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千万别用这种“铁锈”员工!顶级人力官揭秘京东等巨鳄如何用人管人

来源:餐饮加盟
作者:小吃加盟·发布时间 2025-10-13
核心提示:2017-06-17 王艳艳 餐饮老板内参第 1315 期斯坦福大学的教授说,世界上最复杂的事只有一件,那就是跟人打交道。经营组织,其实就

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2017-06-17 王艳艳 餐饮老板内参

第 1315 期

斯坦福大学的教授说,世界上最复杂的事只有一件,那就是跟人打交道。

经营组织,其实就是“搞人”:对外和顾客打交道,对内和员工打交道。前者是做经营,后者是做管理。

如何管人,是经营者最为头疼的。那些做到巨鳄级的企业,背后是怎样的组织力支撑?

6月15、16日,由中国连锁经营协会主办的“2017中国连锁企业人力资源高峰论坛”上,京东、红星美凯龙等商界大佬分享了企业用人、管人的最新理念。内参君摘其精华,供君采颉。

■ 餐饮老板内参 王艳艳

选用人分5类,坚决不用“铁锈”

京东的人事管理,遵循价值观第一的原则,选人、用人的时候,都从纵轴和横轴(能力和价值观)去考量。刘强东先生把员工分成五大类:

一类是废铁,能力不行,价值观不行,这类人过不了面试;

一类是钢,能力和价值观都没问题,这些人占京东员工总数的80%,是京东的地基;

一类是铁,价值观匹配,但实际上表现出来的能力是比较低的。这类型的人就属于公司“老黄牛”的角色。这部分人会保留下来,进行相应的培训。

一类是金子,价值观过硬,其他能力也很好,是京东的核心。一个公司能够容纳20%的金子,超过20%,如果不是一个快速成长的企业,是没有那么多位置给到相应人才的,这些人才也会流向别的企业。

一类是铁锈,就是刘强东先生讲到的,比如一些销售,能力很强,但价值观跟公司不匹配,这类型一旦发现会坚决清除。

总的来说,无论一个人的业绩如何,如果不遵守京东的价值观(有一系列准则),比如说假货,是京东零容忍的。违背了一条,公司一定会取缔。

未来最紧缺的是跨界人才

在未来的12年,更多改变我们的工作和生活的,第一个叫科技引领,第二个叫客户导向,第三个叫赋能开放。面对这样一个未来,我建议多培养自己成为跨界型的人才。这会是未来最紧缺的人才。

跨界型人才分三大类:

● 第一类,跨管理,一个管理者可以跨多个方式去管理,背后有一套自己的领导力标准;

● 第二类,跨运营,这里你要知道相应的技术;

● 第三类,跨产品,一个管理者要具备产品经理的思维。比如说,我作为京东HR的大家长,其实真正HR的未来是一个产品经理在做设计。

人是管不出来的,而是经营出来的

我其实非常反对一个词,叫做人力资源管理。人是管不出来的,如果用今天互联网“产品思维”的概念来说,我不相信哪一个产品是管理出来的,所有的产品一定是经营出来的,人也是经营出来的。

而且,人作为产品,非常非常复杂。不仅复杂,还在不断变化。比如,搞人力资源的一天到晚在搞企业文化,企业文化当中很大程度受制于企业创始人的基因,创始人的基因导致了公司在组织人才上有很大的不同

我们今天谈趋势,趋势是最难把握的,因为是在动荡的变化当中。

时代变了,经济结构不断优化,从要素、投资驱动转向创新驱动,前两者靠的是钱,而创新驱动一定是依赖于人。行业也变了,今天的业态越来越丰富,出现很多看不懂的物种。比如说盒马鲜生。消费者也变了。

这一切变化对人力资源工作者会产生什么样的影响呢?

我认为人文导向一定会成为未来的主导。未来的趋势是,以人为本,效率至上,很多人会忽略后者;越来越多的不确定性来源于底层创新,底层创新是你能不能抓到有能力创新的人。人力资源的跨界新职业可能会出来。比如人力资源的总架构师、产品经理、体会员工的体验,而且还有人力资源的大客户经理。

未来,老板需要这样的HR

未来人力资源的从业人员要具备三个才能:

第一,懂业务,不懂业务的会被慢慢边缘化。这个包括大数据的专业和人性的专业。具体表现在,业务领导有多少事找你?你占用了业务领导多少精力?如果业务领导大事小事都想着找你,你就是好的人力资源。反之就不好。没有跟消费者做过沟通的人力资源,就是耍流氓。

第二,有话语权。要让自己在这个企业内部的影响力越来越大,不仅要做业务伙伴,还要成为专业顾问。什么是专业顾问?就是要比业务领导更懂人。战前做动员,战后懂得疗伤,还得管理业务领导,让他脾气不要那么暴躁,不要那么焦虑。

第三,要走红毯。以往我认为搞人力资源是搞空气,平时感觉不到他的存在,但是没有他不行。但是现在越来越觉得,在人才主导的社会,人力资源的从业人员最应该是走红毯的那个人。比如,我会逼迫老板,他推展新业务的时候,必须先来问我,做这个业务可能有人吗?不管是外部还是内部,这个人能够跟我们的文化融合吗?

比培训体系更重要的是内训师

关于培训体系的搭建,我认为比体系最重要的一点就是,企业内部有没有内训师。当你有10人,20人,甚至50人的内训师队伍的时候,体系这件事是非常简单的

所以,我想说的就是内训师的重要性。关键点是怎么样建立一支这样的队伍。我们的传统就是,优秀的管理者应该是培训师,我们曾提出口号:人人都是培训师。

我们认为企业持续发展,管理工具很重要,培训是一个管理工具,绩效考核也是一个管理工具,两者区别很明显。

当一个员工做得很不好,你准备开掉他的时候,你拿着手枪对他说,你想不想做得好,他马上说我想做得好,我立刻做好。这说明你的培训到位了,绩效考核没有到位。如果他说,你打死我也不知道怎么做好。这是属于培训没有到位。

“人人都是内训师”是这样的。只要1%的人能够承担很专业的培训就可以了。50%的人,或者是100%的人都要承担基本的10分钟的培训,比如说早会培训,或者是会议分享。

人人都是培训师是可以实现的。只要HR极力的推进,每个人都是内训师,每个人都要讲课。从十分钟开始讲,慢慢就可以讲半个小时,最后就可以讲两个小时,最后就可以讲四个小时。当然,能够讲四个小时,半天的人,比例是很小很小的。

我们银泰就是这个金字塔,培训的层级。从加速度(加速度是外训老师最多的)向上走,基本上是70%是外训,30%是内训。

做过内训师,才能成为好领导

怎么培养这些新讲师呢?我们让他听老讲师讲得差不多了以后,再让他们先给25人讲,50个人讲,然后再给100个人讲,我们不追求规模,有的时候,为了效率,做一些大班。有的时候,为了讲师,或者为了气氛做一些小班。从小班慢慢到大班,这样的效果比较好。

培养内训师的关键点,还是TTT课程(就是以视觉化工具为基础的培训)。

什么样的人上TTT课效果很好呢?就是做过培训了,对培训讲师有感觉了,然后再让他去上一个难度更大的课。

举个例子,做过礼仪培训,再做有实操性的培训。或者做了很基础的培训以后,让他做管理培训。比如说领导力培训,怎么样做一个沟通能力培训。

当一个人只是想做内训师,或者没有基本授课经验的时候,送到外聘老师那里,效果并不好。

做过内训师的人,再去做经理,会做得很到位,甚至是做总经理。

这个和我们教育体系有关系。多年的教育培养了一个人严谨的思维,认真的学习态度,但他的表达能力是不够的。这是非常重要的一个环节。当他做过内训师以后,当他是一个非常好的内训师的时候,那么,他一定是一个好的领导人。

好的讲师,好的课程,好的班级才构成一个很好的内训课程。所以我们企业大学也好,企业内训也好,有一个非常理想的内训师是非常重要的。

|结语|

斯坦福大学的教授说,世界上最复杂的事只有一件,那就是跟人打交道。

经营组织,其实就是“搞人”:对外和顾客打交道,对内和员工打交道。前者是做经营,后者是做管理。

对于餐饮业来说,管理人这件事更为重要:真正能打动顾客的,或许不是产品,而是顾客面对的员工。

如何让员工发自内心地微笑,自驱动地工作,才是企业决胜未来的真正竞争力所在。

· END ·

统筹丨张琳娟

编辑|燕子 视觉|陈晓月

-转载原创联系-

首席小秘书 微信|neicanmishu

是内参君为您分享的第721期内容;新朋友点标题下蓝字或搜索微信号cylbnc关注。

头条

毫无疑问,90后,甚至95后员工已经开始占领餐厅案场。


当下这些60、70后餐馆boss们发现:那些家伙简直和自己就不是一个物种。


“爷不伺候了。” 经常有90后员工撂下一句话,连工资都不结算就直接消失在茫茫人海,只剩老板傻傻站在风中。


或许,当咆哮式的骂和说教式的哄,统统都失效时,老板们真的应该思量下:你在公司的人才策略上,有没有体系化的顶层设计?


餐饮黑马——云味馆,是国内首家同时引入企业大学和合伙人制的米线企业,他们正在进行的这场人才实验,或许对困惑中的餐饮老板有所启发。

餐饮老板内参谭野发于深圳

一家米线店的魔法学院

在珠三角餐饮业,云味馆是以高翻台率、高坪效著称的,而这些都来源于其极致的运营效率。

而支撑运营效率的正是其构建的人才培养和激励体系。

云味馆创始人米线哥迟焕涛告诉内参君,餐饮业的人才体系构建,早就过了抓壮丁打游击的阶段,而进化到了打造海豹突击队的时代,一家餐企如果不能体系化的、成建制地的培养和输出人才,再雄伟的商业构想都只能是纸上谈兵。

当业界流行“只问结果,不问过程”的短视论调时,云味馆则成立了中国米线行业的第一家企业大学---米线学院。

在米线学院,每个员工每月都有15个小时以上的带薪培训,无论是服务员还是店经理都能找到适合的课程。

在米线学院,不仅有一整套知识课程,还有一套完整的教学用操作间。实际工作中的每一个动作,每一项技能,每一套流程,在这里都可以高仿真模拟训练。

在米线学院,有操作动作的示范,有工作流程的讲解,有作业技能的学习,更有敬业心法的传授,有室内的讲解,有户外的拓展。

在米线学院,不仅有业务相关技能的培训,更引入教练技术,使得受训员工的心智模式和心灵能量都能得到升级和升华。

米线哥迟焕涛介绍说:米线学院出来的员工,眼里都是闪烁着光芒的,那是梦想与激情的光芒。

米线学院的老师和学生,都是云味馆的员工。通过授课和演练,可以让他们将在实际工作中所学到的知识和经验能在这里得到系统化的整理,得到理论的支持,以便于他们回到工作岗位后能更好地执行公司的发展战略。

或许,当咆哮式的骂和说教式的哄,统统都失效时,老板们真的应该思量下:你在公司的人才策略上,有没有体系化的顶层设计?

亚马逊创始人贝佐斯说:在企业进入到发展阶段时,你将明白:成功的关键,不在于怎么做和做什么,而是谁来做。

因为人是一切经营行为的起点。

企业大学正是在这种思潮下被引入到餐饮业的,和云味馆的米线学院相仿,庆丰包子铺推出了包子研究所、真功夫成立了米饭大学。

当然鼻祖,还是麦当劳的汉堡大学,麦当劳创始人克洛克曾说:“若想走遍天下,必须人才为先。我要把钱花在人才上。” 麦当劳汉堡大学每天仍在实践这个经营理念。

600多员工里有30个是合伙人!

米线学院的运转,让员工的战斗意志持续高涨,让基层的战斗技能不断升级。

但是,米线哥迟焕涛认为,必须有一套利益分享机制,才能构成一家企业完整的人才战略。

云味馆的利益分配机制的最新尝试是:合伙人制。

目前云味馆600多名员工里,有30人已经成为首批合伙人。

合伙人里,既有总部管理精英,也有基层技术标兵,甚至还有洗碗的大叔。而晋级为合伙人的标准,也是创始团队和员工协商制定的,标准也做到了清晰透明。

在云味馆,基本月薪的上限是一万元,因为米线哥迟焕涛认为:为月薪奋斗不应是企业员工的基础动力。

“即使是年薪五十万的人才,来到云味馆,月薪也不会高于一万元。”米线哥迟焕涛介绍说:“但如果他做好了,他的年终收益远远高于五十万。”

在云味馆,每一家店面都是一家独立的公司,晋升为合伙人的员工,除了薪资、奖金、还可以享受到分红等股东权益。

合伙人根据入职时间不同、岗位不同、贡献不同分为核心合伙人和普通合伙人,股份比例从2%到10%不等,普通合伙人可以通过努力,晋级为核心合伙人。

因为有了米线学院和合伙人制,云味馆就没有设定普通企业的KPI指标,而是靠文化和愿景的内在驱动,来实现企业的战略目标。

云味馆经历了“管理-激励-赋能”的人才策略进化,而团队也构建了从“员工-伙伴-合伙人”的角色晋级体系。

大道至简,万物相通,云味馆在实践自己的合伙人计划时,同处深圳的万科的总经理郁亮也喊出一句话“职业经理人已死、事业合伙人时代诞生”。

和君咨询的王明夫说:企业家心中要挂三幅图——业务版图、组织版图、人才版图。

如果只能三选一,那就挂人才版图吧

企业大学+合伙人制,就是云味馆给自己绘制的那份人才版图。

编辑:内参小然君

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济南甄姨的菜

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