国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会首席专家 宋志平

达人达己，合作共赢。

文 | 宋志平

来源 | 总裁读书会

被誉为“中国稻盛和夫”的宋志平先生，在40年的企业实践中，总结和凝练了许多精辟且生动的经营思想，也演绎和书写了许多诚挚且感人的精彩故事。本文从其撰写出版的《企业迷思》《经营方略》等多本经管著作中精选几个片段，希望对广大企业经营管理者带来启发和帮助。

关于公司决策：“见人见物”

从40岁开始，我就一直在做不同类型的董事长——1996年搞百户试点时，担任北新集团董事长，后来陆续做了北新建材A股上市公司的董事长、中国建材集团董事长、中国建材集团H股上市公司的董事长。2009年5月~2014年4月，我同时做了中国建材和国药集团两家央企的董事长，也就是大家常说的“双料董事长”。2016年8月，两材重组后我又担任新中国建材集团董事长。尽管做了多年董事长，但我对董事会的理解也是在不断的学习和摸索中逐渐深化的。

从历史沿革来看，董事会经历了几个阶段：最早是仪式型董事会，开董事会时，基本是董事长一言堂，其他董事基本不发言。后来是开放型董事会，或叫解放型董事会。这样，董事倒是有了责任感，但往往一人一把号，各吹各的调，意见统一不起来，导致董事会的决策效率低下，反而影响了企业的绩效。之后董事会进入第三阶段积极进步型，国资委推行的董事会试点就是这种类型。

积极进步型董事会，要求董事会不仅要制衡，还要谨慎决策、充分沟通，和经理层一起面对问题，为公司的发展创造价值。在董事会里董事长也是一名董事，但董事长又相当于大家的班长，要发挥协调能力开好董事会，既要大家充分发表意见，又要力争形成共识做出决策，提高董事会的决策效率。

大家常讲，伟大的公司一定有一个伟大的董事会，董事会的伟大之处就在于必须在发展和风险的两难之中做出选择。如果只重视发展而忽视风险，企业可能轰然倒下，而如果只重视风险而忽视发展，企业会止步不前。因此，企业的董事会做决策是企业整个经营过程中的最高难度的工作。

为了真正做到集思广益，减少决策失误，同时让董事们深入了解情况，我有个做法，就是决策要“见人见物”。这种方法是从日本丰田和新日铁那里学来的，也就是做决策不能只听汇报，只看文件，关键是要让董事们做决策之前要深入调研，要做到“见人见物”，增加大家的认识直觉，这对董事会做决策十分重要。

中国建材集团在大规模联合重组的过程中，我总是提示下属要见人见物，不能纸上谈兵，集团重组的企业领导人我大都见过。后来，我到国药集团当董事长，也把见人见物的决策原则带了过去，大型项目、重要合资和收购项目，我都要和外部董事一起深入企业做实地调研和考察，对项目进行充分评估。

刚到国药的第一年，我几乎把所有的下属企业都走了一遍。通过对文本材料的研读，加上现场的直接观察和感受，以及决策讨论中的头脑风暴，我们常把这三者结合起来，做出正确的判断。应该说，两家企业的投资失误很少，与这个“三结合”的决策方法关系密切。

关于战略机遇：“三盘牛肉”

在建材行业，中国建材重组南方水泥时进行的汪庄会谈几乎人人皆知。2007年的时候，浙江水泥行业成为全国的价格洼地，由于产能严重过剩，几百家水泥厂群雄混战，竞争异常惨烈，行业整体亏损。在这种情况下，中国建材准备组建南方水泥，首要的就是争取到浙江水泥公司、三狮水泥公司、虎山水泥公司、尖峰水泥公司四家大企业的支持。

2007年4月的一天，我约了这四家企业的“掌门人”到杭州西湖旁边的汪庄饭店喝茶。我心中十分清楚，中国建材要打造南方水泥，面前的几位缺了谁都不行。这四家公司当时或被其他竞购对手盯着，或在谋求自身改革，说服它们加盟中国建材无异于“虎口拔牙”。我们不得不背水一战，摆下这次违反常规的茶局。

喝茶的过程，实际上是一场深入沟通的过程，我把中国建材的战略、文化，以及重组后给大家的条件都讲得清清楚楚，而且是和颜悦色地讲，让大家都能听进去。我对他们说，即使你们引入了四个新的战略伙伴，也只是聘请了四个“雇佣军”，还是在打仗，浙江的情况不会好转，只有大家联合起来才能达到市场健康化的目的。

管理大师约翰·奈斯比特在《定见》一书中有一句名言：“变革，就要端出牛肉。”好处是什么，牛肉是什么，要显而易见。在汪庄会谈的谈判桌上，我就端出了“三盘牛肉”：第一，公平合理定价，确保创业者原始投资得到回报。第二，给民企创业者留有30%的股份。过去民营企业股权100%是民企老总的，但可能亏损活不下去，加入中国建材后，通过管理整合与企业协同，虽然他们只占30%的股份，但有了利润，实现了利益共享。第三，对那些有能力、有业绩、有职业操守的创业者给予充分信任并继续留用，吸引他们以职业经理人的身份加入中国建材。

这“三盘牛肉”很受欢迎，后来也成为中国建材推动联合重组、发展混合所有制的重要原则。在我看来，那么多企业加入我们，原因在于：一是大家本能地愿意联合，恶性竞争让大家苦不堪言，这是个大背景；二是中国建材有合作共赢的格局和胸怀，互利共赢的政策起了很大作用；三是中国建材有包容的企业文化。与此同时，把那么多所有制成分不同、大小不一的企业整合在一起，需要巨大的整合能力，中国建材做到了，在特定时间里，我们抓住了机会窗口，并把它做成了。

关于成长模式：“只收下蛋的母鸡”

中国建材在联合重组中，有个“老母鸡理论”：只收下蛋的母鸡，就是说只收那些重组之后能明显产生效益的企业，而且如果这个企业特别好，还可以多给一两个月鸡蛋钱。归根到底，对方得到的是公允的价格，我们买到的是重组后的利润。能赚钱的企业，即使价格高一点儿也要收；不赚钱的企业，价格再便宜，甚至白给都不能要。中国建材当年收购徐州海螺就是“老母鸡理论”的成功运用。

徐州不只是古代兵家必争之地，也是现在水泥企业必争之地。在整个江苏只有徐州有石灰石矿山，又有京杭运河穿城而过，因而水泥企业都看好徐州。徐州有一个巨龙水泥厂，原来叫淮海水泥厂，在计划经济时代是国家统配水泥厂，其投资中有3.2亿元国家拨改贷的资金，这些资金虽然划给了中国建材集团，但由于沟通不畅，始终无法确权。我做集团总经理后，便想方设法解决了巨龙水泥厂的确权问题。

之后，徐州巨龙建了两条日产5000吨的水泥生产线，日子过得不错。但由海创公司和台泥公司合作成立的徐州海螺公司，在离巨龙水泥只有40公里的地方建了一条日产1万吨的水泥生产线。两家企业由此展开激烈竞争，原来每吨售价400元的高标号水泥一路降价，很快跌到每吨200元。两家企业都出现了亏损，情况十分危急。

海螺集团的董事长能力很强，也是全国人大代表。他来北京开两会时，我想和他谈谈合作的事，但他没有见我，只是找人传话说海螺不会收购巨龙。在这种情况下，要么两家继续恶性竞争下去，要么我们收购徐州海螺。于是我有了收购徐州海螺的想法。

中国建材那时刚刚在中国香港上市，虽然在资本市场融了一些资，但水泥业务总体规模还很小，收购徐州海螺简直就是“蛇吞象”。但是经过多轮商谈，虽然谈得比较艰难，但最终谈妥。

徐州海螺这条万吨线装备全是国外进口的，是当时国内最先进的一条水泥生产线。最初，行业中没人相信我们可以成功收购这条生产线，后来事情谈成功了，有媒体评论说宋志平多付了钱而海螺输了战略。其实确切地说，应该是中国建材赢得了战略，而海螺赚到了钱。完成这场收购后，徐州水泥价格迅速恢复，半年时间就把收购时的溢价全部赚了回来，后来我们在徐州海螺的场地上又建了条万吨线，徐州成了我们在冮苏的水泥供应基地，徐州海螺那个工厂每年差不多都赚10亿元的利润。

我常想，关于收购，我们需要明确一条基本原则，那就是我们不是为了收购而收购，而是为了取得规模效益。收购过程中会有溢价，整合者用后来赚的钱弥补溢价，能赚钱是由于市场集中度高了，这就是其中的逻辑。很多人不理解这点，只纠缠收购溢价，可是不知道收购是为了赚钱，赚了钱就可以弥补溢价。

关于管控模式：“格子化管控”，巧克力盒子里的秘密

中国建材是联合重组而来的企业，独立核算单位有上千家。在很多场合，我经常被问到的一个问题就是，“这么多企业怎么管啊?怎样做到多而不乱、管理有序呢?”答案很简单，只要找到一套适应企业经营发展的管控模式，事情就好办了。管控模式多种多样，而我的办法是进行“格子化管控”。

买过巧克力的人都知道，巧克力盒子里有许多塑料格，各式各色巧克力被装在相应的格子里，就不会黏在一起。受此启发，我在中国建材提出了“格子化管控”的思路，集团众多企业都被划分到不同格子里，每个企业只能在自己的格子里活动，给多大的空间，就干多大的事。中国建材这个巧克力盒子里有哪些门道呢?怎样让大家各适其位呢?我研究了五个办法：

第一，治理规范化。

集团里不管是几级企业，都要按《公司法》注册为有限公司，建立规范的法人治理结构，包括董事会、监事会、管理层在内的一整套规范的治理体系。上面是有限公司，下面还是有限公司，母子公司不再是简单的上下级，而要靠规范治理实现有序运作。

第二，职能层级化。

它就是实行分层次的目标管理，把决策中心、利润中心、成本中心分开，明晰各层级的重点工作与任务，确保行权顺畅、工作有序。集团和股份公司是决策中心，目标是做高质量的投资，不从事生产经营，只负责战略管理、资源管理和投资决策。业务平台是利润中心，主要解决盈利的问题，任务是把握市场，及时掌握产品的变化、价格的走向，积极促进市场稳定，增强市场话语权和控制力，推动产品更新换代。工厂是成本中心，任务是控制成本，研究在生产过程中如何把成本降到最低。三个层级没有高低之分，关键是各司其职，各得其所。

第三，平台专业化。

集团的业务公司都应该是专业化的平台公司，控制业务幅度；而集团的整体业务可以适度多元化，形成对冲机制。打个比方，集团公司相当于体委，旗下每一个平台公司都是专业球队，有打乒乓球的、打排球的、打篮球的，但乒乓球队只打乒乓球，排球队只打排球，篮球队只打篮球。中国建材所属企业都是水泥公司、玻璃公司、新型建材公司等专业平台，每个平台只做一种业务。今天的市场竞争异常激烈，我们的人才、知识和能力都是有限的，只有专注做专业，才能形成更强的竞争力。

第四，管理精细化。

它指的是强化精细管理，核心是数字化。中国建材每个月召开经营分析会，企业一把手每人都要一上来就汇报关键绩效指标（KPI）。国有企业大多数干部过去讲数字不太准确，一张嘴就是“大概齐”定性的话，但今天做企业就是无数数字的堆积，如果数字搞不清楚，就很难搞好经营和管理。为了克服大家对数字不敏感的问题，我从北新到中国建材，都要求大家生活在数字里，赚了赔了都要说道说道。

第五，文化一体化。

它指的是一个企业必须有上下一致的文化和统一的价值观。如果集团内各企业，各唱各的调、各吹各的号，随着企业的盘子越来越大、加盟的公司越来越多，企业就会越发危险。

实践证明，“格子化管控”解决了企业的治理结构、职能分工、业务模式等问题，平衡了结构关系，还对实施科学管理和集团式企业文化融合提出了要求。中国建材这些年依靠联合重组迅速发展壮大，但我们的扩张是规范有序的，是在严格控制和管理下进行的，确保了集团的平稳健康运行。

关于创新模式：既造“矛”又造“盾”

美国哈佛大学教授克里斯坦森在其著作《创新者的窘境》中提出了颠覆性创新理论，指的是利用技术进步效应，从产业的薄弱环节进入，颠覆市场结构。与颠覆性创新相对的概念是持续性创新，也叫渐进式创新，指的是企业对原有业务不断创新并加以完善，目的是让原有的业务更加稳固持久。

颠覆性创新和持续性创新就好比“矛”和“盾”的关系。对大企业来说，在做好持续性创新的同时，还要“另起炉灶”，积极开展颠覆性创新，既造“矛”又造“盾”，以增加抗风险能力。企业不能坐等新技术突破的出现，如果一直沿用过去的技术路线和商业模式，不做颠覆性创新，就很容易被新进入者淘汰。就像克里斯坦森认为的那样，很多大的领先企业之所以会失败，就是因为对持续性创新比较坚持而对颠覆性创新不够敏感。

颠覆性创新与持续性创新的有效衔接、协同配合非常关键。英国思想大师查尔斯·汉迪有个“第二曲线理论”，他认为任何产业的发展都有周期，最繁盛的时期既是峰值也是拐点，越过这个点位就是下坡路。实现持续增长的秘密就是在拐点出现前开始一条新增长曲线。

受这一理论的启发，早在多年前中国建材就在产业升级方面迈开了步子。2006年中国建材股份上市后，我对集团发展战略进行了深入思考，提出“两个大力”，即大力推进水泥玻璃的联合重组、结构调整和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料。两材重组后，我在“两个大力”的基础上又提出了“三条曲线”的发展思路，即传统业务的结构调整和技术进步、发展新技术新产业、发展新业态。

其实，无论是“两个大力”还是“三条曲线”，本质上就是用旧业务做持续性创新，同时顺应时代潮流，搞颠覆性创新，提前培养新业务。按照这一思路，中国建材在创新过程中较好地处理了近期回报和长远发展的关系，形成了新旧动能平滑递增、接续发力的良好局面。

颠覆性创新大多15年左右发生一次，但并不是所有企业都能做成，这主要取决于企业的战略以及资金、人才、技术等资源条件。对于大多数企业来说，还是应该立足于现有产业进行持续性创新。事实上，企业中大量的创新都属于持续性创新。我在北新工作时，有领导到企业参观后觉得北新没什么特别的技术，我说“赚了钱的技术就是最好的技术”。石膏板、轻钢龙骨、岩棉等产品看似简单，但在持续创新的过程上创新点很多，像净醛石膏板、相变石膏板就把普通的石膏板“做出花来”，受到客户欢迎。

做企业不可能一天换一个新产品，关键在于对产品不断进行技术革新，使之产生更高的价值。现在，电动车在中国发展很快，市场占有率越来越高，即使如此，燃油车仍会有较大的份额和长期并存，所以，既要重视开发电动车技术，但燃油车的技术研发和持续创新也不能放弃。

关于市场竞合：“啼血杜鹃”

中国建材大规模重组水泥企业始于2006年。在重组的过程中，我对行业里恶性竞争的红海景象很是忧虑。2007年，我有感而发，写了一篇短文《“和”与“合”》。文中讲，“和”是人心底的理念，包括和谐的思想、和睦的环境、平和的心态；“合”是这种理念的外部效应，是合作共赢、利他主义的经营思路。“和”与“合”是相通的，没有“和”的理念和胸怀，就不可能有“合”的稳定和成功。

做到“和”与“合”是不容易的，因为人们的认识有个过程，甚至有时不撞南墙不回头。中国建材是行业的友好者、整合者，但作为企业，我们对行业里新建、低价倾销等问题也无能为力。市场顺利时，大家会觉得宋总讲得对；遇到市场下滑时，有人就绷不住了，又回到压价跑量的老办法上去了。但即使这样，大企业也要奔走呼号，这是对行业负有的责任。

所以，我多年来在行业里苦口婆心地讲竞合，讲自律，讲蓝海绿海战略，呼吁早日摆脱打恶战的乱局。我想起小时候读过的啼血杜鹃的故事：每年春季，杜鹃鸟都会飞来不停地啼鸣，催促农夫“快快布谷”，嘴巴啼出的血染红了片片杜鹃花。

有时大家会想，为什么宋总这么热衷于讲竞合，是什么动因呢?我不是不食人间烟火的人，中国建材产业规模大，市场健康与否直接关系到我们的自身利益。但我同时认为，中国建材的获利不是排他性的，不是我“吃肉”你看着或我“吃肉”你“喝汤”，我们希望和大家一起共享行业健康化发展带来的成果。

市场经济的发展是建立在每一个个体的自制力水平、平等互爱和诚信精神之上的。对中国企业来说，我们要以正确的思想文化为指引，把包容思想和竞合文化，以及孔融让梨的谦恭和境界真正引入竞争中。尤其是我国很多行业正饱受过剩之苦，只有发扬利他精神，互相理解，互相包容，互相帮助，顾系统、顾大局、顾他人，大家才能共渡难关，最终做好自己。

/童四四

我们可能都猜错了，瑞幸咖啡并不想靠咖啡挣钱。

瑞幸咖啡上市不到半年，官宣拆分小鹿茶，发起“新零售合伙人”招募，一系列动作快速且老练。

小鹿茶以加盟店的形式，寻求外力在全国快速铺店，以更低的成本再造一个IPO的“瑞幸茶”。

据小鹿茶官方统计，截至9月18日，小鹿茶已收到近4万人提交的合作申请。

目前，小鹿茶合伙人项目正在紧密筹备中，10月将会有“大动作”。

瑞幸的劲敌并不是“星巴克”，而是中国整个饮料市场，包括咖啡类饮品、传统茶饮品。

瑞幸正在瞄准比咖啡更广阔的茶饮市场。根据中商产业研究院在今年通过对全国25个城市15岁——45岁消费者采样统计而估算的数据，现制饮品的市场规模接近千亿元。

另一数据，美团外卖4月发布的《美团外卖奶茶真香消费报告》显示，2018年外卖订单中，奶茶占据2.1亿单，销量远高于咖啡，甚至将要超过可乐。

尤其是面对一个对没有花哨需求的咖啡用户，瑞幸咖啡经典美式咖啡的价格只比星巴克少了2元，这种微小的价格差并不存在优势。

但瑞幸的不专注给了星巴克等扭转客流的机会，前期烧钱引入的新客，很可能在这一节骨眼上流失。

目前，瑞幸咖啡面对的是如何平衡规模扩张与成本消耗的问题，以及如何平衡内部资源分配与盈利渴望的问题。

倘若没有补贴优惠，面对同样开放快捷配送服务的星巴克，瑞幸咖啡的优势在哪里？

究竟是咖啡品质略胜其他品牌，还是咖啡口感优于他家，或是性价比更高？瑞幸还无法作答。

通过放弃短期“超越星巴克”的目标，寻求一条倾注资源孵化小鹿茶，再通过小鹿茶的盈利反哺瑞幸咖啡，从而实现“超越星巴克”和“抢占茶饮市场”的双重目标。

从这一意义来说，瑞幸咖啡没有想过挣你的咖啡钱。

01扩张持续，瑞幸却烧不起钱了？

没有折扣优惠的瑞幸咖啡订单，截图来自瑞幸官方应用。

无论是从官方说辞还是用户体验，瑞幸咖啡的补贴正在以肉眼可见的速度缩窄。

面对外围看官对瑞幸咖啡大规模烧钱补贴的质疑，瑞幸咖啡5月给出的回应是“会持续补贴，坚持3年到5年。坚持快速扩张，目前不考虑盈利“。

但事实上，瑞幸咖啡的补贴政策已悄然缩窄。如吸引新用户的加入，从原来的2杯免费咖啡变成现在的1杯免费。

针对老用户，瑞幸咖啡停止了“充5赠5“，保留了”充2赠1“的补贴政策调整。

此外，随机赠送折扣券的方面，瑞幸咖啡的折扣券赠送频率和力度也处于缩减的状态。

而从配送费用来看，瑞幸咖啡的起送门槛也从原来的35元调整至55元，配送费另需支付6元。

瑞幸咖啡，摄图/知未科技。

依瑞幸咖啡联合创始人、CMO杨飞9月的官宣说法，随着瑞幸的品牌提升，未来或许会缩减对用户的补贴。

瑞幸咖啡的补贴可能比我们想象的缩减更多。即将在10月开启的小鹿茶合伙人项目，将会成为瑞幸下一步“烧钱”的重心。

从瑞幸的角度来说，已上市的瑞幸咖啡属成熟品牌，而新孵化的小鹿茶还是刚脱离襁褓的婴儿，急需投入资源，快速走上掘金正轨。

在内部资源有限且不过度牺牲投资人利益情况下，瑞幸咖啡的投入资金会出现一定比例的倾斜，瑞幸咖啡短期失宠，补贴下降是必然的。

把未来3~5年的盈利支柱压在“小鹿茶”上，瑞幸高管笃定了“小鹿茶”是一门挣钱的好生意。

02 没有价格优势，瑞幸咖啡还剩什么？

从左往右依次：星巴克拿铁、星冰乐，瑞幸拿铁、瑞幸纳瑞冰、小鹿茶；摄图／知未科技。

瑞幸咖啡和媒体很少从咖啡本身的层面，将瑞幸咖啡与星巴克进行测评对比。

更多的媒体关注瑞幸门店的速度、瑞幸短期融资和IPO的速度，却忽略了咖啡产品本身。

对于一个将咖啡作为日常饮品但并非咖啡资深爱好者的人来说，咖啡本身的体验和以优惠力度会影响购买选择。

抛开星巴克优质的堂食环境因素和瑞幸的性价比，瑞幸的优势何在？

以深圳市福田区CBD为观察坐标，附近5公里（≥5公里）的瑞幸咖啡门店多达49家，而附近的星巴克的门店为37家。

但10月1日至10月5日，大多数瑞幸咖啡处于休息或门店升级的状态无法下单，且大部分门店的营业时间为上午8时至下午18时，星巴克的营业待客时长则更宽泛。

从下单视角来看，星巴克的购买途径包括门店下单、星巴克APP下单、饿了么等第三方外送平台下单，瑞幸咖啡仅有官方APP下单渠道。

十一假期，瑞幸咖啡多处门店升级中，截图来自瑞幸官方应用。

但需要说明的是，瑞幸咖啡APP的使用体验并不尽如人意。如国庆期间，多次使用瑞幸咖啡APP提交订单后，才会出现“门店升级”等提醒。

通过多天的努力，我们终于在10月6日成功下单了瑞幸咖啡。

从外卖的配送时长来看，星巴克和瑞幸咖啡几乎同一时间送达，配送时长控制在10分钟左右，两者都保证了“15分钟内最佳食用”时长。

但瑞幸咖啡的外卖包装或不过关，咖啡出现一定外溢，而星巴克并没有出现类似情况。

从标准美式咖啡单品来看，瑞幸可选择加单份奶或双份奶，对于不习惯浓重咖啡味的国民而言是重要改良。

而星巴克外送美式单品暂无提供仅提供不同口味的枫糖浆选项，相比星巴克门店，外送服务缺少了门店定制化服务。

但从习惯咖啡的人来说，星巴克的美式的酸度和苦味或更适宜。此外，瑞幸23元起的美式定价与星巴克25元起的美式，并没有优势。

从另一国内爆款香草拿铁单品来看，瑞幸拿铁的炭烧感更强，而星巴克拿铁（推荐款）相对入口更丝滑，两者差价为5元。

另一爆款冰饮星巴克的抹茶星冰乐和瑞幸的抹茶瑞纳冰，瑞纳冰的冰沙感、奶油质和量与星冰乐存在差距，差价为5元。

放置半小时的对比图，左：瑞幸纳瑞冰，右：星巴克星冰乐，摄图／知未科技。

星冰乐和瑞纳冰放置半小时后，瑞纳冰的奶油明显出现浑浊的水乳感，但星冰乐整体造型保持不错，奶油雪顶也较为完好。

整体而言，咖啡重度用户更偏爱美式，而一般用户更喜欢拿铁，星巴克酸苦的美式，丝滑的拿铁可能更能对应不同消费者。

从国人爆款单品测评来看，瑞幸咖啡或在咖啡的调研上有部分偏差，在瑞纳冰上存在物料和配方比例上的缺陷。

如刨除补贴因素，瑞幸咖啡或难以咖啡本身取胜。

但如果折扣优惠常在，瑞幸从体量上超越星巴克并非不可能之事。

03 以“鹿”破局，瑞幸为何投注小鹿茶？

小鹿茶，摄图／知未科技。

目前看来，瑞幸短期内无法凭借咖啡单品实现盈利。

这或是瑞幸急于拆分小鹿茶，并希望小鹿茶成为了瑞幸盈利突破口的重要原因。

茶饮市场连续几年总体向好，时常看到网红茶饮品牌浮出，也常见网红饮品淡出市场。

这是一个进入门槛较低的市场，同时快速打造网红茶饮IP的可操作性性较低。

无论是自称服务至上的一点点，还是黑糖网红饮品鹿角巷，再或是水果、茶、芝士三合一的清新喜茶，再或是奈雪的茶、和颜悦色茶饮，市面上的网红茶饮品牌处于持续增量的状态。

相比咖啡，国人对茶饮的接受度更高，且茶饮更具利润优势，瑞幸或已体验到小鹿茶带来的利润兴奋感。

数据显示，新式茶饮兼具高周转和高毛利优势，对于新进入者具有较大的吸引力。

从星巴克、喜茶和奈雪的单店经营数据对比情况来看，喜茶和奈雪的坪效远高于星巴克，且新式茶饮价格与现制咖啡差距缩小。

在消费者习惯来看，咖啡的习惯还在培养中，而茶饮的消费群体更有挖掘之处。

国家茶叶技术体系经济研究室调查数据显示，中国的茶叶消费群体将近5亿人，占总人口的36%，其中城市消费群体2.54亿人，农村消费群体2.14亿人，相比人口总数远未饱和。

未来新式茶饮仍具有市场前景。据前瞻产业研究院预判，未来中式茶饮行业龙头门店总量可达1000家左右(约为星巴克的1/2)。

而平均单店年销售额有望达到1200万元(约为星巴克的2倍)，年销售收入有望达到120亿元以上，与星巴克销售体量相当。

这是一个相当诱人的市场，瑞幸自然也想从中捞金。

与诸多网红茶饮品牌不同的是，瑞幸采取了加盟形式完成铺店动作，这让人对瑞幸是否想专注茶饮行业产生怀疑。

对于现阶段的瑞幸而言，凭借加盟商的力量，瑞幸可减少选址、资金投入等操作，或更容易以低成本的形式实现品牌覆盖。

但另一不变难题是，引入加盟意味着产品口感、服务等方面无法实现标准化统一，从而导致拉低品牌信誉。

如果瑞幸有足够的耐心和资金，完全可以自行完成全国铺店的动作，但瑞幸似乎等不及了。

零加盟费等让利条件，快速吸引了一批小型投资者，而他们的加入与瑞幸形成了捆绑关系。

但另一难题出现了，小鹿茶的特色在哪里？

作为一个尝试过不少网红茶饮的人士来说，小鹿茶很难引起我的兴趣，与喜茶接近的价位，但口感上的体验却与喜茶存在差距。

难道小鹿茶又要在喜茶和性价比之间寻求一条出路？

瑞幸短期无法实现“咖啡”盈利，小鹿茶是退而求其次的最佳选择。

拆分小鹿茶，通过成熟的茶饮市场快速掘金，实现未来以小鹿茶盈利反哺“瑞幸咖啡”，以持续性补贴进一步培育咖啡市场，瑞幸正在整个饮品市场下一盘大棋。

天小编带大家看一看京剧四大名旦梅兰芳、程砚秋、尚小云、荀慧生，他们舞台之下生活中的嗜酒趣话。

爱喝烈酒的程砚秋

程砚秋爱酒，爱到什么程度呢？金融家资耀华回忆，他在1936年春坐火车外出公干，偶遇程砚秋，大喜之下，便立即约请程在餐车上用餐。听说要请程砚秋，车上的伙房倾其所有，用餐时全体工作人员一起出来向程先生问好。程砚秋自带一瓶十几年的法国白兰地，说：“今晚，您请我吃饭，我请您喝酒。”只是资耀华还没喝，程先生自己已经下去了三杯。

1926年7月，程砚秋赴香港演出，总督特赠他两瓶一二十年的白兰地。20世纪50年代，吴祖光负责做程砚秋《荒山泪》的导演，根据他的回忆：“程砚秋喝酒喜欢喝烈性的白酒，而且酒量很大，饮必豪饮。我劝他，喝这样的酒会坏嗓子，应当戒掉。他淡然一笑，说： 嗓子不好的，不喝酒也好不了；嗓子好的，喝酒也坏不了。 ”

梅兰芳最爱同仁堂绿茵陈

据《本草纲目》的记载，烧酒“自元时始创其法，用浓酒和糟入甑，蒸令气上，用器承取滴露”。白干的味道虽然单纯，却未免过于“凛冽”，程砚秋喝得，但梅兰芳却喝不得。梅葆玖先生曾经透露，父亲最爱的是同仁堂出品的绿茵陈。

这种听来风雅无比的药酒看起来通透碧绿，有点像薄荷酒，但也是白干酒底。茵陈是燕北特有的一种野草，初春出嫩芽，正月里的叫茵陈，到了二月便只能叫蒿子了。茵陈分绿和白两种，同仁堂以绿茵陈加白干泡制成酒，专门在立夏的时候卖给客人，一能消夏去暑，二能去湿，甚至有老人说，在伏天里喝绿茵陈，立秋之后便可以不闹脚气。当年，怕暑的梅兰芳在夏天时，最喜欢和著名的“梅党”齐如山一起，去陕西巷的恩承居吃素炒豌豆苗，不买恩承居的酒，单叫柜上到同仁堂打四两绿茵陈，称为“翡翠双绝”。

但是除了偶尔喝些这种酒，梅兰芳绝不多饮，梅兰芳的好朋友包天笑在《剑影楼回忆录》中说：“梅兰芳平时应酬很多，在饭桌上这也不吃，那也不吃，辣的不吃，酸的不吃，不但北方的白酒不吃，连南方的黄酒也不吃，为什么呢？那就是怕破坏嗓子……”

荀慧生与绍酒

荀慧生不喝白酒，但是却十分喜欢白兰地和绍兴花雕。荀慧生喝酒，打的是“持久战”，属于慢悠悠的喝的那种。每次待大家都吃好了，他仍在慢悠悠地独斟慢酌。没有下酒菜，荀慧生便会叫厨师将桌上所有的剩菜倾于一锅，或煮面或烫饭，连主食带菜的“大杂烩”最合他的胃口。不过，这也不代表他不讲究下酒菜肴，据记载，在演完《妒妇诀》，已经半夜一点多了，荀先生还要约舒舍予喝两杯，侑酒的是苏州买来的酱鸭。留马富禄喝酒，也是因为家里买了鲥鱼，不能错过。

也许因为经常喝酒，荀慧生十分擅长赏鉴品酒。有一次，朋友拿出一瓶酒，说是一百年的陈白兰地，荀慧生喝了一大盏，笑着对朋友说：“未必即有百年，然亦不可多得矣。”冬至节给朋友买礼物，荀慧生的选择也是酒：“至大栅栏同丰购酒，东鸿记买茶叶，为送亲友年礼。”看来，荀慧生家的酒不少，1941 年，朋友们祝贺荀慧生添孙，送了好多鸡蛋，荀慧生害怕鸡蛋放久了会坏，于是让仆人把鸡蛋放在喝剩的一坛黄酒里，便成了醉糟蛋，这样看来，荀慧生在吃上也是一个十分讲究的人。

最爱正广和的尚小云

吴小如先生曾经说起尚小云先生反串《翠屏山》的石秀，《酒楼耍刀》和《杀僧》两场，演得煞气横飞，更觉得空气里都是酒气，眼里看着，心里无比紧张。可是现实中的尚小云其实是不喝酒的。让人惊讶的是他演了那么多有铮铮铁骨的女子，却不爱喝酒，最爱的是喝正广和的汽水。

1864年，英国商人史密斯在上海英租界里（今天的福州路44号）创办了“广和洋行”，主营洋酒和汽水业务。1882年，他的同胞考尔伯克和麦克利格加盟。不久，史密斯“单飞”，在九江路另创“老广和洋行”。考、麦二人则将原洋行更名为“正广和洋行”以示区分。“正广和”三字，取意“正本清源、广泛流通、和颜悦色”。1893年，正广和汽水厂正式建成投产，刚开始的正广和产品有个洋气的英文名字：AQUARIUS（水瓶座）。这小小一瓶汽水让包括尚小云在内的男女老少们都为之倾倒，1930年底，“正广和”成为国内最大的汽水厂，最畅销的是柠檬汽水，甚至还远销英国、澳大利亚。尚小云爱喝正广和，不仅每次到上海演出必要喝够，还经常由上海订购，托人运到北京。

虽然尚小云先生不喝酒，但是他却十分爱吃零嘴，吃完花生吃瓜子，吃完瓜子，又吃水萝卜。总之，嘴里零食不断。夏天的荷叶包子，秋天天福号的酱肘子，冬天的梨，尚小云爱吃，一堆一堆的买，不过他最爱吃的还是甜食。北平的“果子干”，把柿饼掰开，冲上开水再放些杏干和鲜嫩的藕片然后冷却加冰，尚小云百吃不厌。每顿饭后，他都要以“润嗓”为名，吃点儿奶油蛋糕。不唱戏的时候，他最喜欢的是奶油冰激凌，当然只要演戏，这些爱好便停止了，因为甜食对嗓子不好，他老这样教导儿子尚长荣。