岛咖啡以肉眼可见的速度衰败了。鼎盛时，上岛咖啡在全国有3000多家门店；而现在，根据大众点评的公开数据粗略估计，全国大约还剩不到1000家门店。北上广深的全部门店仅有160多家，上岛咖啡也就在四五线城市余温尚存。为掩饰衰败现状，上岛的加盟经理统一对外口径：目前全国有2千多家店，上岛影响力大，仍是加盟首选......事实真是如此吗？上岛现在到底怎样？站在外部看，永远得不到真相，内参君找到了一位加盟上岛3年的加盟商老平，谈谈他的切身体会。

餐饮老板内参 邵大碗

1.“加盟这3年，鬼知道我经历了什么”

加盟上岛前，老平做了近10年的生意，靠卖服装赚了笔钱。2015年看周围人都做起了餐饮，老平也约了两个朋友合伙拿出400万加盟了上岛咖啡。

加盟前他想得很简单：做西餐厅看起来高大上，而上岛的品牌自带流量，总部又答应帮忙管理。只要拿出前期投入，躺着就把钱挣了。谁知加盟合同签完，糟心的事儿一件接着一件：

1. 筹备

在店铺的筹备阶段，完全不懂餐饮的老平就遇到了四大坑：

选址坑。总部说会帮忙选址，老平本以为可以依靠总部的资源找到好位置，但实际上，总部的加盟经理只是随手一指，没有任何调查分析，态度草率，“极不负责”。

装修坑。总部答应帮忙装修，可费用极高，从设计图纸到装修，老平一个1600平米的店前后花了300多万。

◎ 店里的装修设计还在追求“欧式高档”，但这种风格早已过时

采购坑。大到桌椅板凳，小到玻璃杯餐巾纸，老平被要求必须从总部进货，“保持品牌调性一致”。

但同样的玻璃杯，在淘宝上卖5块/个，总部卖19块/个，总部的货比外面贵几倍。

人员坑。总部承诺，只要加盟商承担人员成本，总部可以提供有经验的“资深店长”来门店指导；只要门店有需要，店长可以一直在门店待下去；店员需要送到总部上海接受一周培训，人员成本仍然需要加盟商负担。

结果，派来的“资深店长”几乎没有管理经验，一味用制度管人；而从总部培训回来的店员，门服务水平竟然在店长之上。

员工不服管，矛盾激化，这批培训过的员工三个月之内纷纷跳槽。

2. 自救

忙活一圈，门店被打回原形。老平不再信任总部，开始想办法自救，重新招服务员、职业经理人......

头半年，老平靠着自己的人脉，店里的生意也好过一阵。到下半年，熟人来得少了，生意明显淡了，大部分时候上座率不到40%。

一直耗着也不是办法，老平听从了店经理上快餐的建议。

陆陆续续上线了各种煲仔饭、炒饭、农家小炒菜。一半牛排一半炒菜，这种“中西式结合”的菜单虽然有些滑稽，可好歹能卖一碗是一碗，少亏点钱是老平的唯一关注点。

但用西餐的场景挣快餐的钱，赚的永远赶不上赔的。

3. 脱离

上岛咖啡的商标使用期限是三年，如果要续签，一年的商标使用费是4万，再签三年就是12万（还有一位上岛招商经理告诉内参君，加盟费在1-2万/年，具体的加盟费和店面大小有关）。

回想到这三年总部的无作为，老平决定不再使用上岛咖啡的名字。

换门头、换菜单，把名字改成了“尚岛、半岛、伴岛、上岛中餐厅”，和很多合同到期的加盟商一样，老平也取了个相似的名字。

在外人看来，这家餐厅变化的只是一个名称，但对老平来说他经历了一场“认知重塑”。

为了这个店老平欠了债，整个人长期处在阴郁的状态。两个合伙人也想退出，各自找渠道转手股份。

在决定不和上岛咖啡续约后，老平躲进包厢里哭，没人敢上前安慰......

2. 上岛衰败的“锅”谁来背？

对比上岛咖啡曾经的辉煌，任谁都会惋惜“一副好牌被打烂”。

上岛咖啡在台湾创立于1968年，1997年进入大陆市场，远远早于星巴克和COSTA进入内地市场的时间。缺少同行竞争，让它曾一度成为多数人心中“一枝独秀”的高逼格场所。

十多年前，上岛咖啡多开在一线城市中心街道的醒目位置，棕色和黄色搭配的门头，“商务感”十足；而现在，你很难在一线城市的热门商圈看到上岛咖啡。

风光不在，上岛咖啡成了餐饮“大杂烩”的代名词，去上岛喝咖啡更像一句笑话。

◎ 炒菜在上岛咖啡的菜单里，占据越来越大的比重

上岛到底做错了什么？

一句话总结：前期不筛选，后期不管理。

首先，加盟模式简单粗暴，不筛选加盟商，给钱就能开店。

梳理上岛咖啡的加盟商，内参君惊讶地发现他们有几个共性：有钱、不懂餐饮、女性居多。

相比于其他品类，西餐是一个非常注重场景投入的品类，没有足够的本金，普通餐饮创业者不敢轻易入局。

而上岛这群有足够本金的加盟商大多数带有一些“玩票”性质，认为投入够了，门店可以自动“钱生钱”。他们对招商经理的“交给总部管，你什么都不用操心”这句话深信不疑。

内参君以加盟商的身份联系了一位上岛咖啡姓田的招商经理，问完内参君的投入预算，田经理开始算账：每100平米要投入35万，加上装修、加盟费、商标使用费、购齐桌椅设备，一个店开下来要80万左右。

得知内参君不会选址，这位招商经理还建议把店开在高速公路服务区里，“人流大、生意一定好”。并反复强调，“你只要准备好钱，剩下的总部都可以帮你做。”

为了业绩，上岛招商经理会做出各种不负责任的承诺，不懂餐饮的加盟商，正好落入圈套，其招商套路可见一斑。

其次，后期不管理，产品标准化体系几乎为零。

根据老平的反馈，上岛咖啡的管理始终处于被动状态，除了刚开业进货时有督导门店巡查，确保第一批物料完全是从总部进货，后期再也没有来过。

门店不上报问题，总部不会主动询问；门店上报了问题，总部派人来，也解决不了问题。总部进货成本高，加盟商挣不到钱，只能选择替代食材，或增加营收渠道来维持经营。

在加盟商自救的过程中，原本定位“高端商务”的上岛咖啡，延伸出各种场景：中餐厅、快餐厅，桌游厅，麻将棋牌室。

加盟商有了自行采购权，从这一点也能看出上岛咖啡的加盟体系已然失控。

其三，在互联网经济冲击的当下，仍然固步自封。

倚老卖老的终局就是被时代抛弃。倚仗品牌过去的知名度，品牌内部始终把精力放在加盟扩张上。品牌形象、产品、门店装修、价格、服务，这些原本应随着消费者需求变化的方面，十多年仍维持原样。

在新咖啡品牌、茶饮为争夺消费者激战正酣，比拼用户体验、做互联网营销时，上岛咖啡始终消极应对。线上没有它的身影，线下也饱受诸多诟病，“僵化”是它留给消费者的深刻印象。

最后，内部混乱，丑闻频出，总部却无动于衷。

一上岛内部人士表示，现在的上岛咖啡早已四分五裂，股东各自为政，利用上岛的资源再次创业：迪欧咖啡、两岸咖啡等多个相似度极高的品牌，共同瓜分市场，这无疑是一场可预见后果的内耗。

不仅股东之间“打”，上岛还和消费者“打”。

前些年，上岛咖啡接连爆出因办卡门店关闭，连锁门店储值卡无法消费的新闻。愤怒的消费者，借助舆论力量让事件一再发酵。

面对如此公关危机，上岛在总部官网上的声明却是不痛不痒，没有任何效力，更看不出上岛咖啡“整顿”的决心。几回合下来，上岛咖啡的势能几乎消失殆尽。

深究原因，是放养式加盟埋下的“定时炸弹”，总部对门店缺少监督支持，门店与门店之间相互割裂。

每一方都只想着眼前“小利”，上岛咖啡品牌的持久生命力就无从谈起。虽然靠着市场下沉仍在经营，但上岛咖啡已经摇摇欲坠。

年前，在复盘雕刻时光小败局的文章下，很多读者留言问内参君：上岛咖啡为什么还没死？可见在大家心中，已经给上岛咖啡判了“死刑”。

岛咖啡由陈文敏于1968年在台湾创立，90年代进入大陆市场后发展迅速，高峰时期全国拥有超过3000多家门店，是咖啡连锁的行业巨头之一。后由于各种原因，上岛咖啡逐步淡出市场，但上岛咖啡在连锁领域创造了不小的奇迹，虽然在市场上已经没落，但仍然值得我们探讨，学习。

2008年的时候，我们以顾问方身份有幸参与上岛咖啡运营方之一“广东上岛”推出“米萝咖啡进化案”即今天的“瑞幸咖啡模型”，期间对上岛咖啡有一定深度了解，今天，我从5个层面来分析下上岛咖啡没落的内、外因素。希望对大家有所启示！

李依军

资深连锁顾问

广州招商大师合伙人

赢连锁课堂主讲老师

一、上岛咖啡的崛起

在咖啡这个赛道，从行业发展的角度看，有一条发展线路，在中国市场，咖啡最早是依附在西餐厅里的，后来形成了独立门店模型，为了便于理解，我们用一个线路进程来表示。

西餐厅咖啡——复合式咖啡（以上岛、绿茵阁为代表）——商务型咖啡（星巴克为代表）——艺术咖啡（以韩式咖啡为代表）——零售型咖啡（以瑞幸咖啡为代表）

在这个咖啡的进程中，上岛咖啡开创出了咖啡+简餐的复合式咖啡模型，碰上刚好经济开始起飞的大陆市场，在没有任何竞争对手，一片空白的市场情况下，获得了超快速发展。在短短几年时间，门店过千家，成为当时咖啡行业的巨头。

从上岛咖啡的崛起，我们可以得到一个启示，抓住行业发展的下一个趋势，是实现企业倍增成长的关键。

启示一：企业不仅要做好当下，还要积极研究行业发展的趋势，这些趋势，或是在别的市场出现，或是在别的行业出现，或者自己开创。趋势可以是一些现有模式的调整，或是现有模式和新生事物的结合，或是全新的思路。只有抓住行业发展趋势，企业才能立于不败之地。

二、缺乏顶层设计，留下祸根

上岛咖啡第一家店在海南落地获得空前成功，生意火爆。为了快速发展市场，总部采用了分配制发展方式。

上岛咖啡股东由多位台商组成，在分配制的模式下，股东在各地成立分公司发展市场，每个分公司负责几个省的市场，共用上岛咖啡商标。这个模式调动了分公司的积极性，使得市场获得了快速发展，但留下了巨大的祸根。

分公司只用总部“上岛咖啡”商标，但门店管理、供应链等权限完全在分公司，造成市场在快速发展，但总部却对市场完全失去了控制。而分公司则完全独立，形成各自为王的割裂局面，再也无法形成统一。

上岛咖啡由于发展市场的急切，采用分配制，或许是当时虽然看到了一个店的火爆，但没想到大陆市场会全面火爆，毕竟上岛咖啡在台湾经营多年，发展也一般，对市场缺乏预期而忽视了顶层设计。

启示二：顶层设计是一个企业最重要的工作，如果一个品牌缺乏发展路径和结构的设计，将难以做大，做大了也会失去控。

三、内耗不断走向衰落

内耗是对一个企业最致命的伤害。

上岛咖啡的内耗，包括两层，一层是分公司和总部之间的商标之战，一层是分公司与分公司之间的市场之战。

由于原来采用分配制，各地分公司完全独立，除了使用“上岛咖啡”商标给总部一些费用，各分公司市场收益几乎与总部无关，造成总部与各分公司产生了“上岛咖啡"商标纠纷战，官司一打好几年，严重伤害了上岛品牌。

其次，各地分公司之间也内耗不断。原来分配制是划定市场的，即各地分公司只能在自己区域内发展，不得越界发展。

但这个并没有完全约束，“上岛咖啡”不能越界发展，我用别的品牌就可。这个时候，市场就出现了 老树咖啡，名典咖啡，两岸咖啡等多个不是上岛的上岛，各分公司之间用”子品牌“去攻打对方市场，造成资源的严重浪费和恶性竞争。

不断内耗，造成整个上岛咖啡体系失去了前进动力，大家疲于应对内耗，心思不在经营发展上，上岛咖啡因此走向衰落。

启示三：企业发展，一定要避免内耗局面。解决内耗，可以先统一思想和发展路径，必要的时候，可以借助外力和资本的力量。

四、没有强力总部，就不会有伟大的企业

对于连锁企业来说，建立一个强大的，拥有绝对控制力的总部是品牌能持续发展的关键。

上岛咖啡在发展过程中，由于对总部的职能和发展缺乏规划和设计，造成弱势总部，而总部与各分公司的关系处理，一直处于被动状态，在分公司不强大的时候，没有管控好，定好规矩，造成失控，给企业发展带来巨大问题。

造成上岛咖啡的弱势总部，还有一个特殊的原因。由于上岛咖啡各分公司的老板都是总部股东，在前期管理上，有人情和省事两重考虑。

在各地分公司市场没发展起来的时候，利益冲突不明显，总部为了省事和人情，没有定下规矩，以人情管理为主；

当分公司市场发展起来，利益冲突就凸显出来了，这时，总部想进行商业化管理，但为时已晚，各地分公司形成了自己的地盘和利益，总部已无法实现有效的商业管理，从而产生了“上岛咖啡”商标纠纷，形成了官司内耗。

这里要说一个案例，当年“美宜佳”在发展过程中，为了便于更好的物流和库存管控，要求加盟店统一上系统，由于上系统要交纳一笔费用，有几百家加盟店进行抵制，结果这些加盟店均被美宜佳清除体系，强力总部成就了美宜佳的行业老大地位。

启示四：连锁企业强力总部的建立，必须在体系很小的时候进行，并且一定要以商业化管理为原则，人情管理为辅助。

五、没跟上变化 被淘汰

上岛咖啡的衰落，除了内耗，还有一个重要原因，就是原来的复合咖啡店模式跟不上消费变化，逐步被淘汰了。

上岛咖啡90年代在大陆市场开创了复合咖啡店模式，对于当时的消费市场来说，非常有竞争力，因为在当时，咖啡处在市场的初期阶段，咖啡与简餐的结合，消费比西餐厅要低，环境不比西餐厅差，对消费者是一个比较接地气和适用的场所，所以受到市场欢迎。

随着消费变化，比较重投资和服务的上岛咖啡逐步失去市场，消费者更喜欢简约的消费环境。

2008年的时候，广东上岛咖啡曾做过尝试做个创新，推出小上岛，去餐，小门店，即今天的瑞幸咖啡模型，在当时曾开出2家店。但由于当时消费环境并不成熟，移动互联网发展还未开始，还未出现成熟的外卖模式，创新并未取得很好的效果，后来没有持续下去。

上岛咖啡曾经在咖啡店领域引领一个消费时代，由于消费的变化，在缺乏持续创新的支持下，最终慢慢被市场淘汰。

启示五：品牌在一个模式的支持下，在一个阶段取得成功，并不代表可以长期依靠此模式获得成功。只有不断变化和调整，跟上消费变化，才能不被市场淘汰。

雪冰城完成A股上市辅导，或有望冲刺A股“新茶饮连锁第一股”。

8月30日，广发证券官网披露《关于蜜雪冰城股份有限公司首次公开发行股票并上市辅导情况报告》（以下简称“报告”）显示，经辅导，广发证券认为，蜜雪冰城股份有限公司（以下简称“蜜雪冰城”）具备成为上市公司应有的公司治理结构、会计基础工作、内部控制制度。

按照国内企业上市流程，蜜雪冰城完成上市辅导后，即将进入申报阶段。

蜜雪冰城门店 微博@蜜雪冰城 图

辅导机构曾强调加盟商管控、食安风险

此次上市辅导历时近一年。2021年9月30日，河南证监局发布公告，公示蜜雪冰城辅导备案，辅导机构正是广发证券。

报告显示，经过2021年9月27日至2022年1月11日的摸底调查工作，广发证券结合蜜雪冰城实际情况对募集资金投向安排提出建议。2022年1月12日至3月24日，广发证券完成募投项目备案及环评相关工作。

3月25日至8月30日，广发证券重点督促蜜雪冰城进一步完善内部控制，加强加盟商管控，充分排查、有效降低加盟商食品安全等相关风险。同时，广发证券督促蜜雪冰城持续加强对第三方回款的控制，减少加盟商第三方回款金额等。

具体而言，在上市辅导期间，广发证券发现蜜雪冰城有部分募投项目尚未取得备案及环境影响评价等手续。报告称，截至8月30日，蜜雪冰城募集资金投资项目均已完成方案设计、备案、环评等工作。

此外，蜜雪冰城的会计师就公司最近三年财务会计报告出具了标准无保留意见的审计报告与无保留结论的内部控制鉴证报告。

4元柠檬水、5元喝美式？蜜雪冰城称自建供应链压缩成本

官网介绍，1996年，蜜雪冰城创始人张红超前往郑州求学，并开始创业，1997年创立“寒流刨冰”（即蜜雪冰城前身）。2000年，张红超开设蜜雪冰城中西餐厅，三年后，张红超试水蜜雪冰城家常菜馆。直到2005年，张红超推出彼时定价2元的新鲜冰淇淋，打响了市场，让张红超开出了二十余家蜜雪冰城分店。

蜜雪冰城在官网自称为“专为年轻人打造新鲜冰淇淋与茶饮的全国连锁品牌”。相比中高端现制茶饮动辄二三十元的鲜果现制茶，蜜雪冰城以“平价”出圈，冰淇淋3元、柠檬水4元，近期还推出了最低5元的现磨美式咖啡。

官网介绍，蜜雪冰城有自己的供应链，自建工厂制作核心茶饮原料，“没有中间商赚差价，成本价供货加盟商”。

此外，蜜雪冰城上万家门店，对上游奶、茶、果、咖、糖等原材料采购“有议价优势，能以低成本采购高品质食材”。据央广网9月7日报道，目前，蜜雪冰城门店数已达22000余家，在茶饮江湖“一骑绝尘”。

值得一提的是，蜜雪冰城还自建公司提供仓储物流服务，“物流费由总部承担，确保低价高质的产品基础上，加盟商还有利润空间”。

官网介绍，蜜雪冰城股份有限公司主导管理运营；大咖国际食品有限公司主导研发生产；上岛智慧供应链有限公司提供仓储物流服务，三者形成完整产业链。

不同于“现制茶饮第一股”奈雪的茶以及喜茶的直营模式，也不走加盟抽成模式，蜜雪冰城走出了另一条道路。

蜜雪冰城官网介绍，其加盟模式为单店加盟，需要加盟商全资运营，公司不参与分成。要在省会城市成为蜜雪冰城的加盟商，每年的加盟费为11000元，地级城市加盟费为9000元/年，县级市所需加盟费则为7000元/年。蜜雪冰城预计，开设一家蜜雪冰城加盟店，需要37万元起步。

天眼查显示，张红甫和张红超兄弟二人分别持股47.5%，两人合计持股95%。2021年1月，蜜雪冰城完成了首轮超20亿元融资，由美团龙珠资本、高瓴资本联合领投，CPE源峰、万店盈利跟投，双方各自投了10亿元，融资后估值将超过200亿人民币。