日，一个朋友问我，说他做了20多年厨师，一直不敢出来创业，因为这20多年，他看到的几乎全是失败的例子，随着年龄增大，他面临很大的困惑：
自己手艺非常不错，平时也很有想法，对菜品和经营，也在暗暗的观察和学习，难道就这么把希望寄托于在一个又一个失败的老板身上?
他有走出来自己创业的想法，而且也想好了方向，也就是去租赁那种价格比便宜，口岸不是很好的铺面，专门用来做全城的外卖市场，而且菜品以江湖菜为主。
首先非常感谢这位朋友的信任，我现在就跟大家分析做外卖创业需要注意的几点：
1、首先你要有个清晰的定位，你的饭菜要卖给谁。如果周边是商业区，CBD，到处都是高大上的白领，那么15元20元的盒饭快餐很难满足这个群体的需求。如果是体力劳动密集型地区，学校周边，车站周边，就有可能行得通。
2、没有任何手续也没问题，关键是礼要送的透彻，城管来查、卫生局来查、派出所来查、要如何对待，送给谁，送多少都要有全面的考虑。
3、要处理好邻居和物业的关系，不要因为你的商业活动干扰他人生活，不然干不长远。
4、能不雇人坚决不顾，底层餐饮赚的就是辛苦钱，自己偷懒多雇一个人一年下来就少几万块收入。
5、自己是否有掌勺的能力，底层餐饮几乎一半的利润都是房租费和厨师工资，如果自己不会做菜，十有八九开不起来。
还有一个大问题：是自己创品牌还是加盟好?
这是一个最常见的问题，也是没有明确答案的问题，各有其利弊。
可能有人说，加盟哪里好，都是骗钱的。事实上并非如此，由于国内信用体制不够完善，所以出现了很多加盟失控的现象。但加盟(特许经营)本身是个成熟的商业模式，例如我们熟知的西式快餐品牌麦当劳、达美乐，都是加盟。在国内，有名的和很多新兴连锁品牌，也都是加盟经营性质。
加盟的好处
① 节约时间和资金。餐饮业说起来简单，把一个成本5毛钱的菜做好，以1块钱卖出去就可以了。实际上细节无数，发掘市场，挑选品类，确定菜品，研发爆品，开店选址，装修设计，消防安全，产品标准化，外卖平台合作，外卖包装宣传物料……如果全部自己从零做起，时间成本和费用都不低。如果外包，质量和结果也并非事事如意。对于新手来说，这些工作并不好做，也不一定能做好。
② 避免多走弯路。做外卖，你的各种定位(如产品、客群、选址、价格)、你的供应链、你的标准化工作，都要做好。个人创业，如果不是行业老手，也没有资源，这些很难再短时间内完成。如果不懂其中窍门，只按自己的想法去做，势必要走很多弯路。
③ 品牌效应。加盟有一定知名度的连锁品牌，不仅可以得到各种支持和培训，还能因为品牌知名度而得到订单。
加盟的建议
① 了解各种加盟知识，想清楚是加盟一个品牌还是自己做品牌。
② 一定要到实体店去考察，考察加盟项目的模式，更要了解加盟项目的口碑。在国内，一个比较好的加盟品牌，一般会有自己的直营店，加盟店的盈利能力也比较好，如果直营店业绩很好，加盟店7成以上都盈利，那就说明这个项目本身是不错的。至于你加盟能不能做好，这个因素很多，但来自项目的因素不大。
③供应链和标准化考验品牌的实力。凡是做得好的加盟品牌，都具有强大的供应链优质，标准化工作也做得很好。这样的品牌，厨房都是标准化的，能保证不论在哪里开店，做出的菜品都是一个味道。
④ 目前餐饮界的创业明星，其实一开始也都是打工的，或者加盟别人的品牌，做好了，学出经验了，才开始自己创业。
近年来，我国的餐饮业发展非常迅速，市场潜力巨大，前景非常广阔。但从另一个方面来看，餐饮需求又是复杂多变的，其消费口味和消费心理，都可能随着社会环境的变化而变化。所以我们要不断根据消费者需求而改进，能适应社会环境的变化，才能保持持续发展。
<>立18年，长沙、西安、株洲共19家酒楼，把徐记海鲜酒楼的这份开店成绩单，放在像按下“快进”的急速扩张的品牌中，确实不怎么亮眼，但它却是湖南餐饮界公认的标杆，单店平均营业面积一千多平方，年营收超6个亿，创始人徐国华说，徐记发展不太快，可能也是我的性格委稳。
徐国华谈徐记海鲜的坚持
走在长沙街头，随口问问当地人，如果想请客，还要有点档次，你推荐去哪儿？无论是妹陀，或者是爹爹，都会理所当然地告诉你：徐记啊。问起湖南餐饮人，湖南代表性的餐饮品牌，徐记，也总会被他们脱口而出。
徐记在长沙，甚至湖南人心目中，好像就是这么个理所当然的标杆性存在，而这个标杆，除了湖南，只在西安一个城市拥有6家门店，平时不怎么和媒体接触，也不怎么参加活动，一直显得异常低调。
▲徐记海鲜董事长徐国华
其实徐国华做餐饮，算是半路出家，1999年创立徐记海鲜酒楼之前，徐家四兄弟都是长沙的海鲜供应商，“海鲜供应商我们做了有将近10年时间，长沙很多宾馆、酒店的海鲜，都是我们在供应。”
但到了1999年，徐国华发现势头不对，他感觉整个行业都在欠钱，很多餐厅都会欠他七八十万的货款，那时候的七八十万可比现在管用太多。
再深入，徐国华觉得，那段时间的长沙餐饮，正处在一个洗牌的过程中，各种问题开始显现，于是，被欠账逼急了的徐国华，就以供应商身份，和其他三兄弟开始尝试切入餐饮业，从一个供应商，变身一线餐饮老板。
卖死海鲜曾是市场潜规则
彼时的长沙甚至整个湖南，直接面对C端的海鲜市场有自己的行业潜规则：卖死海鲜。
由于湖南地处中国腹地，虽然是著名的鱼米之乡，对海鲜却一直遥不可及。当90年代徐国华这样的供应商出现，把海鲜从广州、黄河市场、青岛等各大沿海城市运到内陆，由于运输条件的限制，海鲜死亡是非常正常的现象，多的时候一批能有一半以上的海鲜死亡，这也就造成了活海鲜和死海鲜的巨大差价，而不少大排档、餐厅，却专门购买这些死海鲜。
▲蒜茸粉丝蒸俄罗斯板蟹
对大多数内陆城市消费者来说，要通过自己的舌头去分辨海鲜的新鲜、死活与否，是在有些难为他们，因为大多数人压根没吃过海鲜，不知道好的海鲜应该是什么味道，这也就给了很多投机者机会。
同时，即使一些餐厅购买的是活海鲜，但由于储存技术尚不发达、管理水平有限，也会出现海鲜死亡，虽然因为当时内陆海鲜零售价非常高，餐厅很能赚，但如果直接将海鲜扔掉，还是会让食材损耗成本影响餐厅的营收。
于是，卖死海鲜几乎成为市场的默契，还伴随着“惯性”的缺斤少两，以及因货源不够导致不得已的低价产品限量供应。
▲堂灼鱼汤蚌仔
这些短板在海鲜还是“内陆奢侈品”、宴席搭配菜的时候，并不会太多地暴露，但当徐记海鲜推出“当面称、当面杀”、评价海鲜，并因此教育了市场之后，局势开始向徐记海鲜的“新鲜”倾斜。
“当面称、当面杀”破局
平价海鲜教育市场
在这样的市场条件下，徐国华的供应商身份就显得异常可贵，当初选择直接进入餐饮一线，除了看准了餐饮行业洗牌的机会，徐国华更看准了长沙海鲜市场的七寸——渠道不强，成本高，为了赚钱牺牲品质。
由于徐记自己就是自己的供应商，对渠道和货源有强力把控，从一开始，徐国华就把“当面称、当面杀”定为标准，也有能力去实现这样的标准，并延续到现在。
▲专门的捕捞团队直采专供
那时的徐记还只是个大排档，门口的水箱里放满了鲜活乱跳的海鲜，旁边就是操作台，称完直接杀，然后烹调、上桌。
一直吃死海鲜的大多数长沙消费者，一下吃出了不同，并喜欢上了新鲜海鲜的口感，即使价格要比其他地方的海鲜贵，但徐记胜在品质。
同时，徐记海鲜的价格并不高得离谱，而是提出了“平价海鲜”的口号。面对价格虚高的内陆海鲜市场，徐国平意识到，随着改革开放进程，内陆与沿海城市的交流增多，海鲜价格迟早会回归常态，还不如自己做这个市场的教育者。
▲渔获满满
“那时候确实我们的优势很大，因为我们渠道好，一手货，没有中间商”，徐记自己为自己供货，渠道、成本都掌握在自己手中，完全清楚供应链两端的价格差，才能准确地算出利润区间，在保证自己盈利的同时，实现对消费者的平价。
“大家都卖二十多、四十多的大明虾，徐记卖88”，大龙虾、皇帝蟹这些海鲜一样是这样的价格差，但徐记不缺斤少两、现买现杀现做，“无非就是少赚一点”，徐国华对成本、利润的比例，想得非常清楚，消费者也渐渐知道了活海鲜应该是什么口味，价格区间在哪儿。
▲徐记薯粉钵
就算之后很多宾馆、酒店也推出海鲜档，大部分还是卖死海鲜，但徐记依然坚持卖活海鲜，卖评价海鲜，既教育了市场，也为自己打下了金字招牌，从那时起，“徐记海鲜”就成了湖南消费者眼中高品质的代名词，徐记“新鲜吃得出，实惠看得见”的口号也更加响亮。
至此，徐记成了长沙海鲜市场的破局者，重新梳理了长沙甚至整个湖南的海鲜市场，并逐渐成为海鲜市场的标杆。
拼速度不是我的性格
那时候的徐记虽然异军突起，但并没有像现在很多餐饮品牌一样，迅速扩张，抢占市场，吸引加盟，相反，徐国华一直稳扎稳打，保持着几乎一年开一家门店的速度，并开始着力解决台面后的问题，而且徐国华开始意识到一个问题，那就是自己以前没做过餐饮。
所以徐国华没急着扩张，而是着手攻克菜品搭配、后厨流程、环境十一条、出品七大环节、新鲜度、内部管理等一系列问题，2015年，开始从海鲜酒楼定位到中高端酒楼的徐记，更集中火力在餐饮的专业方面补短板。
▲徐记采用无纸化、现看现点的点菜方式
在菜品上，虽说徐记海鲜专做海鲜，但因为地处湖南，消费者口味偏重，菜品中必然要搭配湘菜，但搭配什么湘菜？是不是可以将一些海鲜用湘菜的方式做出来？
经过一番试验，徐记保留下了豆腐煲等经典湘菜，又在如生蚝等菜式中适当加入剁椒，加重湘菜口味，其余海鲜做法则保留海鲜追寻原汁原味的做法。
▲辣酒煮小花螺
同时，既然定位中高档海鲜酒楼，走大排档路线肯定不行，而粤菜是和海鲜搭配得比较和谐的菜式，而且也能够提升餐厅档次，于是徐记也引入了例如烧鹅、菠萝包等经典粤菜。
除了在菜品搭配上下功夫，徐国华还请来专于餐饮的职业经理人，在十多年前就用5S管理系统规范整个餐厅从前厅到后厨的操作流程，和员工行为，让徐记海鲜的品质有了更大的飞跃，以及稳定性的保证，这也成为徐记能在西安扎根，并开出6家门店的要素之一。
曾有湖南餐饮人说，要说湖南的5S管理，最先用，用得最好的，就是徐记。
但就算管理系统在很多人看来已经成熟，徐国华依然不疾不徐，开店速度非常匀速，18年开了19家门店，几乎一年开一家。
▲原味青椒
“这个可能都是每个人的性格原因，有些人喜欢保守一点，稳健一点，有的人可能发展就是要跳跃式发展一点”，徐国华把这归结为性格原因，“特别是我们这样一个酒楼，每个店至少一千平的面积，什么都要靠人做，既然靠人，有时候做快了就会出问题，还不如就慢慢做，做好品质”。
徐记不愿为了快速扩张，砸了自己多年的招牌，徐国华不用现在常用的扩张市场的方法拓展品牌影响力，而是用多年积累下的品质口碑占领心智，不断强化本就存在消费者心目中的标签。
结语
“中国56个民族，14亿人口，市场总会有的，只是说你要怎么去做，有时候太快反而做不好”，徐国华如是说。到现在，慢慢走的徐记，不仅没有丢掉市场，反而成了整个湖南餐饮的标杆。
现在爆红又速死的餐饮品牌太多，活着的时候是挺轰轰烈烈，死的时候也很难看。
人们会把一颗颗划过天际的陨石统称为流星，却永远不会忘记每天高挂九霄的那颗星，叫太阳。活着，才能去做更多事，活着，才是最大的意义。
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记者:陈漠;视频:罗小庄 王伟
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<>许，我们很难精确定义源动力——这家中国最大的小微餐饮连锁综合服务商、小微餐饮创业生态圈的开创者。
它蛰伏齐鲁大地，体量巨大，发展十八年，在册员工超过4000人、孵化了109个快时尚小微餐饮品牌、拓展连锁店面超过2万家、覆盖中国273个地市……是一个站在品牌和门店群落背后的巨人。
< class="pgc-img">它进化有道，每一次变革都踏进了中国餐饮的进阶方阵，带领着数以万计的小微餐饮业者共同升级。
它是公司体系的破壁者，员工创客化、部门小微化、项目自主经营体化，让“人人是股东”。
它也是中国餐饮基本面的“引力波”，通过企业平台化、战略生态圈化，构建起“产创融合”的双生态系统孵化器，整合资源、牵引卫星企业的自转与公转。
回望十八年，可以确定的是，源动力是一家“时代的企业”。
源动力的创始人张羽，此时却时常翻看自己以前的“豪言壮语”。
< class="pgc-img">源动力集团董事长张羽
“看看自己当年说过的话有没有实现，梦想还在不在。”这是张羽找回初心和愿景，保持工作状态的“源动力”；也是源动力这家企业十八年如一日保持“在利他中利己”价值观的成长方法论。
着眼过去，以史鉴今；也关注未来，与时俱进。这种回望与展望的能力，是张羽和源动力为“破题”而不断磨练的修为。
——时代给予张羽和他的源动力一个事关万千小微餐饮业者生存与发展的命题，而他破题的答案，却是给商业以温度。
1、卫星企业的自转和公转
从今年6月起，张羽每天7：40便早早赶到公司，召集高管开会。
“早会”之后，管理层还需要通过视频会议，连线分布在全国各地的经营管理公司，直到9：30再开始一天正式的工作。
看上去这只是件小事，但实际上却是张羽打破生态惯性的一记直拳。
从2013年开始的源动力生态圈，权责、利益“放”的过程，可以看作是张羽驱动企业孵化自主经营体，助力其完成“自转”的过程。
在这个过程中，对内的员工创客化、部门小微化、经营自主化、项目品牌化，以及对外的企业平台化、产业生态化，对应还打造了前端孵化、中端支撑、后端服务的三大功能模块，以推动“六化改革”，实际是利用企业平台为散兵游勇式的小微餐饮业者进行“武装”，赋能其自我生长。
然而，获得自转的自主经营体，与平台的关系却仅仅是利润指标考核的简单联系。源动力生态圈发展了五年，旗下也有品牌因为享受生态提供的订单而失去创新和进步的能力、背靠生态而失去市场敏感度、过于关注自身利益而少有战略投资……
张羽意识到，只有自转，没有形成有序“公转”的生态圈，也就没能构建起良性循环，不论是平台还是经营体，都不能获得持续的成长。
——当发现问题所在，张羽立即决定，“回归到一个‘一’：整个集团公司一个共同利益，继续坚守小微连锁这个中心，并打造以管理管控为根本前提的总部”。
——具体而言，源动力要打造生态圈2.0，自主经营体要向卫星企业进化。
不良的生态惯性，要“从日常中去打破”。除了“早会”的持续召开，原本分散在全国的几个总部，也陆续搬到了位于济南的集团总部。
同时继续深化“六化改革”，但对项目进行重新梳理，将一些边缘游离的项目拆分，相似的项目进行合并，同时提升准入门槛，嫁接有一定经营成果的成长型团队，打造“卫星企业”。
比如源动力旗下某煎饼品牌，由三位创始人各自分管运营、营销、门店，虽然已经开出了不少门店，但营业额始终难以提升，还时常亏损。
源动力在确定卫星企业模式之后，从支持委员会里专为这个项目成立了一个临时小组，抽调人到企业中去，针对企划、研发、渠道、训练、督导、供应链六个点进行优化。
< class="pgc-img">仅仅4个月之后，其月营业额从原本的100来万，达到了600多万。
还有张一碗过桥米线的扭亏为盈，7号窑洞等品牌的嫁接……
这一套“自转+公转”的模式也被体系化，源动力本身的孵化模块也进一步升级——创办了山东锦尚创业创新孵化基地，构建起“产创融合”的双生态系统孵化器，打造出“龙头企业参与、平台孵化服务、企业自主经营、金融资本支持、产业要素聚集”的孵化模式。
目前，源动力已在11个省市建设实体孵化基地。也即，不但有卫星企业，还形成了各区域的卫星孵化器集群。
从自转到自转+公转，张羽实际上是为生态圈构建起以源动力平台为核心的“引力”，可以更好地牵引卫星企业的运动，还能吸引更多更好的资源进入生态系统，是一个向外聚能，向内赋能的模型。
2、用明天的工具打造“万有引力”
“用今天的方法，无法在明天取得成果。”除了模式创新，保持工具更新，也是源动力生态圈2.0能够快速构建“引力”的基础。
在整个经营要素上，源动力创建了山东关键信息技术有限公司，进行了五大创新。
第一是适合小微企业的ERP系统，与源动力的供应链体系相结合，服务门店的经营和订货。
源动力很早便为自己孵化的品牌建立起完善的供应链体系，如今需要为更多的卫星企业赋能，特意通过收购台湾工厂，成立济南工厂，整合5个自有物流公司，成立了锦尚国际有限公司，可以解决一个门店绝大部分的产品需求。
第二，成立源唐科技有限公司，研发智慧化餐饮系统，也即无人餐厅。这部分不但服务国内，还在美国设点进行市场拓展。
第三是大数据系统。开发店面云，除了基础的客户数据用于服务店面经营管理，还依托美团、饿了么、大众点评等平台的后端数据，开发了大数据选址系统。
< class="pgc-img">简单而言，根据已有有的运营数据为区域画圈，圈内便是“热点区域”，需要开店，直接在圈内找门店即可。可以节省大量的时间和试错成本。
另外，还能通过数据统计分析帮助小微餐饮决策。研发、经营，甚至细致到门店销售政策制定、单品定价、营销活动、在线宣传……都可以起到指导作用。
第四，源动力还与美团合作开发了外卖运营管理系统，同时组建外卖运营团队，以美团外卖的经验数据，指导门店的外卖经营。“目前运营好的门店，外卖一个月在美团、饿了么两个平台上能做到将近10000单。”
第五，远程督导系统。从原本的到地督导，转变成对店面一天12次的在线智能督导。通过摄像头、传感器等硬件，将店面的客流、卫生、出品流程、食材保存环境等数据传回总部，可以极大地提升经营和服务质量。
同时，在这个消费升级时代，产品的更新迭代能力也决定着小微餐饮的生命周期。源动力以双向多点位的创新模式，为生态圈中的小微餐饮进行产品赋能。
产品研发中心会收集门店的需求，也会每周网络直播进行新品发布会，门店可以双向选择；SOP中心和工艺中心的标准化能力，联合利华、日本味之素等一线供应商的多点位创新，能够极大地丰富门店的产品。
近来，源动力还在规划建设一个国家级的，主攻健康食品的研发中心，会针对如月子餐、老人餐，以及定向的病人餐等功能性产品。将能满足越来越多样化的需求。
在服务端，源动力以创新技术开发者的角色，为小微餐饮提供最前沿的技术和工具；同时也是全球餐饮流行趋势中的买手和创意总监角色；供应链上又通过集中采购帮助小微餐饮降低成本，最终将爆款的市场赢利空间让渡给经营者，同时还向他们提供仓储运输、食品安全管控等一系列解决方案。
这样的平台，对小微餐饮业者、供应商及其他资源都具备足够的吸引力，而打造出的高品质门店、产品和服务，同样也能对消费者产生吸引力。
生态圈2.0的“万有引力”，便是生态系统优质循环的最强动力。
3、生态圈2.0：参与未来的竞争
在民以食为天的中国，餐饮市场体量高达4万亿，中小餐厅在全国餐饮行业总数中占了65%。但这些占据大半壁江山的中小餐饮，抗风险能力极弱：没有采购品控能力，没有研发创新和议价能力，更别谈供应链配送。甚至对于很多人而言，供应链这个词他们都是刚听说。
而对于其中的小微餐饮业者，更如风中芦苇，无力掌控自身的命运。很多只看到“高大上”的创新和创业，并没有意识到，打造服务小微餐饮业者的能力，其实是一个巨大的市场。
作为一名连续创业者，张羽白手起家，明白其中的苦楚与难处。
他的创业逻辑，从最早的餐饮培训学校教技术，到经营管理模式和品牌的赋能，再到供应链服务，以及生态圈的构建，每一步都是助力小微餐饮创业者解决创业路上的痛点，从而为源动力拓展出更为广阔的市场。
——那句“在利他中利己”的企业价值观，其实也像是总结出来的成长方法论。
“今天，中国餐饮行业进入一段艰难的爬坡期，但机会永远都在。”张羽说，“每一次变革，淘汰的只会是那些不能适应时代、更新观念、使用新工具、创新模式的人而已。”
如果说源动力从2013年开启的生态圈，以“放”走出来的规模是在扩展边界，那么2018年的变革，便是为这个边界不断扩张的生态圈打造内核的过程。
而内核的核心，便是人——餐饮的竞争本质上是对人的竞争，产业的升级本质上也是要求人的升级。
源动力一方面引进综合素质人才，“优生”；另一方面通过台湾侨光大学等高校合作，联办了新支点职业技术培训学校，“优育”，从培养技术和技能，转化为培养运营的综合能力。
同时，要给商业以温度。
至今，张羽仍然会不时访谈员工，为他们解决生活上的各种问题。源动力还成立了公共关系办公室，专为员工解决老人就医、孩子上学、户口等难题。
< class="pgc-img">对生态圈2.0而言，设立商学院基金、手拉手爱心互助基金等双生态系统内部基金，直接面向创业者的成长和生活提供帮助。
还有源动力持之以恒的公益事业，发起“爱·薪火传承”系列公益活动、参与精准扶贫工作、捐资助学……
——有温度的商业，又何偿不是一种“引力”。
“源动力并不是要做一家‘高大上’的企业，而是希望为员工、为小微创业者创造价值。”张羽说，帮助小微创业者找到一个风险低、盈利能力强、适合市场形势的项目品牌；帮助有一定成果的小型门店品牌化、连锁化、供应链化，助力他们在一定区域内发展。这是源动力为小微餐饮业者解决的两个问题。
但实际上，帮助小微创业者快速进入赛道，最终是对整个中国餐饮基本面的价值提升。
中国餐饮仍然处于初级阶段，资本的风潮过去，接下来将会是正规军的大军压境，生态圈2.0以“源源不断的动力”，带领小微餐饮业者面向未来的竞争。
