馨提示：本文约3973字，烧脑时间12分钟，筷玩思维记者陈叙杰发于北京。
2021年2月7日，一家名为“春风十里·俏江南”的新店于北京三里屯正式开业，从品牌名来看，这是属于俏江南孵化的另一个全新品牌，同样的，春风十里·俏江南的主打产品也是川菜，这家新店的人均客单价在180元左右，与主打商务宴请的俏江南不同，它对标的是年轻人关于“高品质小聚”的场景。
这就不禁引起我们的好奇心，在一个激烈竞争的行业，特别是疫情后整个餐饮业消费逻辑重构的当下，春风十里·俏江南进入行业的切入点和底气以及必要性又是什么?背后又隐藏着什么样的新品牌机会?
基于此，筷玩思维(www.kwthink.cn)专访了春风十里·俏江南的负责人冯立群，我们主要以餐饮产业媒体的角度来挖掘春风十里·俏江南这个新消费品牌从顶层设计一开始的商业亮点，以利于整个行业的正向发展。
< class="pgc-img">先从一家被川菜耽误了的甜品店说起，春风十里·俏江南是一家什么样的品牌?
春风十里·俏江南的定位是一家创意川菜餐厅，客群瞄准的是25-40岁之间的都市女性白领，其在产品线上做了一定的赛道迭加，拓展了包括创意川菜、国潮甜品、茶酒这三大品类。
门店自2月7日开业至今不过才二十来天，期间就有不少消费者对服务员说，“你们是一家被川菜耽误了的甜品店。”
1)、这是一家被川菜耽误了的甜品店?
我们在当下的大多(中高端/新)餐厅都可以看到甜品，越是优质的餐厅就越不能少了甜品。
春风十里在做甜品方面有两大细节，其一是开端就找信任背书，如跟法国蓝带的老师合作研发甜品;其二是在落地端做契合客群的优化，比如设计了女性群体期待的甜品——仪式感、互动性与高颜值。在出品端则用代糖技术做到了零糖低卡、轻负担，更包括将法甜这个舶来品国潮化，融合中国茶的概念后落地了金骏眉巧克力慕斯、龙井抹茶慕斯、大红袍慕斯、胭脂百香果慕斯等。
从其对甜品的谋篇布局，我们就可以看出这个新品牌的设计感。总体而言其有三大属性，一是零糖低卡，二是颜值高且大量植入中国元素——国潮化，三是有一定的互动性，如胭脂百香果慕斯需要顾客自己给慕斯点上最后的“胭脂”(草莓粉)，包括在体验端将甜品在餐后上桌，其目的是调动顾客的喜悦，以达到精神上的共鸣。
< class="pgc-img">2)、制造轻奢体验，但做的并不是中高端?
春风十里的人均定位在180元左右、走的还是大众消费路线。但筷玩思维从环境和菜品设计方面却体验到了轻奢的感觉，能看出品牌在刻意营造高性价比的用户价值。而性价比高并不是说这个东西很便宜，而是品牌给出的价值感远超顾客所支付的价格。任何生意的起点都是要给顾客创造一个独特的价值，品牌方创造的价值越大才越能让顾客认可。
相比于产品的经济价值、功能价值，在新消费时代，产品的体验价值和社交价值被明显放大。年轻一代消费者不再单纯追求低价，而对于品质、体验更加注重。
在一定程度上，我们也可见春风十里·俏江南和俏江南两者之间关于消费场景的互补关系，一个做的是高品质小聚的场景，另一个做的是宴请的场景。可能有些顾客想在小聚的场景体验到宴请的高价值，但又不想付那么高的价格，于是就有了春风十里·俏江南的落地必要性。
从顶层设计出发，重构产品与顾客体验
1)、用产品力制造峰终体验
好的消费就是要创造一个让顾客认同的体验，春风十里将品牌建构的路径回归到了最基础的层面，让产品力成为第一道防线。把客人从进店到出店的整个流程——这两个小时里的全部体验当成(一个)产品，而不是将产品狭义地认为是一道菜。
曾经获得诺贝尔经济学奖的心理学家丹尼尔·卡尼曼提出了“峰终定律”，该定律也被纳入消费心理学的范畴，其指出，人们对于一段体验只会记得其中的最强体验和结束前的最终体验。
春风十里也将“峰终定律”纳入思考，在“产品”的思考上，春风十里更关乎体验，在产品体验环节，门店跟顾客的接触点有上百个小细节。那么，春风十里如何在这些接触点的小细节里去制造惊喜点?
< class="pgc-img">顾客从进店开始就能看到餐厅在美学上的设计(日本草月流派的设计环境)，落座之后，餐厅会给顾客上精致的花酒和前菜，然后到就餐快要结束的时候，餐厅会上一个国潮设计且有仪式感的甜品给到顾客，就是要让顾客在整个体验的过程持续发出“哇哦”的赞叹、留下深刻的印象。
2)、多场景设计应对消费新需求
通过调研发现，都市女性白领群体当下是消费升级的重要推手。在做顶层设计的时候，春风十里就将核心目光凝视在对这部分人群的消费研究上。
年轻一代的生活场景和工作场景也有一些很大的变化，比如她们的工作时间相较过去更为灵活，很多人也不需要坐班，即使在办公室也有很多外出商谈的机会，更包括城市年轻人们的睡眠时间越来越短，这也促使了夜间经济的崛起。
基于对产品与当下消费环境的理解，春风十里用不同的产品对应不同的消费时段，比如正餐有川菜、下午茶和宵夜时段也有一定的产品。每一个消费场景对应一个爆款产品(茶酒、甜品、点心等)，这才能够把门店的效率和整个经营的复合坪效提到一个相对高的维度。
川菜+国潮甜品+茶酒、过瘾的辣+满足甜+微微醺......这整个创作流程都是围绕着年轻人场景需求去打造。春风十里·俏江南致力于满足这部分群体对餐饮消费的新需求，满足顾客对好吃、好看、好玩等这类互动性的需要，以此让品牌做出自己的差异化、脱颖而出。
3)、体验设计更关乎消费情绪的释放
关乎情绪，酒是一大核心，资本市场当下也很看好年轻人的小酒市场，因为这个赛道有上千亿的经济规模。
< class="pgc-img">在筷玩思维看来，酒的核心不是产品而是场景和情绪，餐饮品牌在纳入酒的时候，需要注意到产品与门店场景、客群情绪、品牌调性包括客群需求等的多维契合。
春风十里定下了茶酒和微微醺的产品情绪，当然，在设计者看来，原创是最为必要的。在茶酒产品上，春风十里拿起了组合创新的工具，用大红袍、龙井、茉莉花等去和朗姆酒、伏特加、金酒等做叠加配制后推出了大红袍茶酒、龙井茶酒、茉莉茶酒等创新产品。
有了自己的研发和创新，新的茶酒不仅可以佐餐，更可以作为夜宵场景、下午茶场景、小酒馆场景最为独特的明星产品。
除了系列创新产品，门店还纳入了麻婆豆腐、鸡丝凉面、粉蒸肉、豌杂面等大众产品，在做创新产品的同时，也得照顾并满足消费的广谱适用性，除了要有创意，也要保留一定的传统川菜产品。产品的熟悉感也是对顾客消费情绪的照顾。
4)、抓住审美红利，满足顾客指向悦己主义的需求
审美红利和成图率是密切相关的。顾客会不会主动拍照并转发给朋友、或者主动发朋友圈以及上大众点评、小红书、抖音等平台去做传播等等，这是由成图率决定的，而成图率还决定了产品的传播度。春风十里在一开始做顶层设计的时候，餐厅的环境、产品、服务就以用户能传播的角度去制造。
< class="pgc-img">以8秒金汤刺身纸片鱼为例，这份菜一端上桌，服务员会当着顾客的面把生鱼片倒在特制的器皿中，然后浇上金汤，顾客从一数到八(秒)，鱼就熟了，很多顾客在店里吃这道菜的时候，她们基本都会拍照、发小视频，因为这个仪式感是很足的，也有一定的主客互动。
餐厅还有一个15米的视觉场景，它是用几百根竹条编成的日本草月流派的花道雕塑，这个雕塑是餐厅(春风十里)的一个内核，就像春风一般柔韧而有力量，它还象征着都市打拼女性的刚柔并济、果敢前行，同时更是一种情感的表达，在好看之外也需要满足顾客一定的精神共鸣。
< class="pgc-img">此外，餐厅还有一个有趣的设计就是用法式甜品与国潮元素进行碰撞，以达成戏剧一样的体验效果，用文化的冲突和融合来造就别样的顾客体验。
5)、与顾客共创体验的内容
营销是注意力的竞争，在当下大消费时代，春风十里团队没有采用大投入、大宣传、买流量等的传统思维和打法，而是更多去关注社群用户的共情、共创，通过快速地去中心化来做好以用户体验为核心的主客互动。
在还没试营业之前，春风十里就已经做了一轮又一轮的内测，通过10多轮产品的内测积攒了一定的种子用户(也可以称之为天使粉丝)，有了这部分群体，主客之间的产品共情和体验内容的共创就出来了。
简单说，品牌设计的整体还是围绕着新生代年轻用户，以她们的审美需求、情感需求以及对优质(如好吃、好看、好玩等的)体验的需求来做整个品牌的设计。春风十里认为，在设计方面，内容力是关键，我们可以把其中的产品设计看成是做内容、把门店环境看成是内容，包括将门店跟消费者之间的互动以及主客之间的情绪链接等也可以看作是内容生产。
凡此种种，品牌最终才能完成主客交流的价值升维和消费共创。
< class="pgc-img">门店刚刚开业，品牌如何展望未来?
春风十里表示，“预计今年在北京完成三家店的模型测试，2022年预计以十家店的速度去增长。前期主要是做商业建模，目的是跑通运营模型、打造品牌势能等”。
在拓店的考虑上，春风十里·俏江南第一年是做直营建模的路线，第二年可能会尝试直营和城市加盟的方式。保证速度很重要，但发展的品质也是重中之重。
当然，也不排除其会去尝试零售产品的可能性，比如把大红袍茶酒、龙井茶酒等堂食产品通过工厂转化做成零售产品。总之，春风十里·俏江南才刚刚起步，就像八九点钟的太阳，一切都是新的，这也意味着它还有很多可能及美好等着我们去挖掘与创造。
对于未来的种种可能，春风十里·俏江南有一句类似对联一样的二行诗：
春风是拂面的希望，十里是征程的起点。
经历了上一轮O2O的洗礼后，传统餐饮业首次见证了互联网的颠覆力。
从2013年年底开始，美团、拉手的“千团大战”，还有饿了么、新美大、百度外卖的“三国争霸”，几度让餐饮行业产生了剧烈的“脑震荡”。
长期以来，餐饮行业通过线下门店捕获流量的做法被颠覆，在团购和外卖中，丰富海量且获客成本更低的线上流量具备规模和性价比优势。线上获客+线下服务，也是上一轮O2O时代的主旋律。
但这场变革也堪称是对传统餐饮业的“破坏性重构”。接受线上流量变革的餐饮企业，发现用大幅度优惠吸引来的线上消费者，最终只是损害了门店利润率和品牌形象；而那些想置身事外的餐饮品牌，由于思维没跟上变化，最终被无情淘汰。
线上线下大融合来临
从2017年开始，更多的新概念涌入餐饮行业，其中以“新零售”的跨界最为明显。
以7-11、罗森、全家为首的便利店，纷纷发力餐饮，一份方便快捷、口味还不错、质量可靠安全的盖浇饭，只卖到10元，低廉的定价令快餐同行咋舌。
“大型零售+餐饮”的复合业态层出不穷，其开山鼻祖是风靡欧美的Eataly, 国内从阿里旗下的盒马鲜生到永辉的超级物种，再到最近美团的掌鱼生鲜和百联的RISO，跨界的玩家既有强大的零售商和商业地产，也有上一轮“大获全胜”的互联网巨头。而新一代无人新科技的出现又一次在劳动力密集的餐饮行业掀起一股变革潮流，电商巨头从线上走到线下，亚马逊推出无人便利店, 阿里巴巴的无人咖啡厅前不久刚亮相，互联网企业已经不满足于只是为线下行业提供流量。
在这一轮“零售+电商+餐饮”线上线下行业跨界中，一个区别于O2O时代的新纪元—O+O（online plus Offline）线上线下大融合时代来临。
O+O时代，已经不再单纯是线上导流线下服务的单向传输，线上互联网和线下实体借由新的科技技术和人流的引导机制，实现了双向的深度融合，这是O+O区别于上一个O2O时代最明显的标志。
如果说O+O在中国国内只是刚刚兴起，但放眼国外，线上线下大融合的时代已经到来，其中以亚马逊为首，围绕“万物商城”战略，利用线上技术和线下实体布局，同样带来了O+O对于行业的巨大颠覆。
亚马逊引领O+O浪潮
2015年11月，亚马逊推出餐厅外卖服务。通过自身已有、高效率的配送物流团队，联合餐饮品牌，将这项服务遍布了全美，覆盖从早餐到晚餐的所有时段。
2016年6月，亚马逊推出生鲜订购配送服务，用户可以在网上选择亚马逊自营或者第三方店铺提供的蔬果、肉类、奶制品等生鲜食材，所有商品可以当天配送到用户。
2016年12月，亚马逊推出无人便利店。店内主营三明治、酸奶饮料、零食等简餐系列。顾客可以在货架上随手拿起需要的物品，放入自己的购物袋，在出门时直接用手机付款，全程无需收银员人工参与，预计在2018年底之前将开出2000家门店。
2017年6月，亚马逊花费137亿美元，收购美国最大有机超市集团——全食超市，开始布局线下食品零售行业，继亚马逊书店开到线下之后，把线上线下融合的触角延伸到了餐饮流通零售。
2017年7月，亚马逊在美国西雅图内测推出食材包净菜订购服务，通过按月订阅的服务方式，将搭配好的食材包配送到用户家里，让消费者享受自己烹饪乐趣的同时，免去采购、清洗、切配预处理的麻烦。
如今，亚马逊这家传统认为只是在网上卖书的电商，已经通过外卖、生鲜、便利店零售，在餐饮行业完成了线上线下的整体布局，同时手握海量的亚马逊会员，构筑了完整的生态系。这背后也暗藏着着对于餐饮行业彻底革新的可能。
O+O带来餐饮成本结构的“质变”
成本效率的提升永远是时代的主旋律。在上一个O2O时代，表面看来是外卖获得更多线上的顾客，引流更多，导致互联网新模式对传统线下店面的取代。但究其本质，是运营成本结构的根本改变。
线上的获客成本相比于传统线下更低，外卖的模式可以降低店铺成本，前厅服务人员可以大幅度削减，这些成本结构的根本性变化才是新模式大面积取代老传统的原因。
如果说上一个O2O时代，对于传统餐饮业的成本结构只是“量变”的削减，那在O+O时代，新科技的应用则对旧有的餐饮成本结构进行了大刀阔斧的“质变”。
亚马逊的无人便利店，或是阿里巴巴的无人咖啡厅，在传统餐饮行业中占巨大比例的人力成本消失了。
除了人力成本，无人科技的运用还在坪效和时效方面改变了成本结构。一家商场店最多一天营业12个小时（10:00-22:00），但一家街边无人商店可以24小时营业，两者的成本效率，不可同日而语。
传统餐饮业成本结构的商业模式，就在起跑时被对手远远地甩在身后。
消费体验 会员体系或成O+O两大法宝
以零售行业为例，从传统商超的领军沃尔玛，到在线电商巨头亚马逊，销售的产品本身并没有什么变化，变换的是一种消费体验。
线下商超时代，消费者需要自己走到不同超市货比三家，或者街坊邻里打听交流，才知道去哪儿能买到更加便宜的商品。在线电商时代，只要通过搜索和价格排列，就能清晰快速地选到价格最优惠的产品，这是互联网时代信息透明化为消费体验带来的本质性改变。
在亚马逊的无人便利店能够做到买完东西，直接出店门，这是对传统消费体验的革命性提升——不需要排队结账，不需要一堆找零。
而亚马逊大力投资物流的基础设施建设，机器人快递、无人飞机投送纷纷上阵，目的只有一个，比竞争对手更快地把货品送到消费者手里，获得一个更好的消费体验。
无论是低价优势还是消费体验提升，无论是线上导流还是线下获客，都只是企业用来吸引消费者的方法。但如果花了大力气引来的人流不能留住，不能有效盘活，就好比一个千疮百孔的水瓢，捞了一大把，结果什么都不剩。
而亚马逊无人超市所有这些服务都只是对亚马逊的会员开放。事实上，亚马逊最大的杀手锏就是他的会员体系。
成为亚马逊会员可以获得免费配送（普通商品当天免费配送，生鲜商品享受2小时免费配送，外卖配送免费），免费线上电影、音乐、电子书阅览，独家获得各种商品的折扣，对于秒杀的优惠商品，还有提前30分钟先抢的优先权及其他联名信用卡5%返点的政策等。
通过这一系列的会员机制模式，亚马逊的会员数在2016年达到6300万名，平均会员的年消费金额在1200美元左右（折合人民币8100元），是非会员消费的两倍之多。
而餐饮企业，有没有设计这样的会员留存机制，真正沉淀和盘活会员，形成流量的闭环？
从宏观角度来看，一个行业总会面临新的升级和更替，而且必须承认，身处变革年代必须面对改变。跟不上浪潮的，只能最终被下一个浪头打翻。
而从微观角度理解，一家企业或一名个人，如果想要有所突破，如果想要打破现有规模站到行业的头排位置，不做改变是没有任何胜算的。只有思考不一样的策略，执行不一样的做法，才会收获不一样的新天地。来源：博览餐饮
延伸
饿了么引入众包 线上线下融合拓展配送业务
近日，外卖平台饿了么召开新闻发布会，高调宣布将首次引入众包物流平台点我达，并且以战略合作伙伴方式，互相打通双方的后台订餐接单与物流派单系统。有电商外卖领域的业内人士透露，此举可以理解为饿了么正在为收购百度外卖做铺垫，随后将会启动大规模的扩张。与此同时，饿了么CEO张旭豪也表示，运力的拓展也是服务于多样性的品类，如早餐、夜宵等。而点我达的派送范畴可涵盖生鲜水果、商超便利、鲜花蛋糕、包裹等，可以说能够支撑饿了么未来拓展更多业务品类的潜在可能性。
快递专家赵小敏认为，双方合作为点我达带来了充足流量，短时间内点我达可以较为平稳地发展。目前的同城众包市场主要由点我达、达达和闪送占有，未来这几家同城众包配送能不能满足消费者的需求成为关键。不过此次合作也有一定的挑战，面对饿了么的突增流量，点我达是否还能完成高品质服务有待考证。
分析认为，当下配送时效正是即时配送类业务的揽客命门。饿了么与点我达双方形成一个从线上到线下、上游到下游的完整配送链条后，将有利于送餐时效的提升。
据了解，目前饿了么平台配送类目已扩展到生鲜水果、商超便利、鲜花蛋糕。饿了么表示，不排除提供更多品类配送的拓展服务。饿了么选择将点我达作为唯一众包物流战略合作伙伴，也正是看中点我达运力的多品类配送能力。点我达配送涵盖生鲜水果、商超便利、鲜花蛋糕、包裹等，能针对不同品类定期提供标准化配送培训，让骑手能够保证规范操作。
来自中国社科院财经战略研究院互联网经济研究室的行业专家赵京桥表示，目前饿了么已不仅专注于食品配送。而互联网行业中，绝大多数企业都希望抢占市场份额的前几位，若未来饿了么与百度外卖真的合作，将对双方用户资源进行整合，包括线下商铺资源整合及百度外卖合并前线下物流配送团队的整合等。对于当前的市场环境而言，新增流量成本较高，这时候企业就会考虑以收购和并购的方式获取新用户资源，以此来扩大平台在线上线下的市场份额。来源：北京商报 文治 陈韵哲
<>你想让我收拾这个烂摊子就别想要钱，我过不好，你也别想好过。”
听到这句话，小菊感到既吃惊又陌生，面前这个跟自己认识十几年的闺蜜为什么会说出这样的话呢？
中国式合伙&中国式散伙
起因是她们在半年前合伙开了一家奶茶店。当时小菊辞职后想创业，就找到了多年的好闺蜜小芳，当时两人一拍即合，凑了20万，没谈股权没签协议就开干了，从选址，装修，筹备，开业。
本以为奶茶行业利润高，又得时下年轻人的追捧，生意应该很好做。但是由于两人都是初次创业，又没有餐饮行业经验，经营靠的是想当然，结果开业就连续亏损，经营的压力也最终让这对闺蜜走上了相互抱怨的道路。
小菊觉得小芳当初选的位置有问题，人流稀少，导致生意稀少，而小芳则怀疑是小菊在采购的时候中饱私囊，一来一往之后，小分歧就被慢慢放大了，两个原本情同手足的闺蜜开始了两天一小吵，三天一大吵的节奏。
最后，小菊忍无可忍，就提出了分家，她要退出，让小芳把当初她合伙的十万块钱退给她，但是，这时才想起当初开店是没有签过任何协议，也没有商讨过退出机制，小芳拒绝退钱，说钱这几个月已经亏完了，你想让我收拾这个烂摊子，你就别想着要钱…
又一次“中国合伙人”拆散了一堆塑料姐妹花，似乎每个人身边都会流传着几个朋友合伙做生意，最后反目成仇的案例，不禁让人自问，为什么朋友合伙做生意，失败的多，成功的少呢？
成功的合伙各有各的成功，但是失败的合伙，一定逃不了这个两个原因：
一、情感逻辑大于商业逻辑
许多朋友间的合伙，大都是始于酒桌，要么是姐妹闺蜜基于对现状的不满，抑或是哥们几个眼红他人的一夜暴富，于是一顿觥筹交错，推心置腹，一人提议创业改变现状，另一个应声附议，双方击掌为盟，没精打细算过创业的柴米油盐，却幻想着成功之后“好嗨哟”！
激情一旦被撩起，任谁都浇不熄，签的协议叫做“十几年的友谊”，股权分配方式叫做“有难同当，有福同享”，分工方式叫“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”，这种创业始于情感逻辑，看上去是生意，但是内核却跟商业没有多少关系，失败自然不言而喻。
二、股权设置不合理，利不清则权不明
合伙创业失败的几乎90%以上都是平分股权，这是始于情感逻辑的“有难同当，有福同享”。但是在商业逻辑上讲，两个对等的股东，也就等于两个对等的意见，谁都不是老大，一旦意见不合，就只能靠一张嘴巴说服另一种嘴巴，下面员工，也会不知道听这张嘴巴还是听那张嘴巴。
最经典的案例，要数去年清华总裁班众筹开餐厅倒闭的新闻，30多个中国最顶级学府的总裁班学员，可谓人中龙凤了，集资700多万，大家出资金额一样，股权也一样，导致结果是这个团队没有leader，有些人出点力，有些人挂个名，但是出力的人跟挂名的人收益却是一样的，结果必然是大家都不了了之。
但是话又说回来，虽然朋友合伙创业问题多，但是一个人毕竟精力有限，资源有限，不找人合伙同样独木难支，那么怎么才能正确地合伙呢？
第一、丑话说在前头，用商业逻辑打地基
合理的商业逻辑首先在股权设置，真格基金的创始人徐小平曾说过，合理的股权结构应该满足四个字：大而不独。
要做到这点，最佳的股权结构应该是5:3:2，或者6:3:1，第一股东不少于50%，第二股东不少于10%。
为什么要这样设置呢？就像上面讲的，当第一股东有51%以上的股权对公司才有控制权，你才是这个组织的leader，决策才会有效率。
而对于第二股东股权要大于10%，是因为一个合格的合伙人，他对公司的价值贡献要大于10%以上。不然，你找个合伙人，你95%股份他才5%，你的贡献是他的19倍，那就没有合伙的意义。
换个角度讲，你也要学会以这种股权设置，去寻找能力匹配、资源匹配的合伙人，根据商业逻辑出发找到人才与资源的合理配置。
但很多合伙还有一种情况，就是当自己有能力但是缺资金，而你找到的合伙人也只想出钱不出力，而当他的出资比例大过你，但是你又不想丧失公司的控制权，应对这样情况：
1、签署“投票权委托协议”，让他的投票权利转给你；
2、签署“一致行动人协议”，他必须听从你的决策；
3、设立AB股制度，A股投票权是B股的两倍，这样即使你的有少数股权，也会有跟多的投票权。
最后是要签好散伙协议，中国古话说“散买卖不散交情”，合伙做生意难免会遇到合伙人想要退出的情况，所以提前签好散伙人协议，必须规定退出后股权的处置情况，回购价格，违约条款等，这是避免反目成仇最好的办法。
第二、脱离能力互补谈分工合作都是耍流氓
很多人合伙之前都谈好了分工合作，你负责外勤，他负责内务，设定好的责权利，但制度是死的，人是活的，现实中往往一方工作出现失误了，另一方难免质疑，然后就慢慢插手，久而久之，又变成合作不分工，相互指责。
这方面的榜样就要数SOHO中国的潘石屹张欣夫妇，他们的分工也是最普通的男主外，女主内，但是他们没有出现一般合伙人的分裂，是因为他们不仅分工合作，还做到了最重要的是能力互补。
潘石屹是国内做生意出身的土鳖，而张欣是外企打拼过的海龟，一个典型的“海龟陪土鳖”，一个熟悉国内经营环境就负责卖房子，一个熟悉国外的标准管理就负责建房子，彼此能力互补，才是不互相干涉的基础，也才能实现真正意义的分工合作。
第三、共同进步，解决未来分歧
也有些合伙人经历了亏损的泥潭不分家，扛过了经营的困境不吵架，最后在扩大经营生意蒸蒸日上之时，却分道扬镳。这是为什么呢？很多人把原因归于彼此可以同患难，不能共富贵。但在参某看来，这只是表面理由，真正深层的原因在于认知不同步。
合伙创业抗得过创业初期，当时双方的认知学识复合当时的经营要求，但是经营扩大之后，当一家店变成上百家店，一家小公司变成一家大公司，它对于创始人的能力认知就会发生质变，而这时一旦双方不是共同进步，存在认知的差异，那么就为矛盾买下伏笔了。
餐某曾采访过一个餐饮的老板，她跟合伙人一起创业十年，相安无事，但是当网络时代兴起，美团大众点评开始萌芽，她觉得这是未来的趋势，应该开拓线上O2O市场，另一个对互联网认识不足，觉得O2O都是骗人的东西，正是这个认知的分歧谁也说服不了谁，最后导致了她们劳燕分飞。
第四、利用合伙人机制做好员工激励
俗话说水能载舟，亦能覆舟，虽然合伙做生意有满满的坑，但是利用得好，合伙人制度也可以在员工激励方面起作用。
水饺连锁品牌喜家德，创办17年来，在全国40个城市拥有400多家店，员工4000多人，他们公司神奇的地方是一个擀面女工，年收入可以达到30万。
喜家德公司真是利用“358合伙人制”颠覆了传统餐饮的“雇佣制”。
他们的“358合伙人制”是指：
“3”是指3%，所有店长考核排名靠前的，可以获得干股收益，不用出资，即可分红。
“5”是指5%，如果一名店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店投资投资入股5%。
“8”是指8%，如果一名店长培养出了5名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以获得新店投资入股8%的权利。
喜家德的“358合伙人制”，从实际上，解决了人才培养的三大问题：
第一，358合伙人机制将人才培养与股权激励直接挂钩，解决了人才培养的动力问题。
第二，358合伙人机制通过股权激励将老店长的激励收益持续同新店长的绩效表现挂钩，有利于人才的长期培养，解决了人才培养的短视问题。
第三，358合伙人机制中老店长需投资才能入股新店，有利于强化人才培养的成效和责任意识，解决了人才培养的“结果负责”问题。
小结：
如果问大家，你觉得中国最成功的合伙人是谁吗？也许很多人会说，是《三国演义》的刘关张，但也有很多人不知道，刘关张在公元184年决定起义征讨黄巾军，直到公元214年在蜀中建立根据地，整整花了30年时间。
这30年间刘关张三兄弟一直处于颠沛流离，被动挨打的状态。但哪怕是居无定所，曹操还是挖不动关羽，分散不了他们三人，为什么呢？
马云谈到自己的组织观时，这样说过，三级的组织是共同规则，二级组织是共同利益，一级组织是共同信仰，顶级组织呢？是至情至圣。刘关张正是这样至情至圣的顶级组织，这也是我们所有合伙创业的终极榜样。
最后，再跟大家分享真格基金CEO徐小平说过的一句话：不要用兄弟情义来追求共同利益，一定要用共同利益追求兄弟情义。
祝愿大家的合伙创业，都有一个至情至圣的结局。
