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大家好，今天给大家分享的主题是：分股不分权之事业合伙人

前面七节我们分享了分股不分权的七种方法。

这一节，我们从另外一个角度看这个问题，看看是如何通过事业合伙人制实现分股不分权的。

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我们先来看一个案例，万科的事业合伙人制度，2014年，万科内部首批计划中1300多名事业合伙人，通过信托计划，把自己的奖金，集体委托给了一家合伙企业，然后通过杠杆融资，在二级市场收购公司股票，并且奖金封闭三年才能分配。

也就是说，只有大家把万科的市值做上去，他们所买的股票才能增值，增值部分要先满足投资方分红以后，合伙人才可分红。

这种劣后分享，加大了合伙人收益的门槛，也就是说，只有把"增量"做的足够大，大家才可获利。锁定三年，是为避免大家为搏眼前利益而损失长远利益，事业合伙人也比普通股东承担了更大的风险，所以他们愿意付出更多精力，把公司做好。

这个事业合伙人计划，分了钱，并没有分权，也没有直接改变公司顶层股权架构。

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接下来我们看看西贝攸面村的案例，我们都知道，餐饮行业的门槛很低，进入容易，做强做大却很难。但西贝近年来的发展可谓是气势如虹，非常迅猛。

这家创办于1999年的西北川菜馆，截至目前，一共拥有300多家直营店，23000多名员工，销售额达到了50多亿元。

为什么西贝会有这样的发展速度呢。原因就是，2015年西贝莜面村开始了合伙人激励，也就是他们独创的"创业分部+赛场制 "。一说到激励，大家首先想到的就是要分多少股权，股份从哪里来。

而西贝的具体做法是，总部和团队共同开店，共担风险，每开一家分店，总部和团队按4:6投资，利润也是四六开。西贝总部给了团队最大程度的，股份分配权，店面40%由其管理团队按照评价的方式分配出去。

贾国龙虽然把每家店的利润，都分出去一大块，但公司的股权并没有发生变化。我们开始的提出的分股不分权，在这里是不是也就实现了。

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通过以上的案例，我们发现，这些公司在选择合伙人的时候，放弃了财力雄厚的货币资本方，而选择了对公司经营理念更熟悉、对品牌更了解和对企业文化更认可的内部员工。

通过这样的合作方式，内部员工的潜力得以释放，价值得以放大，并逐渐演变成了事业合伙人，人力资本在这样的环境中取代了货币资本，可以这么说，人力资本在和货币资本在博弈过程中，其价值正逐渐被认可，也成为了越来越重要的价值驱动因素。

从开始，出多少钱，有多少的权的货币资本，逐渐演变成为，有多大能力，就有多少权力的能力公平。

比如：

雷军持有小米31.41%的股份，但投票权为57.9%；

刘强东持有京东15.8%的股份，却拥有80%投票权；

扎克伯格拥有facebook28.2%的股份，却控制了公司58.9%的投票权；

再比如我们熟知的马云、任正非等都是小股大权。

人力资本从个体向群体发展，事业合伙人制让人力资本大于货币资本的这种模式，特别是在公司商业模式成熟的后期，越来越凸显出来，并逐渐被市场认可，其优势也在商业实战中大放异彩。

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我们总结下这种分股不分权的特点。

创业初期，特别是一些互联网、科技型的公司需要稀释股权引进大量的货币资本，这个时候是货币资本吸引人力资本，甚至是大于人力资本的，但是，当公司的业务成熟、团队成型时，通过这种事业合伙人制，用人力资本代替货币资本，也起到了分股不分权的作用。

我们以往的案例中，看到的都是马云、刘强东、雷军等优秀的个体在对抗资本货币中，在不分股不分权的"斗争中"取得了控制权，但再优秀的个体也是不可复制的，而事业合伙人制恰恰是通过制度上的设计，让一个群体的人力资本在某个阶段代替货币资本，并且也能取得控制权，这也是我国商业体系中独特的制度创新，很值得我们的关注和思考。

今天分享的内容就这么多，我们下节见。

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乙双方合伙开公司，甲方出资金，乙方出技术，股权该怎么分配？一个创业项目的股权分配需要考虑资金投入、人力投入、资源/技术投入等各种要素，充分考虑这些要素的价值才能平衡各种关系，获得科学的分配方式。这在如今强化组团创业的时期，是一个非常普遍现象，在这里想和大家探讨一下。

一、根据不同行业

1、重技术行业

一般情况下，互联网，科技研发，维修护理，培训咨询等等技术性行业，股权结构应该是，资金（40%）：技术（60%），在此框架下上下浮动。

2、重资产行业

现在市场中重资产行业譬如代理经销，宾馆餐饮，贸易制造，物流等等，股权结构应该是，钱（60%）：技术（40%），可以上下浮动。

3、双方议定

甲方收回投资前，钱（70%）：技术（30%），甲方收回本金后，钱（30%）：技术（70%），在此基础上上下浮动。

二、运用股权分配公式

首先考虑资金等要素对项目的贡献权重，其次考虑每个人在单个要素下的投入比例。

股权比例=资金对项目贡献的权重??投入资金的比例+人力对项目贡献的权重??人力投入的比例+资源对项目贡的权重??资源投入的比例，这个公式可以解决大部分创业团队的股权分配问题。

三、根据甲乙双方是否参与公司管理来确定

如果甲乙双方均参与公司经营管理，根据《公司法》规定，股东可以以货币出资，也可以专利技术出资，但需要对专利技术作价，可以是股东协商作价，也可以根据评估价值确定。甲乙双方均参与公司经营管理，但公司的经营性质决定其对某些资源有特殊需求，可相应的进行偏重，甲负责出资，乙提供提供技术，但乙方不参与公司经营管理，可以对乙方提供的技术进行评估作价，或者乙方将其技术授权给公司使用，并收取一定是使用费。如果通过收取特许权使用费的方式，乙可不享有公司的股权。甲方负责出资，乙方提供技术，但甲不参与公司经营管理，甲实际出资货币40万，乙提供的技术评估作价10万，但是鉴于甲不参与公司的经营管理，双方可以不根据实际出资来确定持股比例，而是进行协商确认。

总之，合伙创业，本着合作共赢的原则，以双方协商为主。感谢阅读！

我是实体经济守望者，关注我，欢迎加入创业者联盟！

球有1万家以上门店的只有20几个品牌，华莱士是其中之一。

中国有上万家门店的品牌屈指可数，华莱士是有真正管理的一家。

餐饮规模发展到这个数字，早已不仅仅是产品、管理的问题，而是一种商业模式的胜利。

今天，我们就来揭秘，在那个年代能设计出这种模式的人，背后到底隐藏着怎样的人性思考。

餐饮老板内参 艳子 /文

01 创业初期：从模仿麦肯，到找准“平价汉堡”的定位

华莱士的第一家店，是华怀余、华怀庆两兄弟在2001年开出的，位于福建师范大学仓山老校区校门口。

随着肯德基1987、麦当劳1990年进入中国市场后引发追捧，敏锐的福建商人捕捉到其中商机，纷纷模仿在更低线的市场开店。

据一位生意人回忆，1998年-2002年，钱最好赚。投资约100万元就可以在地市开一家和麦肯差不多的店，一个汉堡卖10元，顾客仍大排长龙，半年就能收回投资。

所以，华莱士并不是第一个做炸鸡汉堡的本土企业，甚至它开店时，别人的汉堡店都开了上百家。

而且，一开始，华莱士也是完全照搬麦肯的模式，面积700多平，也设置了儿童乐园。

“价值跟它们差不多，结果发现生意非常惨淡。”华莱士董事凌淑冰说，开业没多久，在距离它们500米的地方，开了一家德克士。

这一下子把华莱士逼入绝境。

华氏兄弟决定破釜沉舟，推出了“特价123”促销——即可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元，正面迎战德克士。结果，3天营业额就从2000翻到了8000。

虽然这次促销是赔本赚吆喝，但却引发了华氏兄弟的思考：汉堡和炸鸡市场很大；但80%的普通市民吃不起。

2001年，福州的平均工资是300多块一个月，但是吃一餐麦当劳肯德基至少要100块。因此，华莱士率先推出了三个汉堡10块钱。

“我们发现，汉堡在美国实际上跟中国的米饭一样的，是大家都能吃得起的价格，后来我们不断做战略调整，走平价模式。汉堡定价只是麦当劳、肯德基的二分之一，三分之一左右。”凌淑冰说。

在麦当劳、肯德基、德克士三座大山之下，华莱士算是鸡蛋碰石头。

为了控制成本，在选址上，华莱士主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段；经营面积摒弃大而全，撤掉儿童乐园；门店端，统一设计、装修，设备统一采购；营销上，平价扩客源，薄利多销。

“我们是从高校出发的，后来专门走高校、社区，很多人笑我们说走农村包围城市的路线，也可以这么说。”

在福州，从师大到福大到农大，然后走出去，从长三角到珠三角，沿海地区先发展起来，再往内陆走。

至今，华莱士的足迹遍布了30个省市区，有一万多家餐厅，全国员工有7万多，顾客粗略计算有6亿。

02 连锁扩张期：“没打工仔、没打工妹，都是合伙人”

随着“平价汉堡”的模式日渐成熟，华莱士踏上了连锁扩张的征程。

一开始也通过放加盟“跑马圈地”，后来发现加盟店存活率很低。但传统直营速度太慢，管理成本还很高。

餐饮最需要资金，需要不断投入。如果跟银行、资本都借不到钱的情况下怎么办？凌淑冰说，他们想到跟员工合伙，然后用众筹的模式开店。

在华莱士体系内，没有打工仔、打工妹，都是合伙人、老板，都是当家作主的。所有门店都是店长负责制，他们当成自己的事业在打拼。

除了员工合伙之外，身边的亲朋好友也做了投资，包括招商部，所有跟华莱士合作的，包括装修的人，都有投资门店 ，包括供应商、经销商也是战略伙伴关系。

1、开创“合作连锁”模式

这就是华莱士开创的“门店众筹、员工合伙、直营管理”的合作连锁商业模式。

简单地说，就是公司通过门店众筹的方式将股份下放给员工或者外部合作者，让其与公司形成利益共同体。

公司提供技术、原料、物流、品牌输出等支持，通过直营管理确保经营标准的统一，配合门店众筹，优势互补，实现双向持股的深层次合伙。

这里面众筹分两种，对内众筹是将公司高管、核心店长及员工变为“同路人”，即从雇佣关系，转变成合伙关系。

华莱士每个店店长可享受优先投资入股权，员工可灵活投资，入股2.5%～40%不等。

对外众筹是将供应商、门店房东以及其他利益相关者纳入众筹对象。如华莱士参股的上游供应链企业达8～10家。

所以，华莱士的门店不是某一个人的，而是属于一个团队的。

这种独特模式不仅留住了人、筹集了钱，还实现了门店硬件和软件的标准化，实现了快速复制和扩张。

而且有效发挥了每个人的主人翁精神，最终形成了华莱士的共赢文化。

2、店不加盟，人可加入

华莱士不开放加盟，不开放代理。没有统一的400服务热线。

但店不加盟，人可加入。华莱士对外提供三个职位：店长、服务员、训练员，渠道就是咨询就近门店。

华莱士之后，福州连锁餐饮品牌大部分门店都是通过这种合作模式开出。比如玛格丽塔、周麻婆、醉得意、小叫天等品牌。

在福州，经常能看到这样的景象。两家同品类的餐厅距离不到20米，在同一条街上抢生意。而他们的老板却坐在茶馆里一起喝茶聊天，因为他们相互“持股”对方的餐厅。

3、“产业整合”现规模效应

当门店开到一定的规模，聚拢的资源越来越多，华莱士早就不靠薄利多销卖汉堡赚钱了。

依托上万家门店及投资平台进行的产业链整合，才是它真正的竞争力。

就是说，从餐厅的瓷砖、坐椅到厨房设备，再到鸡块、牛肉、面包、可乐甚至托盘纸，庞大的统一采购量，可以确保从供应商那拿到最优惠的价格，确保了终端门店的市场竞争力。

理论上，华莱士可对涉及的每一个产业进行深度整合，每一个都是一个庞大的市场。

比如，华莱士旗下拥有十几家面包生产企业，除了供应华莱士的需求外，同时也对外供应产品，庞大的采购量不仅使工厂的规模效应达到最佳，每家面包厂都为企业贡献数百万元的利润。

就这样，优势资源向强者集中的“马太效应”，使华莱士的商业模式越来越优化，“百城万店”并非最终目标，而是一个里程。

03 平台期：让天下没有难做的小餐饮

很多人知道华莱士依托“门店众筹、员工合伙”的模式发展壮大，其实忽略了与之相匹配的管理模式。

“华莱士自创的两大模式，一个是商业模式，一个是管理模式——数字化内控管理。”凌淑冰说。

因为亲朋好友、合作伙伴众筹，员工合伙，“这么多年餐饮连锁经营，他们做的不是生意，而是在经营一种信任。”

好的内控是信任之基石。

2004年开始，华莱士招兵买马，开始用系统化进行管理，这才能够在全国建了20几个分公司。

华莱士把一家餐饮门店当一家小公司经营，主导谁投资，谁收益，门店自负盈亏。把餐饮连锁看做一个集团企业，因为涉及的产业链太长了，有生产基地，有物流，有门店，所以要建立内控管理。

做过餐饮都知道，涉及三大模块：门店管理模块；总部管理模块；配送，为门店提供更多的货源，这三个模块，华莱士是独自经营核算的。

为了节约成本，采取店长负责制，人财物三个权限全把关，根据标准成本核算之后，不管量多量少，店长都要赔。“当时店长工资只有两三千，如果管理不好，有成本差异，照样要赔。”

在发展的过程中，他们不断对软件进行升级，同时对员工进行系统内的培训，管理的培训，以此支撑整个集团化企业多配送，多门店，多分公司的经营模式。

凌淑冰认为，餐企的趋势是走向品牌化、连锁化，而做大做强，必须要建立数字化、系统化的管理。但目前餐饮业目前80%以上还是夫妻店，个体户，如果不升级则面临被淘汰的命运。

“我个人的愿景就是草根抱团，共创财富，希望搭建一个创业平台，让天下没有难做的小餐饮。”

希望用华莱士这些年打造出来的三辆马车：专业的管理团队、凌顶ERP软件、优势的供应链，搭建一个创业平台，为夫妻店做升级，让夫妻店能够安心开一个小店，圆一个创业梦。

04 小结：从独乐乐到众乐乐，相融才能共生

从开薄利多销的平价汉堡店，到整合产业链，实现“百城万店”的目标，如今，华莱士更大的梦想是做一个创业平台，帮助更多小餐饮品牌发展，并且定下了10万+的新目标——计划孵化100个品牌，每个品牌做1000家店。

而内参君也了解到，很多福州小餐饮品牌已经从中受益，比如玛格丽塔，在华莱士的帮助下，每年能新开200多家店。

梳理了华莱士的成长历程，我们会发现，它赚钱的逻辑跟很多企业都不一样，别人是把企业做大了，员工能受益，而华莱士把顺序颠倒过来——“帮助员工成长，企业也随之壮大”。

通过“让利”顾客（平价汉堡），“让利”员工（分股合伙），“让利”供应商（众筹开店），最终实现了自身的强大。如今它要“让利”其他餐饮同行。

这或许就是外界总结的华莱士的榕树基因：扶持“新榕”独立而不担心“抢自己的地盘”是一种胸怀，能把“新榕”维系在一起形成“生态圈”则是一种智慧。

华莱士教给餐饮人最大的道理就是——相融共生的智慧和胸怀。

本文部分内容整合自：思尔福，回顾 | 华莱士董事凌淑冰：餐饮连锁企业数字化内控管理体系