经来势汹汹的新零售物种仅过了一两年的时间就已风光不再。4月16日，北京商报记者获悉，小象生鲜位于常州、无锡的门店即将关闭。进入2019年以来，此前互联网巨头主打的生鲜 餐饮 即时配送的一些新业态已集体“哑火”，或停业调改，或开店遇阻。尚未被市场熟知，不少巨头的线下新零售尝试已经暂停脚步。
“新”物种退潮
4月15日，开业不足半年的小象生鲜常州多家门店宣布即将停业。与此同时，小象生鲜无锡门店也被将要停业。据其闭店函件显示，小象生鲜位于常州市钟楼区、武进区、新北区的3家门店将于4月18日起全面停止营业。
对此，相关负责人向北京商报记者确认了常州、无锡两地的关店传闻。该负责人直言，无锡及常州门店将于本周闭店，原因是经营表现不佳。同时，北京2家门店将继续保留，不涉及本次调整。该负责人表示，本次调整完成后，小象生鲜的经营范围将缩小为北京这一个城市的2家门店。
去年刚刚开启外地扩张的小象生鲜突然紧急拉回“战线”，背后显露的是新零售模式的尴尬。据北京商报记者了解，去年7月开始，小象首次走出北京市场，在无锡市、常州市分别布局。华东门店的开出曾被认为是小象生鲜进入模块化快速复制阶段的标志。彼时小象生鲜也曾流出“2018年开出20家店，2019年开出50家店”的扩张目标。
截至目前，小象生鲜在全国共开出7家门店，其中北京2家、江苏无锡2家、江苏常州3家。常州、无锡门店的关闭意味着小象生鲜又要重新回到“原点”。
不过，回到“原点”的不仅小象生鲜一家，其他新零售物种的处境也未必好过。除小象生鲜关停门店调整战略外，苏鲜生北京门店很长一段时间都在停业调改，7FRESH近日也经历高管调动、开店停滞等情况，而“领头羊”盒马在曝出标签门、过期商品一系列食品安全问题后也在调改，今年初宣布正在试水多种新的小业态模式。
面临多重阻碍
电商与互联网巨头孵化的新零售物种自带光环，刚面世时无不受到众人关注，并吸引大量消费者尝试体验，赚足了人气。不过，在时间的验证下，电商的“概念式”打法与实体零售的精耕细作相比，似乎优势并不明显。于是新零售们虽然来势汹汹，却也早早退场。
风光过后，新零售物种的众多短板也被无限放大。在业内人士看来，缺乏线下运营基因、供应链薄弱、配送成本高昂、管理人才短缺等都是新物种存在的问题。
新零售物种刚出世时，基本都主打生鲜零售 餐饮模式。但是一方面成本较高的包装食品对于大部分消费者来说购买习惯尚未养成，另一方面吸足眼球的大海鲜由于高价、低频，新鲜劲儿过后也逐渐成为摆设，难以带来持续的盈利。
北京商业经济学会常务副会长赖阳认为，消费者对生鲜商品和配送的旺盛需求主要聚焦在日常生活必需的品类上，对波士顿龙虾等相对价高又不易烹饪的海鲜品类的需求未必强烈。对于大部分普通消费者来说，在线上购买鲜活海鲜配送到家自行烹饪的概率并不高，而仅靠超市门店内的堂食服务，受限于加工能力和容客率，客单量也会比较有限，一些企业的宣传卖点和消费者的真实需求存在落差。
此前盒马CEO侯毅也直言餐饮+零售模式的“坑”，餐饮最主要的一个问题是很难产生足够的坪效来支撑门店的租金、人工等成本。所以即使有若干家店能有不错的表现，但是要再推广到其他商圈和市场的时候就会面临很大挑战。另外，线上运营跟实体零售还是很不一样的，线下门店现场的整体运作相对要更复杂，电商和互联网企业在生鲜供应链上也很难构筑优势。而电商企业主打的即时配送服务又成本高昂，拓展初期很难摊薄门店成本，同样制约了新物种的发展。
还有出路吗
2019年尚未过半，盒马鲜生、7FRESH、小象生鲜等新物种的业务都不约而同“变奏”。
就在半年前，7FRESH掌舵者王笑松曾放出3-5年开1000家门店的目标，豪言在耳，远未实现，王笑松却已经于一周前被调离原岗，这也被外界视为7FRESH地位遭到“边缘化”的标志。而盒马鲜生也已由“舍命狂奔”转变为“保命狂奔”。侯毅在不久前公开表示，2019年是盒马的填坑之战，关于包装食品的市场接受度、大海鲜品类的生命力、零售叠加餐饮的必要性、即时配送的高成本等，都是需要重新反思与审视的问题。
新零售分析师云阳子认为，生鲜零售 餐饮 到家服务这种品类融合的模式总体是成立的，但是这种模式很难做好。因为这种融合可能存在排异等问题，达不到一加一大于二的效果。另外，生鲜零售 餐饮体验的大店模式投入成本很高，在千万元级别，而且也不容易找到合适的选址，因此从时间成本和资金成本上考虑都会制约发展。
生鲜零售 餐饮模式可持续性有待商榷，新物种们也需要寻找新的出路。据相关负责人向北京商报记者透露，小象生鲜对今年的发展也有新的规划。今年小象事业部将探索“美团买菜”模式。未来，小象生鲜所代表的“大店”模式将把工作重心聚焦在运营效率、消费体验的进一步优化；美团买菜所代表的“小站”模式将通过社区化选址、聚焦“三餐食材”等日常生活消费品类，聚焦生鲜零售的社区化服务模式。而盒马也在年初宣布要发力盒马小站、盒马mini、盒马菜市等新方向。风口显然已经由原来的“生鲜零售 餐饮”又转变到前置仓、菜市场等业态，只是这次的战火能持续多长时间还未可知。
< class="pgc-img">源：第三只眼看零售 作者：张思遥
“去哪，去佳和超市不？”这是山东省菏泽市巨野县城的汽车站外，摩的、三轮车司机们经常用来揽客的一句吆喝。
佳和商业是一家巨野县本土零售商，以县域及其周边消费者为主要客群，主要经营10000平方米的大卖场佳和广场和200平方米左右的社区店禾鲜生两种零售店型。其中社区店定位生鲜加强型门店，单店日均销售在三万元左右，是当地生鲜消费的主要购物渠道，也是佳和商业未来布局的主力店型。
据佳和商业业务副总王胜路透露，“禾鲜生的生鲜销售占比为50%，可以说切中黄金分割点，多一分则导致商品结构失调，影响毛利率；少一分也难以充分发挥生鲜的引流聚客作用。”
如果将佳和超市的发展路径分为两个阶段来看，那么前一阶段是摸索经验，占领当地零售市场，例如参考零售标杆胖东来，开出禾鲜生门店等动作。甚至有观点认为，佳和超市是全国县级零售企业中学习胖东来最像的一家企业。
而自2019年后，佳和超市开始尝试新路径，向B端供应链拓展，包括其与爱客多等山东零售企业联合搭建的社区拼团联盟——小爱拼团等，都是挖掘盈利点、探索全新业务线的尝试。
虽然相比较大润发、永辉等大型零售商来说，佳和超市并没有十分先进的零售经验，但它恰恰代表了大量区域零售企业正在摸索的道路，即如何在引导消费升级的同时提升客单价、来客数等营收指标，在参考外来经验的基础上不断从商品结构、业态布局、人才体系等方面试错调整，直至建立自己的零售逻辑。
生鲜联营转自营
从蔬菜试水，以烘焙收尾
一个企业的变革大多分为自我驱动和外因倒逼两种，而后者的紧迫性往往更强，佳和超市便是在类似背景下做出转自营决定。
2008年，佳和首店开业不过两年，来自于山东头部零售企业银座集团，面积7000平方米的门店开进巨野。佳和超市发现，其采用联营模式、经营面积2000平方米的门店基本无法与之抢占客群，当时可谓在生死存亡之际。
“我们当时的诉求就是活下来，那时候还没有自营和联营很明确的业态优势之分，只知道自营很辛苦，我们也是被市场竞争对手逼的没有办法了。”王胜路告诉《第三只眼看零售》。
从实际运营效果来看，联营的劣势难以扭转，即便佳和超市此时不变，未来也会逐步调整。比如说品类缺失，差异化水平低、质量难管控等问题就同时存在。
因联营模式主要是以本区域现有商户为选择范围，零售企业只能起到聚集作用，但与同类型业态竞争时就无法发挥差异化竞争力。尤其是银座商业进入菏泽市场后，佳和超市发现其自有联营商也难以和银座引进的联营品牌相比拟，转走自营之路就显得迫在眉睫。
佳和商业总经理王振军认为，虽然时间紧迫，也不能妄想一蹴而就，一把手层面坚定自营是重中之重。因为自营模式通常会为企业带来较长时间的亏损，部分企业发现三个月到半年依然无法扭亏为盈，就会放弃自营，抱着一种即便损失毛利率也能保证盈亏平衡的心态继续交给联营商去做。
确定这一前提后，佳和超市认为要一个板块一个板块慢慢切，才有可能解决人才匮乏、运营管理经验缺失等核心难题。“这实际上是很多县域零售企业试水自营模式会遇到的难题，比如说我想做自营猪肉，找遍整个菏泽找不到一个刀手，没有人懂白条分割，这就是很大的问题。”王胜路回忆称。
佳和前期从蔬菜品类切入，逐步拓展水果、肉品、冷冻、杂粮、水产，再到面点、熟食、干货、散装，最后攻克烘焙品类，全程用了5年时间实现生鲜品类100%自营。
其核心思路在于，首先从组织架构上确定生、熟分开，安排专人分别负责，从而避免因一人理念难以兼顾，导致无法专业化操作等问题。其次佳和超市认为“生”鲜要点在于整个采购供应链成长， 从而以量获利；而“熟”鲜则在于各品类加工师傅的技术、研发创新以及标准化复制等方面。
就拿蔬菜来说，佳和超市会优先选择即便成本更高但品质更好的商品，用后期销售增量带来的利润弥补前期投入成本。王胜路用越南“黑美人”西瓜举例称，“这种西瓜在越南也有正宗和不正宗之分，西贡的瓜就是口感更好，但价格更贵，加上从西贡到自贸区通关还有几百公里的运输成本，要比东贡的瓜贵很多。但是我们采购回来卖得很好，这就是自营的优势，联营商大多是不愿意这样做的。”
而就烘焙品类来说，佳和将其放在最后实施自营是因为它的操作难度更高。但有前期试水面点、熟食的基础，佳和超市认为店内员工至少不会无从下手。其团队同时从济宁挖来具有烘焙经验的大师傅，专做软欧包系列。佳和超市一方面用万元月薪和企业文化等因素巩固其稳定性，另一方面也不断推动学徒成长，希望能提升不同门店的标准化复制能力。
“自营对我们来说是一个很大的挑战，前期亏了不少钱。是从扭亏为平、再到扭亏为盈慢慢做出来的，核心就是人才培养。”王胜路说道。
生鲜销售占比50%
“天、地、人、园、树、果”
除了两家一万平方米大店是早期布局综合体开出的配套门店外，佳和超市表示未来将会把运营面积在200平方米左右的生鲜加强型社区店作为主力店型突破。这既贴合当下零售业注重生鲜品类的大环境，希望借此提升差异化竞争力，吸引高黏性客群，也是因为佳和超市看到了社区店型未来的拓展潜力，包括社区拼团等业务均有嫁接可能。
为此，佳和超市一方面在后台搭建自己的供应链体系，建立生鲜运营标准，从而在保证品质优先的前提下获取规模优势，提升利润比。另一方面，佳和超市也对门店进行升级。例如其第四代社区店禾鲜生，就是从品牌形象、门店设计、品类布局、SKU丰富度等多个层面进行优化的新业态。
王胜路告诉《第三只眼看零售》，佳和超市目前基本都是从郑州、北京等一级市场采购生鲜商品，同时兼顾部分差异化商品的基地直采。其团队根据基地直采需求，确立了涵盖“天、地、人、园、树、果”的蔬果基地采购要素。
具体来说，“天、地”是指要看蔬果的生长环境和气候，这些具有自然属性和地理属性的产品产地相对较少，但是产品质量具有优势。包括新疆香梨也是有具体区域划分，而不是说新疆的都是优质产地。
“人”是指基地合伙人、合作社管理者的意识和水平。这种经营理念通常体现到产地的观感上，比如有的产地一看满地都是杂草，有的产地则整整齐齐，果蔬种植像排兵布阵一样行列分明，这就能考究到产品提供者对自己产品的态度。
而“树、果”则是指产地对果树的投入以及产品表现。“很多采购人员在市场上采购的时候不太注意，比如像草本科的菜和果不能重茬种植，这样种出来的营养价值和口感都不好。所以我们到考察地的时候会问，种了多少茬了，种了多少年了。前两年我们到黑龙江采大米，有一个企业为了种好大米，要晾上两年，虽然说不能看出大米和别人有什么差别，但是从给人类提供的健康和品质上是非常好的。”王胜路举例称。
“还有就是果这块，虽然现在一年四季都有水果卖，但是有一样实现不了，就是每一个果蔬的生理成熟度。举例说，你现在去吃黄瓜和西红柿，还有原来的黄瓜味和西红柿味吗？所以说，我们在选货的时候，也在逐渐学习农业的东西，产品种植的东西，然后按照这个理解去拿到更好的货源到门店里”。王胜路表示。
随着生鲜供应链体系逐步成熟，佳和超市也从前端进行优化。就拿禾鲜生门店来说，其团队将门店运营面积定位在200平方米左右，将SKU数从1500个扩充到2500个，增加了散装酱菜、熟食、肉品柜等品类，目前日均销售三万元左右。
相比较佳和大卖场来说，禾鲜生定位高品质、差异化商品。因此精准对标主流客群，适当进行商品升级就显得尤为重要。比如说其首店选址在新老城区交界处，覆盖三个新社区。据王胜路介绍，上述社区属于高端社区，覆盖客层职业大体为60%左右的个体经商户、15%的政府机关人员以及15%的私企员工，且年龄结构以80后为主，购买力较强。
“我们选址是通过去数车流量、小区流量、自行车量、轿车量、上班时间客群层次、晚上亮灯情况等等因素进行分析的。”王胜路说。
而就门店来说，佳和超市一方面对品牌形象、门店设计进行升级，使其与中高端商品定位相符。比如说仅就灯具方面，禾鲜生单店耗费就为4万元左右，但从色温、角度等方面调整后，对蔬菜、水果、肉、杂粮等品类都有相应的呈现方式，从营收来看效果良好。
另一方面，禾鲜生也在商品、运营层面不断尝试新模式。就拿近期价格高企的猪肉品类来说，一些零售企业看到猪肉涨价，分割白条销量下降，在采购销售时就变得更为谨慎。但佳和超市认为在这个时候就应该做产品细化、突出标准化。
“我们原来从一天只卖几十元的小中段，到后来一天卖60余头的猪，可是还是挣不了钱。之后我们研究后发现要做服务和做经营。其中做经营是指做加工品、调理品，用小包装、高端的产品，把副产品做起来以后，肉品才能有利润。在做服务方面，我们买了更多的现场加工机器，如果大家需要打馅的话，可以在我们这里进行加工，慢慢就得到了顾客的认可。”王胜路告诉《第三只眼看零售》。
挖掘下沉潜力
向B端供应链平台拓展
在当前的阶段，行业更应聚焦实体零售商的自我发展之道。而类似于佳和超市、胖东来等县域企业，更是占据了下沉市场的主流客群，未来在新业态拓展、流量变现等方面等加速度层面值得关注。
“佳和超市是瞄准了下沉市场、拼团模式两个热点。拼多多是依靠社交电商的裂变式营销，快速占领了下沉市场的用户流量，一路发展到上市，而阿里最新发布的财报亦显示，淘宝和天猫新增了超1亿用户，其中77%来自下沉市场，可见下沉力量。而社区拼团模式加上实体店基础，相对纯粹的线上拼团来说，在引流、履约等方面更具优势。”一位零售高管表示。
京东零售集团CEO徐磊表示，今年京东有三场必赢之战，其中之一便是布局下沉市场，包括强调“一镇一店”的京东家电专卖店、京东便利店以及京东物流的分别是全渠道、下沉新兴市场和平台生态。其中下沉市场对平台型企业尤为重要，它代表了“千县万镇24小时达”计划，都是其具体抓手。
而从一定程度上来说，像佳和超市这样扎根三四线市场的区域零售企业，也占据了聚拢当地消费者先机。比如说其与爱客多等四十五家企业组成的小爱社区拼团联盟，就是定位实体连锁企业，利用拼团模式发挥门店和员工的最大能效，不仅拓展商品服务，还能利用粉丝流量与生活类服务结合，衍生更多业务点。
据其官方透露，在2019年“双十二”期间，截止到当天中午12点，小爱社区拼团联盟销售实现4154917.62元，订单量108521单，浏览量436349次，粉丝数量682791人。其中参与秒杀的菏泽佳和、济宁爱客多、泰安儒原等12家企业，拼团销售额较此前均实现突破。
同时，佳和超市也希望借此向上游拓展，发展为面对B端商户的供应链服务平台。对于区域零售企业来说，这有利于其占据规模优势，拓展更多差异化商品，并且摊薄供应链成本，获取利润增量。同时，若平台化策略落地实行，也意味着佳和超市与其联盟发展出新的业务线，从而拓展更多可能。
为此，王胜路告诉《第三只眼看零售》，在2020年，佳和超市将以禾鲜生等社区店为主力店型持续开店，同时全力发展社区拼团业务，寻求更多增长方式。【完】
< class="pgc-img">源：第三只眼看零售 作者：张思遥
在“便利+”的探索方向中，生鲜是一个看起来前景广阔，但极难攻克的典型业态。
2017年左右，7-Eleven、好邻居、全家等品牌试水，当时分别与蜀海供应链、易果生鲜达成合作，引进生鲜品类。现阶段也有多家便利店企业立项。诸如中百罗森于2022年12月在武汉开出首家“生鲜便利店”；十足便利以“十足·本村”品牌推出“便利+生鲜”店。
上述“便利+生鲜”实验发生了两点变化。一是企业对于便利店中卖生鲜的客群定位及差异化有了新的认知。例如在中百罗森计划中，生鲜便利店有利于其探索社区店型，通过突出“高品质、独立包装、方便打理”的商品特点，吸引25-40岁追求品质生活的独居青年和中产家庭。这也是中百罗森生鲜便利店与传统社区生鲜店的差异所在。
二是相比较以往多数企业通过引进第三方供应链、以预包装售卖生鲜的模式操作，当前企业开始尝试散装售卖，且生鲜品类更为丰富。比如说“十足·本村”引入了蔬果、生鲜食材、冷藏生鲜、冷冻食材、熟食、有机农作物等多种商品。
便利店经营者们希望通过引进生鲜品类，达成扩大便利店适配场景，吸引生鲜消费客群等目的。只是从实际效果来看，暂且没有企业跑通模式。
《第三只眼看零售》认为，定位不清晰是主要问题。
例如“便利+生鲜”模式重心究竟是便利店还是生鲜店。这是两种不同逻辑，涉及客群定位、适配商圈、发力方向等多个维度。例如红旗连锁引进永辉生鲜供应链后，是业内尝试“便利+生鲜”运营的典型企业，但它与中百罗森、7-Eleven等标准便利店存在本质差异。
加上生鲜供应链前期投入大、运营门槛高，大部分企业以联营模式运营，却仍然难以突破门店损耗率高、生鲜产品竞争力不强等问题。这也意味着，便利店客群很难在店内养成生鲜消费习惯。反倒是社区生鲜店、零食店等业态在酒水饮料、休闲零食等品类上持续分流便利店客群。
做谁的生意
“便利+生鲜”店要做谁的生意，这是运营者首先需要回答的问题。
拆开来看，便利店客群以单身年轻客群为主，满足其早、午餐即时购物需求是便利店的主要功能。生鲜店对标家庭型客群，围绕其一日三餐提供生鲜食材。二者客群差异较大，且主攻商圈分别为CBD办公区和社区周边。
推动两个业态优势结合，是多数便利店企业试水“便利+生鲜”店的主要原因。但对于目标人群及消费场景设定，业界对此看法不一。
数量较多的尝试者认为，”便利店+生鲜“可以覆盖同一人群的两个消费场景。例如一位北京便利店负责人对《第三只眼看零售》表示，“在北上广等一线城市中，便利店对标的80后、90后客群是随着便利店成长起来的一代，如果便利店能够满足其生鲜消费需求，同时省去她们在菜场挑选、议价以及回家清洗等流程，这些消费者未必不来。同时我们发现一些50后、60后消费者，也会到店购买鲜食产品。生鲜或许能成为拉近中老年客群与便利店消费场景的桥梁。”
该观点也影响了此类经营者认为，便利店加生鲜应以便利店为主导，能开便利店的地方就能做生鲜。
“在社区周边，我们可能会提升半成品蔬菜占比，以此迎合顾客逐渐趋向于沙拉等轻餐饮、健康果蔬的消费习惯。在办公区附近，则会以水果为主打，填充年轻白领的下午茶购物场景。”上述负责人补充道。
另有少数企业认为，“便利+生鲜”店属于新型业态，对标客群与传统便利店、生鲜店皆有差异。这也是”便利+生鲜“店存活的基础。
比如说中百罗森计划围绕独居青年和中产家庭开出的社区店型，区别于武汉、长沙市场中传统社区生鲜店及其他卖场。该店型面积相比传统中百罗森门店会有所扩大，在数百平方米左右。门店商品结构是以便利店常规商品加预包装生鲜、预制菜、自有品牌食品等品类为主，更便于年轻中产家庭客群购买就是中百罗森的创新方向。
与中百罗森持有相同观点的便利店操盘者在商圈选择上也就倾向于强化生鲜属性。例如台湾全家商品负责人曾公开表示，“便利店做生鲜的选址非常重要，比如紧紧围绕在社区周边。因为离社区越近，生鲜的需求越大。”
此外，也有便利店从业者表示，“便利店+生鲜”是个伪命题。其中难以引导消费者在便利店中建立生鲜消费习惯就是一大问题。
要形成购物习惯，即要求便利店的生鲜产品比社区生鲜店性价比更高，更便于购买。这实际上与便利店业态属性不符。因为即时性其实是便利店的核心吸引点，追求性价比的消费者通常会选择其他购物渠道。而且对比社区生鲜店来看，当前大部分便利店引入的生鲜品类SKU数较少，竞争力不强。
从何处盈利
便利店引入生鲜品类性价比不高的原因，表面上看是因为多为与第三方供应链公司合作，尚未形成规模化。但剖析深层次原因可以发现，没有理清“便利店+生鲜”盈利模型，继而选择操作模式，显得更为关键。
目前来看，社区生鲜店通常有前台毛利和供应链毛利两个盈利重心。其中直营型社区生鲜店看重前台毛利，例如生鲜传奇等。类似于钱大妈这样的加盟性社区生鲜店，实际上赚取供应链收益。这两套模式没有高低之分，区别是由此划分出了各自的运营逻辑。
对于便利店企业来说，由于前期为了降低投入成本和操作门槛，他们大多引入第三方供应链公司。例如此前全家与易果生鲜达成合作，是接入了易果生鲜云业务。当时的易果生鲜负责人表示，“任何一家有志于介入生鲜业务的便利店，只要接入易果生鲜云，在三个星期的前期准备之后，就可以获取易果在生鲜领域12年积累的能力。”
当供应链利润是由供货方赚取，便利店企业只能通过两种方式提升营收。一种是发挥生鲜引流作用，带动关联购买，从而提升整体销售额。另一种则是做大销售规模，赚取前台毛利。
但从实际经营效果来看，上述方式收效甚微。便利店没有掌握生鲜供应链，导致为他人做嫁衣。而且，为了降低门店操作难度，多数便利店企业采用预包装模式售卖生鲜。但即便是在生鲜卖场中，预包装生鲜也未能占据主要销售。
也就是说，便利店既要引导消费者建立生鲜消费习惯，还要让顾客习惯购买预包装生鲜。
“最后可能出现的情况是，为便利店供货的生鲜供应链企业拓宽了销售渠道，营收增长。而便利店企业拿出了本来就不多的陈列面积，也就是混了个丰富品类的作用。”一位便利店负责人对此评价称。
那么，便利店企业能否采用自营模式引入生鲜品类？《第三只眼看零售》认为，目前来看，难度极大。
此前这样尝试过的典型案例是永辉生活（门店）。它以“便利店+生鲜”的模式进行扩张，100多平米的门店容纳了预包装果蔬和常规便利店品类。为了配合线上业务，永辉生活大规模铺设网点，还组建了宅配队伍开展到家服务。
这种定位使得永辉生活面临两个问题。
一是由于定位宽泛，使它的竞争对手既有传统便利店、又有社区生鲜店、水果专营店等。但与后者比起来，永辉生活在可比品类不具备优势。
“比商品丰富性和便捷性，它比不过全家、7-11、罗森；比水果方面的专业性，它比不过百果园、鲜丰；比蔬菜品类的性价比，它比不过周边的社区生鲜店。总结来说，永辉生活缺乏自己的专长。”一位零售从业者表示。
二是在规模化盈利方面，永辉生活的线上、线下一体化运营配置，对实体店来说成本高企。尤其是当区域门店数未能摊薄后台供应链成本之前，其扩张压力及后台成本均会为企业带来亏损压力。
重便利店or重生鲜
《第三只眼看零售》认为，“便利+生鲜”的业态创新，已经围绕重便利店和重生鲜出现两个发力方向。
重便利店是指上述一系列“便利店+生鲜”创新，例如中百罗森、全家等企业。其门店本质仍然属于便利店，“+生鲜“实际上更偏向于品类丰富。短期来看，这一操作能够为消费者提供更多选择，但难以成为新增盈利点。
“重生鲜”则是区别与传统便利店的业态创新。该定位下的业态也更像是一家叠加便利店商品结构的“生鲜店”。
主要区别点有两个。一是以社区生鲜店标准选址，对标社区周边的民生购物需求。例如十足·本村首店位于温州市鹿城区市府路丽景花苑小区。周辐射多个居民社区，是典型的社区型门店。
对于一些日式标准化便利店来说，要想叠加生鲜品类，就需要以新开门店为主。老店改造的障碍点，一方面在于商圈限制，例如CBD店、学校店等点位不适宜强化生鲜属性；另一方面，加盟主对于引进生鲜品类的认可度和配合度，也会成为限制因素。
二是采用生鲜店运营逻辑，强化生鲜品类。比如说红旗连锁此前引入永辉生鲜供应链即属于这一范畴。进入其改造后门店可以看到，生鲜区位于门店中央，主要有散称蔬菜、水果等品类。门店一侧布局有冷柜，陈列着由彩食鲜供应的预包装肉品和菜品；另一侧则是坚果、水产等品类。为了便于生鲜商品的早、中、晚调价及库存管理等操作，红旗连锁还在门店中使用了电子价签。
以此为基础，红旗连锁在改造出近400家生鲜店，生鲜门店占比13%后，仍然表示虽然营收和毛利均有所增长，但由于生鲜利润率低于食品、杂货，其生鲜型门店平均毛利率与大卖场接近。
可见，便利店企业需要引入专业化生鲜运营队伍，搭建供应链，梳理商业模式，才有可能达成预期目标。在此基础上，便利店企业还需要做好准备，度过时间不短的培养期。
