐进地加强分销商在分销体系的作用。
核心即为增加分销渠道的沉没成本，加强分销员的自我驱动力。当其为产品投入更多的成本，那么他对于产品的粘性和信任度也会成正比提高。
而晋升机制，正是为了这些愿意付出更多努力的分销员/渠道，提供更多的分销佣金或奖励，所以晋级机制本质就是一种激励机制。
对于分销商来说，最主要的需求就是通过自身的人脉及关系，吸引更多的团队下线，从而通过下线的转介绍/消费来获取对应的佣金。
所以，设计晋级机制时，可以从以下几种维度考虑：
1)到达一定销售金额；
2)到达一定团队人数/渠道体量；
3)到达一定团队人数且判断下级分销渠道数量；
4)组合搭配：到达一定销售金额及一定团队人数；
晋级后的等级权益，一般设置高等级高佣金比例，外加额外的增值业务权益，如减免运费/邮费、优先提货、区域专营等。
②奖励机制
正所谓“无利不起早”，相信没有一位分销商是心甘情愿为平台免费做推广的。
促使分销商持续卖货、拉新的动力，便是物质。
奖励机制的核心即为通过奖励提升分销渠道的信任度和融入度。
除了①所提的等级奖励外，还包含了额外的物质奖励和精神奖励。
1)物质奖励
当优秀的分销商在某个时间段内，完成目标交易额/拉新量，可以设置类似月度/季度/年度奖励，来刺激其持续为品牌方付出精力。
分销的核心在于稳定和可持续。
2)精神奖励
根据马斯洛需求理论，在物质条件满足的情况下，精神奖励高于物质奖励。
正如物质奖励一般，精神满足可作为物质奖励的额外补贴，满足分销商在声誉及名誉上的精神需求。
例如：小红书TOP2的代理商——深圳三七无限网络科技有限公司在2020年获得了小红书效果广告突出贡献奖（虽然橘觉得这个奖牌的设计尚待提高）
③降级规定
降级指的是分销渠道在时间周期内，完成不了主体所设定的级别要求或在分销过程中发生严重错误，影响品牌价值时，则可能被品牌方降低分校等级或解除分销合作关系。
核心即为对分销渠道的行为进行约束，以目标为导向，提升其销售能力、拉新能力。
所以，设计降级规定时，可以考虑以下几个维度：
1)一定时间内，未达成最低目标销售额/订单量；
2)渠道支撑能力不满足级别要求；
④保级规定
保级规定即为不降级，指的是无论分销渠道的后续活跃度如何，也不降低渠道的分销等级。
这样的规定能降低分销渠道的心理压力，但将加大管理难度，后续无法完全保证各级别分销商的质量，则后期将付出更高的激活成本。
05
后记
分销不仅仅运用于电商行业，线上教育、医疗保健乃至外卖平台等行业都运用广泛。
分销体系并没有那么令人生畏，其原因也正是由于商业历史的发展，时时刻刻都离不开分销，只不过有时换了个名称罢了。充分理解分销的本质和核心，了解涉及利益各方所蕴含的心理学，才能够灵活玩转分销体系。
分销体系的设计并非一成不变，政策压力、市场变化、渠道变化、用户选择、产品质量及品牌内涵等因素，或多或少皆需改变分销体系的分模块设计。
市场人往往要根据情况的不同，调整自身的分销体系，同时也要防止“牵一发而动全身”的公关问题发生，这就需要在设计时谨慎考虑。
本文内容较多，欢迎交流。
.什么是模块化思维
模块化思维是职场进阶的思维模式。
不少职场人将工作或项目看成是一锅浆糊，不分主次；
亦或者，将企业的流程视作圣旨，日复一日重复执行；
企业的运营确实少不了一些重复执行工作，
这些基础而又枯燥的工作也成为了管理上的心病。
模块化思维可大致分为员工及企业两方面
员工执行角度：
1模块化思维可以把复杂繁琐的工作分解，提前完善细化后的模块材料，降低工作难度；
2模块化思维能帮助员工把握工作的主次，合理分配工作的时间和精力，提高工作效率；
企业管理方面：
1 项目模块化帮助企业理清业务流程，完善业务执行时可能出现的问题，减少信息不匹配带来的业务及管理风险；
2 项目模块化利于企业梳理自身资源，优化业务线价值，提高合作的成功率、产品的附加价值；
3 项目模块化便于企业管理员工，提升员工执行效率，有助于提高组织内各部门相互协作的配合度；
橘先前与某家乙方跨境电商服务平台的VP沟通时，她也对部门工作及项目模块化运作表示出期待。
沟通时，就以下几个问题展开：
1、如何更好地提高人效？
2、如何提高甲方满意度？
3、如何整合资源提高项目单价？
2.项目工作模块化（思路）
把企业经营比作一台电脑，
各个职能部门即是各个产品模块，
好比总经办/董事会是CPU，市场运营及品牌部门是显卡，
客服部门是显示屏，公关部门是水冷系统。
跨部门协作的各位员工，也像每个产品模块的零件。
既然作为零件，就或多或少会承担对应的责任。
也无关要紧，工作中总有机会遇上繁琐的重复任务。
回归正题，此时应如何处的？
（1）要素规整法
重复且分散无关联的工作内容，
很难有统一的流程将它们串联。
把相似类型的工作内容合并同类项，
并提前做好模板内容的预设。
在工作发生之前提前做好准备，
最好做到一键复制黏贴的效果。
例如：客服工作；行政事务等等。
每日反复回复用户大量相似问题的答疑及产品销售引导；
行政六大模块执行暂且不提，报表、报销及文档归档等都够提一壶；
员工侧模块化思维实操
1 客服工作
客服的核心工作是做好用户反馈，避免客诉的产生。
而日常使用的客服文档便是规整法的运用之一，
优秀的客服文档即可一键发送，快速培训运营人员。
优点：
①客服文档统一并完善了客服的执行话术，让人数众多的客服人员完成统一、专业的话术对外回复。
②客服文档将可能产生的用户咨询问题及客诉问题提前准备，用于快速回复用户疑问，减少工作重复话术打字，且可用于快速培养专业客服。
2 行政事务
行政事务的繁琐毋庸置疑，
各位看官想想自己贴发票报销的时候，
或者安排文秘贴发票报销的时候（doge）。
一起看看行政真实案例：
（以某家制造业公司为例）
① 文书管理：行文管理、档案管理；
② 资产管理：行政采购、非生产性固定资产管理；
③ 安全管理：保安管理、生产安全、消防管理；
④ 后勤管理：食堂管理、宿舍管理、清卫管理、车辆管理；
⑤ 公关管理：行政法律事物、对外联络；
正如上述案例，
如果这家企业的行政各模块事务仅仅是刚刚的二级模块化，
橘敢保证执行人员仍会是“忙里忙外、满身大汗”。
使用要素规整法，将执行模块进行最小活动单位细分，进行同类项规整。
在同一时间内或同一地点内，处理或提前准备同类型的工作。
可能有人不太明白，
为什么地点位置，也可以加入同类项规整内？
例如：后勤管理要求的检查地点安排在宿舍食堂区域；
而文书管理、安全管理安排在行政主楼；
如果作为一名行政人员，今天去宿舍食堂查查，中途又跑到行政主楼测测。路程所花费的时间，即是无效的。
不做无用功，把时间花在点子上；
别自我感动，思考是否能更优解？
（2）流程化思维
项目流程化，作为出入于各大公司的老鸟的我们，绝不陌生。
标准作业流程SOP/OA工单流程是企业常用的一种作业方法
企业的标准体系由技术、管理、工作三方面标准体系构成。
其目的在于：
①实现各模块管理规范化，实现企业把控各模块运作；
②便于员工培训，短期培养出合格的对应模块的员工，提升员工可替代性，增加企业话语权；
③便于追踪生产、管理及项目执行的责任环节，及时追责调整；
④梳理并树立良好的企业形象，取得客户信赖和满意度；
例：产品开发流程
idea产生—需求分析—项目评估—PRD撰写—需求评审—开发测试—发布上线—运营监控—项目效果后评估
通过上述实操案例，
让我们将话题回归至与VP沟通的话题里。
此时的流程化思维，指的是在具体制定某项运营工作，完整记录用户参与的全部流程，并且针对流程中的各个关键节点进行详细设计的思维方式。
在思考项目运营流程时，应从整体出发，到局部细化。
通过参与者和流程顺序的相互关联性，将一切相关的活动步骤和内容进行梳理，然后不断优化的思考方式。也可以把这样的流程化思维作为一种客户化思维，根据客户的需求及行为，从客户的满意度角度出发设计流程对接。
* 如何构建流程化思维？
企业所处的行业、企业管理的方式、企业的组织架构及企业各部门沟通链路的不同等等诸多因素导致流程构建的不同。
但是，流程化思维的核心是不变的，以客户为导向，将客户的需求及行为融入到员工的管理体系、考核制度和流程。
这应该成为上下一致的共识，企业的生存和发展需要客户及订单的维系，无论甲方还是乙方，作为商业主体进行经营，必然有另一方的合作。如果企业抛开客户谈管理，只不是一厢情愿的自我感动。（毕竟不是谁都是刘特佐这种空手套大神）
承接流程化思维构建的核心，实际思考时可以参照以下的逻辑进行排序：
1、时间顺序：步骤、流程类；
2、结构顺序：空间、地理位置类；
3、程度顺序：事情的轻重缓急、重要性……
3.业务产品模块化 —— 案例思考
本文“第二大点”描述了1、2点话题的回答及思考，本节聊聊第3点话题的内容。
* 如何提高项目单价？
在说这个问题前，橘想先举例两个案例：
（1）好莱坞电影剪辑宣发流程；
（2）中央电视台广告业务对外合作；
（1）好莱坞电影剪辑制片流程；
导演剪辑版：最能代表导演意图，完全按照导演的思路来剪辑的影片；
一部电影拍摄完成
↓
后期制作粗剪环节
（把镜头按照剧本排列）
↓
剪辑师精剪
（剪辑版本完成）
↓
导演精剪：导演剪辑版的作品产出
（根据导演的喜好和对镜头的选择进行调整）
↓
制片人入场剪辑
（代表投资方、大片场、发行方）
↓
上映宣发版本电影
如果把电影看作一件商品，这些人就是这个商品的出资方和销售方，所以他们当然就是商品的实际控制人。也就有权利对影片进行修改。
虽然影片是导演的作品，但是更是他们的商品。
“咱们先别谈艺术，谈艺术伤钱！”
所以，这些人的修改通常不是从艺术角度考虑的，
而是从用户或市场的方面出发的。
例如：降低观影门槛、增加流行元素、偏向大多数受众心理、是否要去掉一些观众可能会反感的或者限制级的镜头等等因素。
最重要的是电影要缩短。
导演拍的内容通常不想去掉太多，毕竟都是他的心血。但是片方会考虑到排片的因素，内容能缩短就能多排片，增加了排片次数，就能提升观影人数，才能多赚钱！
这也是为什么上映版本通常不是导演剪辑版的原因。
但导演剪辑版并非没有它存在的用途，
它变成了一种营销方式。比如很多人好奇电影都上映了，为什么还有DVD和蓝光碟这东西？如果这DVD的内容还是上映版本，我相信看过电影的人基本不会购买。
可是，DVD内容里包含了导演剪辑版，有观众没有看过的镜头，所以观众想看得掏腰包了。
正如近期，《正义联盟导演剪辑版》风靡网络，4个多小时的观影时间，仍然抵不住人们冲向院线的脚步。这部上映日期在2017年的《正义联盟》电影，又一次重获公众视野的焦点。各大漫威系UP主，如B站努力的Lorre，纷纷奔走相告。
* 绝大多数的时候，商品不是由设计者定的，而是有金主爸爸们。
（2）央视央广广告业务对外合作；
企业投放央视广告，不仅是为了品牌曝光，也是冲着CCTV的金字招牌为品牌背书，提升品牌价值。
那么作为甲方的品牌方的诉求是什么？
下面橘将展示两个央视央广的内部案例。
↓
< class="pgc-img">从图可知，甲方的需求分为基础需求和增值服务；
甲方投放CCTV广告的核心目的：
1、品牌/产品曝光；
2、获取背书，提升品牌力；
CCTV广告的投放通常是节目投放和门户站宣传，例如综艺节目、大型活动节目（春节等）、新闻节目等栏目投放。投放类型大多为切片广告、广告插播、公关文稿等。
但是，上述投放类型其实不能完全涵盖甲方的核心目的，即甲方有深入的需求层次，也可以理解为乙方可以更深入优化产品。
TVC电视广告，不过是央视最核心的展示平台。
联系核心渠道的衍生价值，CCTV的优势即如下：
①具备优秀的制作能力，可以制作企业所需的并带有CCTV台标的广告宣传片、企业荣誉牌匾；
②为企业提供一站式服务，满足企业重要仪式需求，例如为企业租赁高星级酒店办理签约仪式、拍摄并制作荣誉牌匾；
③办理广告播出证明，提供符合规定的证明及二维码；
④多官方平台联动推广，央视网、央视影音、央视频等CCTV渠道宣传，覆盖多年龄段用户；
乙方在面对甲方前，会整合自身的资源，设计对应的产品及服务；
甲方在沟通乙方时，根据自身市场需求，选择乙方的服务并评估；
* 深挖甲方的需求，往往会发现新亮点。
2021年春节CCTV-回家的礼物合作伙伴报价表
（该文件对外）
4.业务模块化-实战思路（品牌跨境服务）
橘并未过于深入研究过跨境电商板块，本期选择这个主题还是因为一个承诺。所以，这个模块还是多以自身对于市场及品牌的理解来阐述。
1、信息密度=品牌高度 —— 广告需求
越是知名的品牌，网络上检索到的资料信息越多；
相反不知名的品牌，可以检索到的资料信息越少；
橘在之前写过的《投放策略笔记：小红书投放思维》里，曾详细描述过小红书投放策略。
其中的案例，雅诗兰黛在小红书投放策略中显示每月投放了大量KOL测评，保持内容在小红书APP内的信息密度。并且，通过SEM信息流投放，增加品牌信息密度。
小红书的用户只要在小红书搜索【雅诗兰黛】或对应关键词，便能跳出成百上千条优质内容信息。这些内容引导消费者建立对品牌的认知、理解，从而使品牌建立真正的品牌力，而非纸上谈兵。
回归主题，对应品牌跨境服务项目。
考虑品牌方对于出海品牌高度的需求，转化为信息密度需求。整合企业资源，量化产品价格对应的效果供甲方选择。或可提供代运营服务，类似于名鞋库为各大品牌做的代运营业务。
* 提升企业资质，整合外网资源，提供对应渠道及价格，提升品牌方在外网渠道的信息密度；
（1）跨境电商平台:速卖通、Wish、亚马逊、eBay、阿里巴巴国际站、Lazada、Shopee等；
（2）社交平台：Facebook、Google、Instagram、Tiktok、YouTube、Twitter等；
2、海外供销渠道整合 —— 经销渠道
一些品牌方面对海外复杂的政治环境、贸易环境、人文环境，往往束手无策，导致其对海外业务望而却步。
为什么选择跨境服务的乙方协助？
正是基于品牌方最迫切的期待
—— 把货物顺利地销往海外，在海外打出品牌知名度，占领海外市场，并且顺利地把钱款入账
乙方此刻可以整合“历史成绩单”，将优质的资源挑选出来并进行深度合作，合并为甲方期待的业务。
例如：
① 海量海外买家资源；
② 优质经销商资源；
③ 多个国家的清关能力；
④ 币种结算能力；
3、提供海外物流仓储——海外仓
出口海外的物流不像国内快递，不仅涉及报关报税等方面，运输时长及仓储都是麻烦事。自跨境电商步入数字贸易时代后，物流的时效、成本直接影响了品牌方的产品。
要如何理解品牌出口？
即为中国企业与目的国卖家的商品之间必有“一战”。
如果产品发货慢得像蜗牛，相同价格和品质下，还有什么竞争力呢？
那么，品牌方的需求即呼之欲出 —— 海外仓。
在跨境电商下半场的竞争，应体现在服务及时效上，当前大多数有实力的跨境服务商在全球多点布局海外仓业务。
以打造品牌方商品的出海通路为目的，协同品牌方提升发货效率，实现高效配送至经销商或客户手中。
橘对海外仓的理解并不深入，它其实拥有很详细、繁琐的业务内容。
以物流行业涉及的领域为例，基础托运服务外，海外仓还对应着各类增值服务。
大体可以分为以下三类型：
（1）出库增值：①出库增加/更改产品或单品标签；②出库更换/新增外包装箱及装箱；③截单时间后订单提前出库；④自提单紧急出库服务费…
（2）库内增值：① 库内增加/更改产品或单品标签；②库内指定单品更改产品或单品标签；③库内单品多面拍照…
（3）入库增值：①更换单品条码（海外验货仓）；②付费预约送仓；③上架前拍照辨识…
上述三点，仅仅是需求对应产品的模块化思维的一些思考，当然不能完全概述品牌出海的需求和跨境服务乙方的所有业务；
与本文第三章节的案例思考类似，这章节的核心思维即需考虑到甲方在其产品、品牌、市场入驻某个海外市场时所必须/急迫/期待的需求。
正如上述所言，橘简单从以下几点总结下品牌出海下，品牌方的需求及跨境服务乙方可提供的业务模块：
1、广告需求：KOL合作服务、多平台流量业务服务、KOC铺量合作服务；—— 满足企业提升品牌力的需求
2、代运营需求：国内外品牌认知，提供代运营服务及人才支持服务；—— 满足企业尝试性运营的需求，对应降本增效
3、货款回款需求：妥投收款服务、金融贷款服务、货币结算服务；—— 满足企业回款或兑换货币入账的需求（不完全）
4、经销渠道建设需求：商品清关通关服务、优质经销商伙伴资源；—— 满足企业快速筛选并评估经销渠道价值
5、市场调研需求：区域市场竞品调研服务、市场经营分析服务、海外市场舆情服务；—— 满足企业市场调研的需求
6、技术需求需求：海外版数据中台软件服务、数字贸易一站式平台服务；—— 满足企业对海外市场情况精细化及快捷运营的需求
7、物流仓储需求：海外仓服务、物流服务商对接服务；—— 满足企业产品出口海外地区的需求
5、文末小记
模块思维，塑造运营将来势
品牌出海，三言两语难倾诉
换位思考，金主甲方需求多
深度合作，匹配业务获共赢
哥送了我一箱砂糖橘，尝了一口，软甜香滋，入口即化，让我一个从不喜欢吃水果的人，一下子吃了五个，哈哈。
我上网查了一下资料，沙糖桔，又名:十月桔。最初产自肇庆的四会市黄田镇沙糖坑村。现在主要产地有:广西:桂林，来宾(象州沙糖桔)，崇左，梧州(梧州苍梧)，贺州，岑溪(岑溪筋竹镇)，百色(西林砂糖桔)沙糖桔果实扁圆形，顶部有瘤状突起，蒂脐端凹陷，色泽橙黄至橙红，果壁薄，易剥离。沙糖桔尤以四会黄田镇出产的为其鲜美而极甜，无渣，口感细腻，实为佳品。其含有丰富的维生素 C、钙、纤维质、少量蛋白质、脂肪以及丰富的葡萄糖、果糖、蔗糖、苹果酸，枸椽酸、柠檬酸以及胡萝卜素、硫胺素，核黄素、尼克酸、抗坏血酸，以及钙、磷、镁、钠等人体必需的元素，沙糖橘味甘酸、性温，具有理气化痰、润肺清肠、补血健脾等功效。
我一看，这么多好处，又一边写这篇文章，一边品尝着砂糖橘。
我表哥是一个老实巴交的农民，家境贫寒，但心地善良，有什么好吃的都会想着我，之前是给我一些腊香肠、臭鳜鱼等等，这次专门托人从广西带了砂糖橘，就想到我了，没有想到，我一品尝，就爱不释手，回味无穷了。
说实话，现在又吃了几个，口中还有那种甜甜的回味感，这是现在很多水果不具备的。
我也不知道怎么回事，以前的苹果、橘子、西瓜、葡萄等等，都是放到家里，都是香气四溢，藏都藏不住。可是现在，水果放在房间里面，没有香味，吃到口里，也是没有感觉。
可是今天吃到的砂糖橘，颠覆了我的认知，让我感受到还是有高品质的水果在市场流通。
< class="pgc-img">写首诗来赞美一下砂糖橘吧《砂糖橘》
千里送关爱
砂糖橘来
瓣瓣晶莹剔透
入口绵怀
人生喜相逢
争相出彩
回味沁入心脾
品尝不待
一年又一年
花谢花开
君若相思难忘
明年再买
