后属于餐饮开店旺季，很多新入行的餐饮创业者大多都会选择与人合伙，不光是为了共同分担风险，更是因为在创业路上，人多力量大。

我们经常能在新闻上看到合伙人不和，导致企业分崩离析。可见即使是当年共同奋斗的同伴，发达后依旧不能同富贵，甚至闹到要同归于尽，可谓是生意场上难有圆满。但即使是这样，合伙还是要比单打独斗要保险。

具体选择什么样的人合作才是最理想的?所以选择合适的人一起干，这非常重要，而且也是最难的。

餐饮创业者在创业初期认清自身状态的三个方面：

做好艰苦奋斗的心理准备：餐饮是个辛苦的行业，实行合伙制的一开始，合伙团队的每一名成员就应当对经营中遇到的困难做好心理准备。任何事业都不可能一帆风顺，市场环境的衰退、客户需求的变化都有可能导致合伙经营活动遭遇挫折。

明确自身的优势：餐饮市场中自始至终面临着与同行的竞争，在这种情况下合伙制企业与对手相比，若缺乏只属于自己的特色，那就很难在市场中确立优势，站稳脚跟。比如说有网络IP的人能依靠自己的线上口碑减少用户对品牌的了解认知，也能让自己的粉丝进入裂变传播。

对合伙制度建立清晰的预期：合伙制度对于合伙创业来说，是促进门店快速发展、高效解决实际问题的必要选择，而不是“为了合伙而合伙”的跟风之举。

投资人在启用合伙制度的初期，即应当就最终的实践效果建立相应的预期。这项举措可以解决什么问题、制定这条规定能够避免什么风险、公司通过这位合伙人可以获得哪种力量……诸如此类的问题，合伙人及投资人都应当做到“心中有数”。

通常我们合伙人都是我们身边的朋友，如果一点都不熟悉的人那最好是就不要冒这个险，双方都不了解合作起来随时都可能出现意外的事情，一般餐饮创业合伙人常见的有三种：

01夫妻店 亲戚店

投资人带着亲戚一起干，以家人为核心开店的如夫妻店等。

这种店最大的优势就是大家基本是个利益共同体不用强调什么大家都会拼命的干，或者就算日常会有矛盾也很容易解决。不管是亲戚合作还是夫妻店，虽然关系亲密，但还是需要分工明确，不然生意没做好，关系还破裂了。

02好友合伙开店

好朋友合伙一起投资创业餐饮店。

约上好朋友合伙开店创业，这种是我们日常看见最多的的合作方式。如果以这种方式合作，在资金上通常大家可以相互承担，而且最好核心人员都出资，必须有个最终拿主意的人，这个人的股份能占到50以上是最好，再就是约定好合伙人的退出机制。

03社会招募

社会招募股份合伙人共同开餐饮店。

这种合作模式现在也比较普遍，比如说众筹，投资主导人制定合伙细则，投入及分成内容完善，由专门的财务或第三方公司的监督管帐即可。这种合作主要是资金上的合伙分红。

不管哪种合伙形式的创业团队都必须明白，合作并不等同于成功，合伙制也不可能确保经营万无一失。特别是没有涉及到餐饮行业的创业人，可以找一家靠谱的品牌加盟，不仅能减少投资风险，还能最大程度的规范经营执行标准。

呱派羊仔作为小火锅领跑品牌，拥有自己的中央厨房研发的核心底料，招牌涮菜源头直采，不仅为门店提供货源品质保证，但能稳定供货，送货上门。

总部拥有多年的经验以及有效方法，会为加盟商提供十分完善的培训，即便没有餐饮经验，通过系统培训可以学习有用的运营和管理经验。帮助合作门店在选址、装修、采购、设备选择、操作、培训、广告、营销和推广等重要节点有专业团队指导进行。

创业是一条艰难的路，最忌讳的就是感情用事，既然大家共同做生意，就好保证各自的利益，很多创业合伙人翻脸的事情，都是因为利益分配不合理，或者没有事先达成协议引起的。

看准人，先签协议，找家靠谱餐饮品牌加入，合伙之间都能各自安好。

是第三十二期618创业研习社的课程文本

也是7月股权主题月的第四期

• 01-如何如何设计股权退出与转让机制？
• 02-刘帅：股权是一种涉及梦想、情感、心理、利益、精神的综合契约
• 03-加盟店做股权，看这篇就够了
• 04-如何寻找合适的合伙人

主讲人

合伙如同结婚，想要好的结果，必须和对的人在一起。而现实是，如何定义对的人，如何寻找对的人，如何说服并激励对的人，并不是一件容易的事。据做律师的朋友讲，发生在合伙人之间的法律纠纷近年来不算少数，这背后有太多需要正视的原则、规律和坑。

一、为什么要合伙人？

不是每一个企业都需要合伙人，如果一个人就可以做好，或者仅仅通过雇佣关系就可以做好，那就不会有合伙人的烦恼，但近年来，这个社会上诞生的最多的三个岗位，就是创业者、合伙人、产品经理，合伙人之所以受到前所未有的关注，跟以下的变化有关。

1、技术革命重构了社会分工结构，这个世界上冒出来了越来越多的新工种、新流程，比如全栈工程师、首席体验师等等，一方面是因为技术成为越来越重要的变量，一方面是因为话语权越来越向需求端转移，几乎每个新诞生的角色背后都有深刻的技术革命背景。

2、协同效率更高，符合成本最优的原则。互联网对社会最大的价值就是提升了信息效率，组织内部人与人之间的沟通、协作效率大幅提升，两三人合伙的综合效益客观上大大增加了。

3、人与人之间的差距越来越大，合适的人和不合适的人创造的结果是98%与2%的区别，为了赢得更合适的人，必须拿出足够的诚意，也即“合伙”方式吸引进来。

4、在不确定性越来越大的市场环境、技术趋势中，人才这一变量远远超越了其他变量，能为组织创造更大的贡献，拥有更大的商业想象力，也即，真正合适的人有可能比产品、比制度更重要，因为更合适的人给公司创造的机会可能会带领公司开辟新的战场、打开新的世界

二、一般而言，应该寻找什么样的合伙人？

1、在所有影响商业贡献的组织角色中，最重要的2-3名，比如技术驱动公司的产品经理，资本驱动公司的擅长融资的CEO或CXO等等

2、合适的合伙人一般要具备以下5种特质

a、能跟核心班子凝聚深度共识，对彼此关系和未来商业愿景足够笃信

b、与核心成员优势互补，能彼此赋能，产生1+1>2的融合效果。

c、与创始团队共担风险，荣辱与共

d、所承担角色不可或缺

e、能all in 到事业版图中，人在心在。

3、评价某个特定合伙人的维度，可分为7个方面

a 心智特点，平时说话、做事的习惯

b 能力结构，擅长攻城略地还是统筹策划，擅长人还是聚焦事，创新还是按部就班，习惯于靠嘴还是靠脚等等

c 逆商与自律，遭遇困境、逆境、冲突时习惯于如何应对，在舒适区或无人监管环境中，是否能约束自己、驱动自己不断成长

d 学习力与开放度，对新事物的态度，对变革的态度，对不同立场的观点和人的态度，对合作的敏感度和想象力

e 沟通与表达，跨部门、跨行业、陌生场域等准确表达自己、凝聚共识、协力共创的习惯、能力

f 非共识洞见，对行业、人才、流程、战略、组织、文化等有区别于大多数人的笃定认知和机会、风险判断。

4、考察合伙人可以用以下技巧

a 透过“遗憾”、“成就感”来了解他内心最在意的点

b 透过“婚姻关系”来看待他处理亲密关系的态度、方式、价值取舍

c 透过“焦虑”“放松方式”来判断思考偏好、生活偏好

d 透过“财务自由后的选择”来识别他内心深处渴望的追求

e 透过“冲突”“压力”来洞察他的成长边界

f 透过“前同事”“前任”等了解他的为人、价值偏好

三、合伙人之间的股权比例如何设置

1、有领导力的主心骨占大股（表现为实股或决策股）

领导力就是带领团队穿越生死的能力，就是在不确定性环境中带领团队通过创新获得战略突破的能力，就是在公司遭遇任何危机时，获得上下深度信任的能力，就是公司转型时带领组织完成变革的能力。在设置股权时，可以从领导力指数的角度匹配股权，而非单纯的出资或者业务贡献。

2、把经营权、所有权、分红权分开单独设置，股东是股东，经理是经理，渠道是渠道，有可能一个人既有所有权，又是经营者，但可以把60%的分红权给到为公司创造巨大业绩的渠道，也可以让占小股的经营团队来管理公司，股东退居幕后，在最初设计股权比例时，就不要把三者混在一起。

3、了解绝对控股（67%）、相对控股（51%）和一票否决（34%）的关键比例点，根据合伙人实际情况酌情分配所有权、分红权等

4、根据企业生命周期，和公司战略规划、布局动态调整优化股权结构，适时引入新股东（融资或战略人才、战略渠道等），保证各角色或要素的综合收益（含决策权、分红、提成、工资、奖金等）与其商业贡献（为组织创造的综合价值）成正比

5、设计合理的退出机制

四、如何找到并说服目标合伙人

1、什么人吸引什么人，想要更好的合伙人，就必须先积累个人信用和影响力，更好的自己意味着的更好的合伙人和更好的商业想象力，我们每天的起心动念、一言一行要么是在透支信用，要么是在积累信用，也即，长远来看，我们的起心动念决定了我们是持续积累财富还是在持续透支财富。

2、清晰笃定的事业愿景，我们自己深信不疑且能感染身边人的事业愿景，也即使命召唤你做的某件事，更容易获得别人的入伙，雷军长达20多个小时的说服过程，并不是让合伙人身心疲劳，而是展示了自己对事业愿景的笃定信心。

3、为对方的想法和诉求搭台，通过主动成就对方的方式完成彼此成就，铸造事业共同体

五、需要跟合伙人提前约定好哪些事？

做事业，就要一切为长远价值服务，引进合伙人就必须把一些事情摆在桌面上大大方方地谈，而不是因为忌讳信任、面子问题隐而不说，几乎所有的风险和纠纷都是因为前期没说清楚。

1、合伙人要履行的责任（最好可量化）

2、分红的行权期限、条件

3、退出机制的各种场景安排（中途、1个周期后、下轮融资时、上市前后等）

4、风险预期与应对策略（天灾人祸、风险如何分担等）

5、下轮融资安排、引入新合伙人的条件、空间等

6、常规沟通机制（哪些事、什么时候，需要沟通）

找合伙人跟找对象同理，都是亲密关系，跟合伙人之间的情感、利益、心理、精神纠葛有时比老公老婆都要复杂，尊重原则、敬畏规律，就可以避免不必要的风险。开始创业很简单，想要成功必须懂得这个世界运转的规律并有效利用规律和对人性的洞察。

所谓“千金易买，知己难寻”，在餐饮创业之初，想要组建一个面面俱到的餐饮团队是基本不可能的；众多餐饮角色孰轻孰重？团队该如何取舍？今天，红餐网专栏作者蒋毅将以多年创业经验，为大家一一解答。

01 创业之初，伙伴难寻

现实中很多朋友总是很困惑：要在创业初期阶段找齐合适的合作伙伴，实在太难了。

确实如此，不管哪个行业，要在创业之初就找到完全匹配的合作伙伴，实在是非常困难的事情。虽然我自以为豪虾传的股东团队很不错，但一直关注我的朋友也知道：我们并非从最开始就在一起，而是我开了一年的餐厅后，二哥和陈师傅才来到成都，形成豪虾传的创始团队。

那么，针对餐饮创业者，遇到这样的情况怎么办呢？也就是最开始无法找到满意与合适的合作伙伴情况下，是彻底放弃创业？还是先不管那么多，干了再说？圆滑一点的说法是“要因人而异”，保守一点的说法是还是先观望，等有合适的合作伙伴再说吧，而我的观点呢？可能会超出一些朋友的意外：干了再说。

我原本是一个保守派，因为平时总是在不停地给身边的朋友泼冷水，让大家不要轻易涉足餐饮行业，但这仅限于针对那些完全盲目的朋友，我看到的全是风险和危机，所以才出言相劝。但是，打算进入餐饮的很多人都并非完全盲目，而是做了很多准备工作，只是差合作伙伴这个环节而已，那就没必要太保守。

为什么？主要有两个原因：

其一，创业这条路，永远没有“完全准备好”的概念。既然是创业，那就意味着随时会遇到各种问题，那种想把所有问题都解决掉以后再创业的说法，纯粹是乱说，属于掉书袋子的典型特点。现实中，创业道路上随时都有问题，创业者也永远都在解决各种各样的问题。

其二，既然完全准备好是个伪命题，那就说明，在创业之初，我们是容许带着缺陷开始的。有些缺陷在创业之初不那么重要，他们可能产生负作用，可能要企业发展到一定阶段后才能展现出来。在这之前，实际上是可以不用去考虑的，或者说，对最开始的阶段不起决定作用。

基于上述两个原因，当我们在创业的最开始，如果缺乏合适的合作伙伴，也没必要选择放弃，可以在团队缺失情况下先开始，通过自己的努力去实践和试错。只是，内心需要明白，哪些方面存在缺陷，后面需要去完善和加强，不能把缺陷放在一边不闻不问。

02 “三要素”如何科学分配？

为了便大家理解，我们拿身边的餐饮创业者举例，餐饮三要素大家知道不？它们分别是菜品和味道、运营和管理、营销和宣传。这三要素背后对应三种不同能力结构和性格特点的负责人，最优的方式是创始团队三个人恰好各自适合某一个方面，这可以形成最稳固的铁三角团队。

但现实中，创业者很难在最开始就找到这样三方面能力完全匹配的合作伙伴。或者说，即便最开始是这样的团队，但做到一定程度，因为分配或者合作分工问题就分崩离析，那么针对这样的情况应该怎么办呢？我觉得，在这三个角色中，运营和管理这个人可以暂时缺位。

做餐饮创业，负责产品和味道的人如果没有，那肯定是不能轻易开始的。有人说我可以请厨师，这当然可以，但请朋友们先去问一问你身边那些请厨师的老板，他们绝大多数都在这个问题上吃过严重的亏，很多自认为十分优秀的老板，甚至被厨师弄得怀疑人生。

做营销和宣传的负责人如果缺位，那也不能开始餐饮创业。要知道，餐饮的竞争，已经不再是传统餐饮那样纯技术竞争，而是把味道变成基础。真正竞争的，其实全是味道之外的其他因素。因此，没有一个负责营销和宣传的股东或者老板，创业的艰难将超出预估的可怕。

相对于产品负责人和营销负责人，管理和运营负责人可以在最开始缺失。朋友们可能就好奇，为啥三要素的负责人里面，唯独管理负责人可以缺失？这是现实情况决定的，虽然管理在餐饮运营中非常重要，但这更多是针对餐饮走入第三个阶段后而言，在餐饮的前两个阶段（筹备阶段和养客阶段）它的作用不影响成败。

03 初创企业的正确之道

前几天我在一篇文章里看到一个观点，说的是餐饮创业者，在最开始只要方向是对的，只管埋头往前冲，先别去学这样那样的什么管理技巧，在野蛮生长阶段，要的就是你往前冲的速度和劲头，等你冲劲乏力后，再来开始梳理管理漏洞，完善管理薄弱环节，才是初创企业的正确之道，老实说，我认同这个观点。

餐饮行业这样的案例非常多，我们豪虾传就是最典型的代表。在肖春加入豪虾传负责管理工作之前，豪虾传完全是野路子的餐饮代表，几乎没有任何管理可言，我们完全是凭着想当然的态度在做餐饮，也就是基于本心出发来与客人和员工相处，完全谈不上任何管理，但这不影响我们在2012~2013年的飞速发展。

同样的例子还有很多，现在成都各个品类的代表，也就是创建于2012年以后的很多品牌，创始人都是从其他行业跨界进入餐饮的，他们最开始也完全是不懂餐饮的管理，但结果呢？大家全都在2013年借助新浪微博的红利机会，赢得超速发展，后来才回头慢慢补强管理环节的问题。

因此，在餐饮的初创阶段，相对于其他两要素的缺失会带来致命后果，管理要素的暂时缺位，后果没有那么严重，可以在成功迈过初创阶段以后，在想办法去弥补。而且，根据我们身边的案例来看，这样的弥补相对来说，反而会有很多好处，因此这是比较普遍的现象。

比如，如果是三个人创业，股份如果各自都是33%的话，在合作中很容易因为大家分工和分配不均而出现各种矛盾，严重的甚至从此变成仇人；但是，如果开始只有两个人创业，度过前期的艰难，在企业必须引入管理人才时，可以只付出一半，甚至更低的股份代价，就找到能干又匹配的管理人才。

上面是从利益角度，回到现实角度也一样：在餐饮创业的前期阶段，困难非常多，再优秀的管理人才都会焦头烂额，甚至被各种琐碎小事拖累的完全失去管理方法；但是，当企业跨过前期阶段，在面临发展阶段时，则可以完全根据需要去找到最合适的人选：想做加盟连锁的，就找有连锁运营经验的；想走高品质路线的，就找大型餐饮管理经验丰富的……

因此，不管是从利益角度，还是从现实角度，管理人才都能在餐厅发展的后期，通过优秀和待遇和回报，或者合适的股份配比去物色到这类管理型人才。如果从最开始就参与创业，其结果反而可能并不好，因为他们头脑里条条框框的东西太多，管理思维会让他们在决策上偏保守，不适合创业型企业的打法。

明白这个道理后，再回到朋友们的困惑，也就不那么恼火了：如果你现在打算做餐饮，缺乏技术型负责人的话，要慎重；缺乏营销型股东的话，也要慎重，这两类人的缺失都会给创业带来致命性隐患。但是，如果仅仅只是缺乏管理型负责人，那么没必要太在意，先干了再说，他们的缺失对创业不存在致命缺陷。

结语

当然，这仅代表我个人的观点。站在理想化角度，我肯定是要劝说大家在最开始都找到合适的合作伙伴，组成铁三角队伍，这样成功率会高很多。但正如大家所困惑和苦恼的一样：现实中哪有那么容易去找到完全匹配的合作伙伴呢？因此，如果一定要有团队缺陷：那就暂时容许管理负责人缺失吧！（本文来源红餐网）