物为了价值而生存，超越价值就会胜利，失去价值就会衰败，没有价值就直接会走到终点。
想清楚这一点，再面对这样的问题：
人才留不住，团队心不稳？运营效率低，内部损耗大？财务成本高，经营效益差？直营回报慢，加盟管理散？模式太传统，转型无方向？
如果你的顾客，在你的店里，体会不到服务，觉得你店里的产品不行，那你就离衰落不远了。
如果你的员工，觉得在你企业干，收入就那么回事，也没多强的情感归属，换一份工作也差不多甚至更好，那你的企业也就到此为止了。
如果你的供应商，觉得和你做生意，利润没多少，做不做你家的生意都区别不大。那你的企业也得不到上下游的支持了。
到那个时候，如果你的企业不在了，你就只能哭泣了。
餐饮合伙制，变成了大家共同的事业。如果每个合伙人，都认同这个共同的事业。那么，企业一定是健康的，可持续发展的。尤其是在竞争越发残酷的2022年，行业疯狂内卷。只有更强大的组织，更有凝聚力和创造力的团队，有更多方法链接外部资源的企业，才能立于不败之地。
合伙制做得好，韧性也会很强。大家都不会希望企业没了，不会想沦落到企业倒闭的那一刻哭泣。
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忽如一夜春风来，千树万树梨花开，合伙人制在餐饮行业流行开来。
近日，仲记企业召开2018年股东分红大会，近1000名员工参加，现场发钱，212个股东共分红334万多元。合伙人模式为仲记企业注入了无限动力。
会分钱的企业才会赚钱，这条定律已经在不少餐饮企业身上得到验证。】
212人分334万元，仲记企业给股东“发红包"
“仲记合伙制让我受益很多，不仅收入提高了，自己也学到了做老板的真本领和能力。”在2018年股东分红大会上，仲记豫满楼经三路厨房经理袁继凯领完分红后，现场“表白”，并鼓励其他人积极参股。
仲记豫满楼农业路店长孟超2008年加入仲记，一路跟随企业，从最初的服务员发展为如今的店长。当天，他领了17万多元的分红。
据了解，仲记企业创建于1999年，是一家集餐饮酒楼、生态农业、绿色食品、公益慈善于一体的多元化集团企业，旗下拥有“豫满楼”“寻鲜纪”“仲记手擀面”“超级鲜生”四大直营品牌。该企业自2007年开始实行股东制，至今已有12个年头。2018年，仲记企业股东共212人，总分红达到334万多元。
不仅有重磅分红，仲记给出的待遇也十分可观。以孟超为例，2019年保额年薪35万元，基于企业好的政策，他签订了三年协议，2020年保额年薪40万元，2021年45万元。
员工变身股东，餐饮业合伙人制盛行
想让自己的企业变得更有价值，创始人就要学会把蛋糕做大，然后让相应人员拥有一份，才可以基业长青。合伙人制在餐饮行业日渐流行起来，其中不乏一些较为突出的案例。
喜家德是区域餐饮品牌，它推行的“358合伙人”模式，在行业内备受推崇，并使喜家德不断壮大。
“358合伙人”模式中，“3”是指3%，所有店长考核排名靠前的，可以获得干股收益，不用出资，即可分红；“5”是指5%，如果一名店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店投资投资入股5%；“8”是指8%，如果一名店长培养出了5名店长成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以获得新店投资入股8%的权力。
合伙人制的另一个代表是西贝。西贝创始人贾国龙曾说过，节制股东的欲望，把利更多地分给贡献智慧和付出劳动的人。2017年度西贝年终分红共7000万元，2018年度这个数字高达1.2亿元。
西贝采取总部和分部合作开店的模式，总部持有60%的股份，分部持有40%的股份。在60%的股份中，贾国龙拿出15%分给管理团队。
为了把利分给更多劳动者，2016年贾国龙决定回购股东的最初投资，回购之后，把1/3的股份折价后分给1000个合伙人。当分部的员工收入过千万后，贾国龙提议：超出50%的部分投入到一个奖金池，然后再把这部分钱分给员工。
靠这样的股权设计，西贝从最初的一家小吃店发展成为在全国拥有300余家店、2万多名员工的餐饮企业。
对于股东分红，仲记企业董事长仲胡周表示，仲记已走上与合伙股东共创共赢合作发展之路。“一个企业若自始至终只有老板一个人赚钱了，说明这个企业是老板一个人的；若让大部分合伙股东一起同比例赚钱了，说明这个企业是大家的。”据悉，仲记近年来探索的合伙制模式，为企业的成长注入了凝聚力、向心力与内动力。
善于分钱，才能越赚越多
华为创始人任正非曾这样说：“钱分好了，才能得人心；得人心者，才能聚团队。要赚钱，首先应该搞清楚挣了钱怎么分。”“先分钱，再赚钱”，就是用分利的方式分权、分责，通过做成事最终成就一批人。
就餐饮行业而言，在传统的雇佣制中，大股东是老板，员工是打工仔，资本与员工相对割裂，员工缺乏话语权。这种模式导致的后果是，员工动力不足，资本容易任性，损害餐企自身的可持续发展。同时，火车跑得快，全凭车头带，餐企成败系于老板一人，风险也很大。
合伙人制的出现，则颠覆了传统雇佣制。员工兼具股东身份，从打工仔变为合伙人，资本与员工能够更好地融合起来。由于股权结构优化，股东之间的权力相对更均衡，员工话语权更强，相应的管理扁平化更普遍，分权成为一种常态。
拉员工入股，充分挖掘其潜能，让每一个员工表面上为自己干，其实对企业来说也实现了共赢。挣钱一块挣，赔钱一块赔，以共担为基础的共享，实施起来才更有效。对老板来说，给员工分红，实际上是大舍大得，小舍小得，不舍不得。所以说，老板善于分钱会分钱，才能越赚越多，越走越远。
（综合）
秀饭店合伙人的7大素质：
3条都满足不了的，就不用考虑了。
能满足3条的，勉强凑活着用吧。
满足5条的，一起赚钱问题不大。
能满足7天的，赶紧抓住，别让他跑了。
1，大家都有足够的时间和金钱。
没有钱，万万不行。象什么能力资源入股，能力货不对板，怎么办？资源用尽了怎么办？还有那种暂时没钱的，另外一方帮他垫资的，都是定时炸弹。开的店赚钱了还好说，不赚钱，还要持续投入，怎么办？许多空手套白狼的人，让你给他垫资，往往是他本身的经济情况已经非常差了，指望着这一把翻盘的赌徒。而他赌博押注的是你的钱。两个合伙人，要想走得长远，光光有钱，也是不够的。你想想如果店非常赚钱，那么这个店本身就是一个非常会下蛋的金鸡，后面开店可能就不再需要资本了。要是其中一方，只投钱，不做事，后面的结局多半是，吵架，拆伙。
2，大家都愿意为这个店投入时间，金钱。
这个点是上一个点的补充和确认。你的合伙人有钱，他的钱得愿意投在这个店里，才有意义。你的合伙人有时间，他得愿意花时间在这个店里，才有意义。不要想着开店马上能够盈利，现在新开的餐饮店，别说盈利了，1年之内能够活下去不倒闭的，只有20%。
3，对这个店的决心，至少在3年以上。
变好，往往需要时间的积累。从量变到质变，最重要的是量的多少。1年不成，可能第2年就成了。2年不成，可能第3年就成了。能撑过3年的店，盈利的概率至少会提升10倍以上。所以，你和你的合伙人是否持续看好餐饮这个行业，是否对你们经营的这个品类有绝对的信心？你和你的合伙人都需要好好回答一下这个问题。
4，双方能力互补。
开饭店，流量第一，产品第二，服务第三。如果你会研发菜品并懂得品控。那么你的合伙人最好会搞流量，要么会选址装修设计，这样就有实体流量了。要么非常会网络营销，抖音外卖都得研究透。对于前厅的管理，也必须由其中一个人负起责任来。如果两个人都不善于管理也没事，只要找个好店长就行了。最理想的情况是，两个人把3个点都搞定了。最低也要各自掌握1个点。
< class="pgc-img">5，双方互相欣赏，互相尊重。
光互补还不够，还得双方都有眼光，懂得欣赏对方的优点，才能走得长久。有些人，不了解自己，不知道自己的短板是什么。犯了错，死活不认，一犯再犯，就是不改。这种人，就是不了解自己的人，也自然不会懂得欣赏弥补自己短板的合伙人。比如，死板的人通常很严格，善于管理下属，打造执行力。灵活的人，通常善于交际，适合和客户供应商打交道。没有一种性格是好性格，看用在什么地方。如果双方互补，又互相欣赏，自然遇到各种情况都能处理了。
6，双方分工明确，自己的事情对方可以给意见，但不参与决策。
决策权混乱，必然产生纠纷。一个人负责前厅，一个人负责后厨，自然吵不起来了。需要商量的时候，可以两个人一起，这样收集的信息多，看问题的角度更加全面。但是决策，还是交给负责那个部分的人。哪怕他最终的决策是错的，后面改正就好。就怕就是两个人吵来吵去，争来争去，最后什么事都做不了。C和D两个人，C负责前厅管理，D负责后厨，遇到事情双方都会提意见，但是决策权还是各自负责自己的领域。这样没有纠纷，角度信息又全，即使错了即时改正，一段时间下来，就会积累很多正确的做法。而A和B一直在吵架，什么新品都做不出来，新的营销方式也不敢试。看似没犯什么错，却没有任何进步，店铺仿佛一潭死水。合伙分工的最佳模式就是，一起商量，独自决策。
7，重大事情，两个人里面有一个做主的，并且做主那个人不能损害对方的经济利益和面子。
总有些事情是方向性的，趋势性的。总有些事情是无法清晰地分工的。总有些事情是双方有矛盾的。这个时候，就需要一个人拍板了。事情拖着不做，看似没犯错，其实是原地踏步，或者是逆水行舟。有矛盾，则更麻烦，天天吵架，高兴的只有竞争对手。避免纠纷，不能靠隐忍，而要靠制度。另外一点也非常重要，就是做主的那个人不能损害对方的经济利益，还要懂得维护对方的面子。你的合伙人，既是你的员工，也是你的老板。做主的那个人，既要领导你的合伙人，也要充分尊重你的合伙人兼老板。
以上7点，就是优秀合伙人的7大素质。集齐7个龙珠，你就可以召唤神龙，实现你开店赚钱的愿望了。你创业都遇到过什么样奇葩的合伙人，评论区一起吐槽一下。
在餐饮路上，我将竭尽所能，为你铸造一把思想之剑，助你提升认知，披荆斩棘。但是，我的剑，只留给能够挥舞他的人。我是餐饮老任，陪你一起开店，陪你慢慢变富。
