效指的是“最小的面积实现最大的营业收入”，这是所有连锁业态追求的目标。
日本有一种特殊的饮食文化叫“立食文化”，顾名思义，就是站着吃饭的餐厅。这种文化起源于“荞麦面立食”，后来传播范围越来越广，甚至寿司店、天妇罗店、牛排店、烤肉店也流行起来。
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可见，不光是小吃类，连正餐也有“立食”的趋势。那么为什么以“体面”著称的日本人都选择立食呢？
“立食”与坪效
“立食文化”出现最重要的一个原因，是餐饮商家抓住了顾客需求与店铺空间利用间的关系，以建立良性循环来提升餐厅坪效。
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“我没有时间坐，你没有地方给我坐”，这是日本众多小型餐饮者和日本当代工薪阶级在快节奏工作生活中的真实写照。
于是，商家索性不在店内设置椅子，既降低了空间成本，提高了翻台率；又降低了菜品价格，吸引了更多消费者，“立食”现象，应运而生。
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日本的上市烤肉企业牛角公司在日本有600家店铺，店铺面积都偏小，平均使用面积在150㎡左右，因此，企业会在坪效上做文章，一家餐厅只需4个服务人员便可高效运营，从而快速实现营业额的提升和品牌的推广。
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牛角公司总运负责人说：“可用的门店注定越来越少，餐饮人不应该把好生意寄托在好选址上，而应该修炼内功”，而这个“内功”中最重要的一点就是餐饮老板如何通过提高坪效来直观的提高营业额。
提升坪效的5种办法
面对昂贵的租金以及时间、人工成本的投入，中小型餐厅的经营将会是“翻台”的时间战，那么餐饮老板们能从哪些方面提升坪效呢？
精简后厨面积
餐饮企业在考虑前厅与后厨的面积分配时，中餐 3:1，西餐 7:3，是行业惯用的面积配比。
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但对于一些可以把产品提前做成半成品的餐饮品类来说，后厨集约化就可以减少后厨所占用的空间，从而释放更多的就餐面积，增加餐桌数，提升翻台率。
合理面积的等位区
等位区虽然占用了空间资源，但实际上等位区就是招客区。一般餐厅门店等位桌数应该是使用面积的1/12，才能达到店铺空间使用效率的最优。
< class="pgc-img">以海底捞为例，海底捞的等位区提供免费的小食饮品、游戏、美甲等服务，虽然有小的免费让利但却换来更大的客流导入。
平衡翻台率与用餐时间
餐厅收入=客户数*客单价=桌数*翻台率*客单价
餐厅需要在不断的数据收集中，在两者之间找到一个平衡的最优比例点。
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从营业额角度来说，翻台率与就餐时间之间存在平衡点。如果翻台率提升，那么就餐时间就会相应的降低，而就餐时间的降低会导致顾客消费单价的降低，无法两全。
菜单结构“轻量化”
菜单结构的优化可以有效的节省后厨制作菜品流程的时间，提升菜品出餐的效率，从而提升整个餐厅的翻台率，促进坪效的提高。
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复杂的菜单结构会增加后厨对菜品的处理时间，增加时间、人力成本。
服务“流程化”
越来越多的餐厅采用手机点单等方式，缩减资金投入，降低时间、人力成本，同时提升厅前厅后的联系效率，将服务流程化。
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“流程化”的服务不仅规范了餐厅的营业程序，还可以提升人员的工作效率，提升店内翻台率。
总结
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“立食文化”表面虽然和人们快速的生活节奏与生活压力有关，但背后更大的原因是餐饮老板能够抓住自身店铺特点提高翻台率，从而直线提升坪效，最后将收益翻倍。
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为中国餐饮界扛把子，海底捞的一举一动还是很值得餐饮同行参考。
先看事实：关店是海底捞的主动调整。
给公告以及投资人会议划几个重点：
- 今年底前逐步关停300家左右客流量相对较低及经营业绩不如预期的门店，其中部份门店将暂时休整、择机重开，休整周期最长不超过两年。
- 不会裁员，相关人员会集团内重新安排（这是打互联网大厂的脸啊？？）
- 内部原因：2019年开始的快速扩张政策要背锅：出现部分门店失误，优秀店经理数量不足，过度相信连住利益的kpi指标等问题。
- 外部原因：疫情影响，消费需求端受到影响，考虑到海底捞全球14个国家有门店，所以影响面还不小
- 开展「啄木鸟」计划
- 关注包括海外门店在内的经营业绩不佳的门店。（未来可能关更多店）
- 管理与价值观相关：恢复大区管理体系。（承认之前的战略失误）；强化价值观输出；
- 收缩扩张计划。考核门店KPI——平台翻台率低于4次╱天，不规模化开设新店
总的来看，海底捞其实很清楚的自己的核心问题，对员工的内部转岗也显得很有人情味。
下面量化一下结果核心问题：门店量、翻台率、客单价以及海底捞自己不方便提到的，行业竞争。
在重复一下做出关店动作的核心逻辑：2019年开始的过渡扩张——门店增加——翻台率降低——客单价降低——利润率降低——关闭业绩不佳门店。
先看门店：
< class="pgc-img">从图表上看2019年后海底捞已经700多家门店基础上快速扩张，到了2021上班已经到了将近1600门店，而这些门店，不少来自低线城市。
随着门店增加以及疫情来临（也是够倒霉的，刚开启雄心壮志扩张就刚好就赶上疫情），海底捞的翻台率（每桌的重复使用率，就是平均一张桌子一天来几波客人）降低，从2018年不到500家门店时候的5次到了今年上半年的3次，这个下降幅度其实很惊人。
< class="pgc-img">其实在海底捞的啄木鸟计划也重点提到了翻台率计划，甚至计划本身最大的任务就是提升翻台率：
如果平均翻台率没到4，原则上不会去做规模化的拓展。原因是，经过这几个月实地的评估测算，我们认为对于公司来讲，现在最重要的是把现在的1000多家店，通过内部运营管理和人员培养能够建立稳健的基础。在此基础上，怎么去判断我们的内部管理、顾客满意度、员工努力度、人才培养、内部企业文化的传递、科学的考核都能达到啄木鸟计划的目标呢？就是翻台率有比较好的回升。在这种情况下，我们以一个稳健的方式去实现规模化扩张，这是整个的思路和逻辑
更细分来看，中国大陆餐厅的翻台率其实更惨，只有2.2，而新开餐厅翻台率只至有2.3……跟高峰期对比，下降相当明显，甚至超过一半。
不过按照餐饮业普遍规律，随着差店关张，新店爬坡、疫苗接种率，及秋冬季来临，火锅的受欢迎率增加，下半年公司海底捞的翻台率可能有个显著提升。
< class="pgc-img">再来看看跟钱有关的。
相比2020年，今年上半年门店的客单价也略有下降，但整体上还保持住了高位，整体客单价107元，一线城市115，二线、三线也有105和99元，大陆整体门店单价104，海外则几乎是国内的单价的2倍，今年上半年是190元。
< class="pgc-img">从单店来说，一家门店的资产大概是800-1000万元规模，大概一家是600万元左右的租赁负债，关店计划会根据租约长短、租赁水平高低确认使用权负债来做具体的财务确认，对于已关闭们点，海底捞认为固定消费人群还会分流到周围3公里的店，这对这些店的利润是正向提升。
尽管关店会涉及到资产减值和核销的费用，但对经营现金流都是有持续较好的带动。
做出关店决策，其实在公司H1业绩也能反映出来：收入增加，利润下滑——上半年收入 200.94 亿元，同比增长105.9%；归母净利 0.97 亿 元，同比下滑110.0%，经营结果未达到管理层预期。
< class="pgc-img">此外，也有声音认为是火锅行业竞争导致海底捞的发展受限。
比如呷哺呷哺，九毛九等，但本质上他们和海底捞并不在一个维度上竞争，不能单纯从财务指标来对比。
在供应链端，海底捞的护城河还是相当高的，虽然火锅看起来几乎没啥生产壁垒，但在产品选择上还还有不少讲究的，比如海底捞国内的24个大区里，需求就相差不少，比如重庆、四川喜欢吃内脏，北方更喜欢牛羊肉等等，通过数据海底捞看到不同区域的消费者偏好和特征，再提前针对性的布局。比如明年1-3月要销售的产品，今年7-9月就把研发、产量计划、供应链、运输都做好规划。
坦率地说食品的供应链管理也的确做到100%管控，包括计划、运输上都可能出问题，产品研发能力上去了，但质量管控上会不可避免的带来一些问题。
最后，家门口一新海底捞店在中秋节就已经装修的差不多，说十一后开业，到现在也没开起来，希望店没事……
< class="pgc-img">< class="pgc-img">第 3814 期
作者 | 餐饮老板内参 内参君
谁赚到了钱
大多数餐饮上市公司已发布2023年的业绩报告。
在经过三年的压力测试与苦练内功后，增长复苏是主旋律。但增长背后的真相需要仔细解读。
比如2023年餐饮业营收的增加、同店销售的提升，这些数据基于的是2022年的低基数，并不完全代表品牌经营的实质提升。
净利润是一个指标，尤其是2023年年报和半年报相比。
得益于2023年上半年市场复苏的推动，多家餐饮企业净利润扭亏为盈。然而，红利迅速消退，导致一些餐饮企业的净利润不仅回落，甚至出现了重回亏损的情况。
比如呷哺呷哺，2023年上半年扭亏净赚0.02亿，至年底则亏损1.99亿。
奈雪和海伦司，实现了上市以来首次年度盈利。
新茶饮市场的竞争尤其激烈。2023年，奈雪不仅平均销售金额从34.3下降到29.6，其单店日均订单量也从348.2下滑至344.3单。
奈雪实现盈利的重要原因是降本增效。
奈雪的人力成本占总成本的比重从23.5%下降到20.3%，租金比重从15.5%下降到了14.5%，外卖费用的比重从9.4%下降到8.2%——最终门店经营利润率从11.9%提升到17.7%。
值得注意的是，奈雪应占联营公司亏损为3782万。联营公司包括：乐乐茶、AOKKA澳咖、茶乙己、怪兽困了，其中一个或多个品牌是亏损状态。
海伦司则是靠平台化、轻资产的转型，成功扭亏为盈。
达势股份（达美乐中国）虽然也是亏损状态，但按照非国际财务报告准则，经过调整净利润877.8万元。也是首次经调整净利润为正。
借助首店效应，达美乐中国新城新店业绩屡创全球新高。新增长市场的收入也快速从36.7%攀升到49.4%。2023年下半年，济南、武汉、成都、青岛、温州及常州的48家门店，平均投资回报期约为9个月。
开了多少店
太二酸菜鱼、怂火锅、奈雪、达美乐中国在2023年快速开店，成长显著。海底捞放缓了门店拓张，靠着修炼内功。激活了组织活力，提升了利润率，实现了近45亿的利润。
成功，并不一定能够复制，开店，也不一定能带来规模效应。
呷哺呷哺依然在快速汰换门店。2023年新开呷哺131家，关闭99家。
实际上，2021年8月，创始人贺光启做出了关200家店断臂止血的决策后，至今已经关闭409家门店。相当于2020年门店的38.5%。
同时“3年内呷哺新开500家”的目标也遥遥无期。
海伦司就在为之前直营门店的扩张买单。海伦司上市募资的用途，是未来三年的规模扩张。2022年第一季度，门店一度超过800家，但如今直营门店数只剩255家。
门店从764家减少到479家，全年收入也从15.59亿下降到12.09亿元。嗨皮合伙人的开展和新的单店模型，帮助了海伦司扭亏为盈。
不过，其首批特许合作酒馆的门店数却由114家缩减到92家。
同样开启加盟的还有奈雪的茶，至年底已经拥有了81家门店，在业绩说明会上，管理层称，未来2-3年要开2000-3000家加盟店。
其2024年新公布的加盟政策，相比此前98万元的入门门槛，单店投资58万起几乎减半。
海底捞也在2024年3月宣布引入加盟模式，对于加盟持有谨慎的态度，加盟对象将限定在机构和有经验的企业中。
九毛九希望通过引入加盟与合作模式，进行区域和合作扩张。释放出的品牌是太二和山外面。
极致性价比时代
人回来了，消费力没有回来。在年初的报复性消费后，消费者变得更加理性和价值导向，对价格敏感度增加，寻求更高的性价比。
翻台率的恢复情况也说明了市场的复杂性。虽然消费者回归了餐饮市场，但翻台率并未完全恢复到疫情前的水平。
这种趋势迫使餐饮业进入一个极致性价比的时代，其中价格竞争成为常态，导致整个行业的客单价普遍下降。
单纯依靠价格竞争已不足以维持企业的可持续发展。餐饮企业需要通过降本增效来保持利润率，这意味着在原材料采购、人力资源以及流程优化等方面寻求创新和改进。在成本控制和价值创造之间找到新的平衡点。
外卖双主场
2023年，堂食不再受限，外卖的需求仍然存在，虽然占比有所下滑，但大多数外卖的营收仍然在上升。
海底捞2023年在传统火锅外卖服务的基础上，对到家业务进行用户分析，推出了海底捞外送·欢乐宴和海底捞下饭火锅菜，提供定制化宴会服务和一人食精品快餐。
奈雪的茶虽然外卖仍然占比41.9%，但是自提的比重来到了43.9%。更多数字化订单，其实也有助于减少“第三空间面积”，能够开小店。
30分钟必达的外送策略，是达美乐抢占市场的制胜法宝。2023年，达美乐的外卖占比，用72.2下降到59.2%。
其实在北京及上海两个市场，外卖占比仅从78.8%下降到76.0%，新增长市场的变动较大，从60.8%下降到42.1%。
副牌的探索
海底捞一直酝酿新品牌和新赛道，目前旗下拥有拥有焰请烤肉铺子、十八汆、苗师兄香锅、五谷三餐、囿吉山、嗨捞火锅、汉舍。
不同与之前的批量开快餐品牌，如今的品牌之间风格差异明显。分别对应烤肉、面馆、香锅、中式快餐、云贵bistro、平价火锅和中高端江浙菜。
其中，苗师兄香锅曾经为苗师兄炒鸡，从鲜炒鸡扩展道鱼、虾、蛙等产品。已在郑州、南京、合肥等地开店，客单价在50-60元之间。后续也有小规模扩张计划。
九毛九副牌中，开出一个客单价587元的高端火锅赏鲜悦木，赖美丽烤鱼开始通过翻新餐厅和改良菜单来优化营运。最新的定位是酸汤烤鱼。而在今年，怂火锅也开出了副牌“山外面”酸汤火锅。
截至2023年12月31日，奈雪合计运营8家台盖品牌，这些门店将于今年陆续关停。而台盖2023年门店经营利润率为-15.8%，比2022年同期还要差。
奈雪的产品价格带已经下探至台盖覆盖的中低端市场，台盖关掉是最好的选择。
海外业务
海底捞的国际业务，特海国际成功实现扭亏为盈。餐厅层面经营利润率为9%，同比提升4.9个百分点。
和海底捞一样，特海国际的开店也十分谨慎。财报中提到，2023年初，主动评估了已签约的项目的数量和前景，主动停止了不合格的项目。最终只新开了5家，净增了4家。
管理上，在总部-区域经理-店经理的管理架构上，转变为总部-大区经理-国家负责人-店经理的架构。将总部的部分职责下放，日常运营更加高效，也更加本地化。
呷哺呷哺于2023年1月1日正式成立国际事业部，此后出海战略也成为公司新的增长点。截至2023年底，呷哺集团在中国香港、中国台湾、新加坡共经营5间呷哺呷哺餐厅、14 家湊湊餐厅。
太二，也已经在加拿大、马来西亚、新加披、泰国和美国经营。其国际市场的翻台率高达5.5次/天。并计划通过加盟延伸至澳大利亚、新西兰的海岸线。
结语
2023年，在市场复苏和消费行为变迁的双重影响下，餐饮企业经历了从快速增长到慎重扩张的转变。
一些企业通过降本增效和精细化管理扭亏为盈，展现了卓越的经营能力；而另一些则在盈利与亏损之间挣扎，反映出市场的不确定性和竞争的激烈。
展望未来，在极致性价比时代，企业需要更加紧跟消费者变化，注重持续创新、提升市场敏感度和运营效率，以在激烈的竞争中保持领先。
