天继续给大家分享外卖运营方面的知识，详细聊聊店铺推广的正确做法，以及注意事项。

建议大家店铺开推广前，一定要先把我之前那三篇外卖运营文章霸王餐群怎么建立？千万别再外边找团队做了、外卖运营数据怎么看？这篇文章你看懂就知道店铺为啥没单了、外卖运营要如何设置前台及活动？读懂这篇就可以直接上手都搞明白了，因为推广的整体思路是：花小钱撬动大流量，只有你把店铺前台设置好、整体运营数据搞合格后，你开推广的效果才会好；否则的话，你店铺开推广很可能会起到反作用。说难听点，平台压根看不上你的店铺，你跟舔狗似的一通砸钱，能有用吗？

那到底店铺哪些数据会影响到推广效果呢？根据美团官方介绍，美团流量价值=曝光*进店*下单*实收*佣金比例，其中佣金比例不是商家能直接左右的，也就是说：只有你把曝光、进店率、下单率、实收金额（客单价）这四项数据做好，你店铺的推广效果才会上去。而这四项数据，都是平台用来衡量你店铺权重的关键数据，所归根结底，店铺推广前一定要先把权重拉高一些。

01

说回到推广正题，美团给店铺非常多的推广方式，包括点金、铂金、揽客宝、超级流量卡等等。但对于90%的店来说，只要玩明白点金推广这一项就够了，所以今天主要给大家介绍下点金推广的玩法。

这里再强调下，点金推广之前，一定先看眼自己店铺数据，查查店铺的新老客进店率、新老客下单率等指标是否都合格了（这里说的合格要除掉s单部分），否则的话，你店铺的推广很可能会白花钱。

数据检查都没问题了，然后我建议是再跟身边的邻居同行、或者商圈经理打听下本商圈同品类优质店铺推广出价大概在什么范围，之后再决定自己每天推广花多少钱。因为通常来讲，店铺越差劲推广出价越高，店铺越好推广出价越低，如果你发现你推广出价比别人高的离谱，那一定要回头查下自己店铺哪里出问题了。

至于店铺推广每天应该花多少钱，我给大家一个参考值：就是付费流量占店铺总流量的比值不要超过20%，超过这个值付费效果通常会变差。

02

接下来再给大家说下点金推广时间的注意事项，总共有两点：

（1）不要全天开推广

拿快餐举例，一二线城市快餐每天集中出单是在早10点半到中午12点之间，那么每天仅在这个时间段内推广即可，其他时间段暂停推广。原因很简单：除了这个时间段，其他时间段用户进入美团外卖平台后，大部分根本没吃快餐需求（想想看，有几个用户会下午两点半想吃个面条解饱的？），你把那些流量买来后，反而会影响到你店铺的双转，起到负面效果。

（2）每天高峰期看眼店铺单量，之后再决定极速or匀速推广

什么意思？接着拿快餐举例，前面说了快餐每天10点半开始集中出单，那你就每天10点半开始极速推广，之后在10点45、及11点左右看眼店铺的单量，并和前日进行对比，如果当天这个时间点单量比前日少，那就要继续极速推广，如果当天这个时间点单量比前日多，那匀速推广就好（不算周六日）。

当然，这两点不是绝对的，有些品类订单高峰时段比较特殊，就不适合这么玩了，大家也可单独和我沟通，我会帮着分析下~

03

最后给大家分享推广出价的知识，这块是店铺推广的重中之重，且每个品类都不太一样，只能给大家列个通用的做法。

首先，基础出价设为推荐出价的一半，来测试钱能不能花出去，因为美团的推荐出价通常都虚高。如果这么设置后发现钱花的很快，那么就降一降；如果钱花不动，那就提一提。

然后定向加价这块，我建议是尽量少瞎折腾，因为这块没调好很可能会把店铺的标签打乱，有两个地方调一调即可：一个是品类加价，一个是区域加价。品类这块把自己主营品类加1-3毛，有助于平台给你推的付费流量精准一些；至于区域加价，主要玩法是和骑手或者区域经理打听下竞品出单的位置，把这些位置针对性地加1-3毛钱。另外，如果推广新客占比太低，那门店潜力新客也可适当加一些。

注意下，基础出价加上所有的定向加价，不要超过推荐出价，这样如果钱花不出去的话，那说明你店铺已经被平台列为低质量店铺了，只能想办法先优化前台、提升店铺质量，之后再进行推广。另外，大家也要时刻关注点金推广-趋势对比里单次进店消费的数值，这个数值如果持续升高，甚至达到了推荐出价的价格，那说明店铺权重在持续下降，这时候也要想办法优化店铺质量了。

今天就和大家分享这些，后面会继续给大家分享餐饮营销、外卖运营、及行业分析方面的干货。

丨寿文彬

许多人在餐饮行业干了很多年，起起落落，依然干不大。背后的原因到底什么？

餐饮每年这么多失败的案例，这些现象背后有没有一些相同的规律？

为什么有些人就能反复成功呢，即使从别的行业跨进餐饮行业也能得心应手。真的只是运气好吗？

这是一些值得花时间去探索的问题。以下思考纯属观点，分享给大家希望能给到各位看官一些启发。

1、300万去做一个1000万的事，成功率只能有30%

首先，什么是创业？

简单解释，就是用今天手上可以确定的财力、物力、人力、精力等有形或无形资源，去投向到一个不确定的未来市场，从而创造出更大经济或社会价值的过程。

而市场又是由形形色色的不同人群不同需求组成的。它不但摸不着，看不见，而且还是不断变化的。同时还有各种存量和增量的竞争对手和你抢夺市场。

所以，创业者的主要职责就是根据市场需求和竞争环境做出判断，统筹调度和整合手上的资源，选择合适的策略和权重往市场投放，从而赢得市场回报和建立可持续的竞争优势。

不同的资源投放策略形成不同的价值链，得到不同的市场反馈，最后形成不同的闭环。一正一反，就拉开了企业与企业的差距。

所以说，企业的成败，本质原因就是资源配置上出了问题。

为什么？

举个例子。

如果你用300万去做一个1000万的事，那么成功的概率是多少呢？可能只有30%；如果你用300万去做一个200万的事，成功的可能概率则无限接近100%。

为什么？

因为资源的配置决定了整条价值链的竞争力，一个企业就是靠这条价值链独立依附于市场参与竞争。

第一种价值链属于肥肉式，一捅就破。第二种价值链才是肌肉式，能抗击打。

第一种情况，成功了属于运气好，你可以祝福，但不要去眼红。因为还有70%的人，努力了n多次都没成功，浪费了时间和金钱，消磨了信心，错过了时机。

第二种情况才是可持续的复利发展模式。

因为任何事情都是有一个临界值，只有资源的投入达到这个临界值才会引爆。并不是像大家想象的，我投入一半资源就引爆一半，而是根本就不会引爆，血本无归。

所以说，省钱的人都是没出息。

《孙子兵法》说：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”

庙算，算什么？

就是算整条价值链。

就是在决定是否开战之前，在家里衡量计算双方政治、经济、军事实力对比，计算完判断有胜算再打。如果判断打不赢，我就不打。靠等待和忍耐，深挖洞广积粮，缓称王。

如果，算完之后能打，那怎么打？

“十则围之，五则攻之，倍则战之，敌则能分之，少则能守之，不若则能避之“。

这叫价值链超配思维，把兵力压倒性投入，先胜后战。赢了再打。

所以，真正的名将都是没有故事的，只不过人天性里就喜欢听一些以少胜多，小米加步枪打败飞机大炮的故事而已。

那是不是只要愿意加大资源配置力度就不会失败呢？

答案肯定不是的。

所谓创业机会，就是你用不同的视角看待这个社会，你看到了一些问题的本质，看到了一些不同的东西。这个东西你比别人先看到，并且你愿意付诸行动，最终能把他创造出来。

而不是重复的去造轮子，重复的去跟风模仿别人的业务。

而是要为社会，为行业创造新的增量。这样才能双赢。

这就是熊彼特利润创新原理。

这取决于你对市场变化的捕捉判断能力，消费者需求变化的分析能力，和资源组合能力。

如果决策判断失误，那么后面所有匹配的资源几乎全部无效。

这就是为什么我们能看到一些人手握大把资源，最后却打得稀烂的原因。

所以，当你打算做一件事，或者提出一个方案，要先推理出它实施之后会怎么样。第一步会怎么样，第二步会怎么样，做出全面的利弊分析。

所有还没有被执行和验证的方案，都是基于对实施后的未来场景预判和沙盘推演。必须先在商业逻辑上验证是能成立的才去执行。

商场博弈的关键就在于，有人能往后看一步，有人能看五步，而有人不往后看，只往之前看。之前只有“道理”，没有判断。用过去的”道理”去迎接未来是最容易犯错的地方。

如果方向不对，决策失误，那么后面所有匹配的资源几乎血本无归。

2、大部分餐企都是从0到10，再从10到1，再从1到n

好了，即使方向正确，资源上也压倒性投入了。就一定能成功吗？

答案是不一定。

为什么？

因为当你真正打算去做一件事就会发现，资源是永远不够的。

怎么把仅有的资源配置在关键动作上，才是效益最大化的根本原因。

一个企业是由品牌、营销、团队、管理、运营、设计、产品、服务、供应链等多个子系统组成一个大系统，形成一条价值链，并独立依附于一个市场参与竞争。

整条价值链上每一个版块都需要配置相关资源。不同的资源投放策略结成一张不同的价值网，形成不同的核心竞争力。

• 比如，巴奴认为产品才是最重要的，所以他的资源配置的权重，压倒性投放在技术研发和食材供应链上。
• 比如，俏凤凰认为美学是餐饮的第一生产力，所以一个米粉店愿意花上百万去换一套VI。
• 比如，乐凯撒榴莲披萨认为，人才是第一竞争力。所以他的组织架构都是超配，不惜一切代价把华为和杜蕾斯等核心高管挖来。
• 比如，海底捞认为服务是核心竞争力，所以上市财报披露，工资占比营收的30%多。
• 即使强大如乔布斯，接手苹果之所以能逆袭，就是乔布斯把核心资源压倒性投入到产品开发设计和品牌营销上，其他的几乎全部外包。

所以，整条价值链上资源配置的权重，才是赢得竞争的核心关键。

否则给再多资源，你如果眉毛胡子一把抓，或者把资源配置到低价值回报的地方，基本都是打水漂。

• 比如，即使你花高价找到最核心的商圈，可是客群和项目本身定位不匹配。
• 那么主力客群的配置少了，边缘客群的配置多了，门店自然获客能力就差。
• 比如，一个沙县小吃你硬是要开到500平方，那么每块地板砖每天都在烧钱。
• 比如，热销产品的配置低了，滞销产品的配置高了，即使采购再豪华的设备也是白费。
• 比如，优秀员工的配置缺了，混日子员工的配置超了，即使养一大群人也是天天在家打老虎。
• 比如，对顾客有价值的地方配置少了，顾客无感知的地方配置多了，天天再辛苦也是自嗨。

那是不是方向对了，资源配置到价值点上就能成功呢？

我认为还是不够的。

比如，我们看到很多店在一家的时候很火，你会说他方向对了，资源配置的合理，形成了一个好的闭环。

可是为什么当他复制到三五家的时候就不行了呢？创业不是从0到1，当得到市场验证后就可以从1到n的过程吗？为什么一复制就失败呢？

因为之前成功的核心资源，只是老板鞠躬尽瘁，房租便宜，吃到人口红利等。这些支撑盈利的关键资源，并不具备复制的能力。

所以大部分餐饮企业的发展史都是从0到10，绕了很长的弯路，再从10到1，最后才是从1到n。

还一个原因就是，一两家店所覆盖的市场面，和一百家店覆盖的市场面是完全不同的两个圈。对市场分析能力所需要的高度，深度和广度是完全不同的。

其次这两个圈里面的竞争因素的复杂性，也是没有可比性的。所以在发展过程中需要不断的修正自己的商业模式，调整资源配置的权重。

最后，如何建立一套可孵化核心资源的机制，才是支撑企业发展的关键因素。比如，搭建人力晋升通道，建立分配机制，塑造企业文化，能源源不断的为企业孵化人才。

总结一下，其实就是四点。

资源配置四要素：

1.方向要正确2.把核心资源配置到关键价值点上3.要有超配思维4.保持敬畏，不断根据市场反馈，动态调整整条价值链上资源配置的权重。

那么，为什么还是会有这么多人在资源配置上会发生重大失误呢？

因为有得失心。真正要做决断的时候，依然是只缘身在此山中。当局者迷。

除此之外，很多决断失误大概还有下面这三个因素。

决断失误的三个原因：

1.看不深，认知水平过低导致商业分析能力差。2.看不远，克制不了内心贪婪的心魔。3.看不清，没有更高一层的全局观。

1.看不深，认知水平过低。

一件事情的结果是由什么决定的？

行为，有行动才有结果。

行为由什么决定的？

决策。人是先做了一个决策才付出行动。

那人的决策靠什么来支配的？

思维，也就是思考问题的路径，所以叫思维支配行为。

那思维靠什么来影响的？

答案是大脑认知的总和。

一个人认知水平过低，思考问题就会肤浅，做出的决策质量就会过低。

也就是我们说的只看表面，不思考背后的原因。老是做糊涂事。

猎豹的付盛提出过一个认知四段论。

不知道自己不知道。知道自己不知道。不知道自己知道。知道自己知道。

他说95%的人是不知道自己不知道，却以为自己知道。

因为都是在现象层面看问题，自然商业分析能力差。

实际上，任何的现象背后都有原因，原因背后有本质，本质背后有原理。

商业的本质是什么？

是为用户创造价值。

企业经营的核心竞争力，是你满足了哪些人群未被完全满足，并且具备长期核心竞争力的部分。

只有创造了独特且有竞争力的价值，目标客群才会愿意长期持续买单。

如果你都不知道自己提供的独特价值是什么，那你就不知道你是如何成功的。自然也就不知道如何去配置资源的权重。哪天很可能把自己的核心价值顺手就给丢了，甚至到最后都不知道自己是如何死的。

所以说，一个企业创始人的认知边界，就是企业的发展边界。

2.看不远。克制不住心魔。

当人们极度渴望成功时，就会下意识地将自己手上的资源，用到能马上带来成绩的行动上，而那些他们曾认为最重要的事情上，他们分配的资源却越来越少。

这是人的天性，想自己如何快速成功想的太多，想为客户做什么想的太少。

我们说战略定位就是根据竞争环境建立竞争优势，其实战略定位本质上就是说企业家要克制自己的欲望。

不要看到别人这个烤鱼火了，又想干烤鱼。

卤鹅火了，又想干卤鹅。

串串火了，又想干串串。

总感觉到处都是钱，到处是风口。实际上你一件事都做不好，把资源同时分散配置到几件事上就能做好？

最后很可能是什么都想做，又什么都做不好，基本上都是一两家、两三家的小规模，根本没有机会做大。

稍稍赚到的那点钱，也是伴随着不断地乱折腾从指间溜走，啥都留不住。

之所以资源分散多线出击，本质上就是耐不住寂寞，受不了诱惑，看不远，只考虑当下。

所以就一直在现象层面头痛医头，脚痛医脚。不断推倒重来，不断原地转圈，不断浪费资源。

当然不排除一些，或者”只缘身在此山中，当局者迷的因素”，所以要有从外部来看内部的能力，以防自己掉入决策方向的误区。

还有一些是被债务绑架，或者资本绑架，大客户绑架，以及员工绑架，无法解套所造成的客观因素。

但这些果，也都是早前看不远才种下的因。这个就不深入分析了。

3.没有全局战略意识。

什么叫全局战略意识？

意思是第一阶段的每件事情，都按照为第二阶段服务来理解，则第二阶段自然会更流畅。也就是说始终服务最终目的，始终回到原点思考，走一步看三步。

其次，“战略”这个词被很多”专家”给用烂了，都快用成一个贬义词了。

很多企业制定战略，是罗列一堆今年业绩增长50%，开一百家店，然后靠笃信、勇气、激情、干劲、意志等。

这不是战略，这只是空洞的愿景和华丽的概念而已。

很多专家制定战略，是一本罗列厚厚的七大战略，十二大规划，五十个步骤，135个工作计划。

这也不是战略，这只是为了逃避当下不用干活而制定的大杂烩。

还有一些定完战略之后都要说一句，这个战略很好，但怎么落地？实际上，当你使用落地这两个字的时候你已经输了一半了。

真正的好战略不是从天上飘过来的，是从企业自身基因禀赋里长出来的，根本就不需要用到落地这两个字。

什么是战略，战略不是规划你未来打算做什么，是规划你当下做什么才有未来。

战略首先是取舍，是有为有所不为，是分析复杂的内外部环境，选择正确的道路，认清道路上的主要障碍，洞察关键问题，并设计合理的方案，集中力量采取行动处理这些关键问题。

是纲举目张，把核心资源压倒性投入到一个或者少数几个关键的目标。而一旦目标实现，将带来一连串可喜的成绩。这个方案不需要七大战略，九大规划，五十大步骤，它或许只是需要产品创新，或者策略调整。

很多小企业都没有战略意识，实际上正因为小企业资源少，才更需要靠制定可行性战略来指导资源的配置，才有可能在红海市场杀出一条血路。

3、“五看三定”，制定出靠谱的可行性战略来

下面再分享一个我们定战略的方法论吧。

五看三定。

五看，看什么？

定战略方法论之“五看”：

一看：行业趋势二看：消费者需求变化三看：竞争对手优劣势四看：企业自身基因和资源禀赋五看：市场机会点

行业趋势怎么看：

看官方数据，看行业数据。一个行业的增长速度超过GDP的增长，就是朝阳行业，低于则是衰退行业，平衡则是成熟行业。

消费者需求怎么看：

看消费数据背后的机会，看消费者的认知，看消费者的购买顾虑，看消费者的消费习性，看消费者购买行为背后的动机，动机背后的需求。

竞争对手怎么看：

看他的优劣势，避开他的优势，打他的劣势。孙子兵法讲虚实，一个企业也是一样，他在一个地方实就会在另一个地方虚，样样都实则样样都虚。

自身基因禀赋怎么看：

把企业自身这台机器拆开来，从上到下每一个系统逐一摸查，资源盘点。找出企业自身最有价值的这块长板，把它提炼放大匹配到能在市场竞争占据优势。

市场机会从哪里看：

把时间和空间的尺度拉大来看。从经济发展的规律上看，从品类发展的趋势看；其次要跳出商圈看商圈，跳出城市看城市，跳出品类看品类，结合消费者需求这个原点来看。

通过以上五个维度的研判和综合分析。得出机会洞察。得出资源投放的主要方向。

五看之后是三定。

定战略方法论之“三定”：

第一，定战略制高点第二，定核心策略第三，定打法

什么是战略制高点？

就像机枪扫射需要一个制高点一样。占据了制高点在今后的市场竞争就占据了竞争优势。

什么是核心策略？

就是支撑企业战略的重心是什么，关键动作节点是什么。

就是如果只出一刀，这一刀能不能捅出血，如果只开一枪，这一枪有没有打到敌人的炸药包上。

什么是定打法？

就是根据战略目标进行运营分解，把所有的任务分解给企业各个系统，让企业的所有资源配置能够协同聚焦，上下一心。以终为始，服务最终目的。

这就是经常说的，所有的事都是一件事，不谋全局不足以谋一域。

最后：

所有的失败，都不是因为资源和资金不够，而是决策失误导致经营方向偏差的结果。

失败的本质原因，是把有限的，宝贵的，人财物等资源配置到那些不能形成竞争力，以及消费者根本无感知的地方，一而再又再而三地支出大于收入。

文章来源：寿文彬餐饮品牌咨询、本文由寿文彬原创并授权发布

饿了么官方在6月首度公布了排名规则，让我们都出乎意料的是，饿了么官方公布的排名规则早在半年前，我们就已经先行发布，而且饿了么官方的措辞与我们的如出一辙！

很多商家甚至都以为是我们抄袭了饿了么官方的文章，实际上大家可以通过文章的发布时间进行对比，我们比饿了么官方的文章早了半年之久。

自2018年4月开始正式进入外卖运营行业以来，团队总计投入时长10080个小时进行平台算法与规则策略研究！

共计5539家中小型外卖商家参与了首款外卖餐饮商家自运营软件-外卖魔盒的测试；

总计638家中小型餐饮商家参与了外卖自运营手册的完善与测试；

总计有121家中小型餐饮商家为此牺牲在了黎明的路上；

餐饮商家需要重新认知整个餐饮行业，不仅仅是思维上的认知，更重要的是餐饮的薄利属性让商家承担不起高昂的运营开支，工具化运营是发展的必然之路，而我们已然是整个行业走在最前面的团队。

我们坚信工具化运营是所有互联网餐饮从业者的唯一选项！”

——黄大虫

以下内容节选之外卖自运营手册部分内容！

如有雷同，纯属盗版抄袭，请向我们举报！

1

我们不断的给所有接触到我们的商家去灌输一个思维，那就是运营一定是优先于产品，但是目前很多互联网餐饮的从业者至今仍然还未曾明白这个逻辑关系，仍然是先选址选品后，就直接上线平台，最终变成了传统的运营方法：产品决定运营！

实际上，在当前的互联网餐饮时代变化中，产品不再决定运营的方向，而是运营来决定产品的方向！

外卖运营和店铺产品之间的关系，绝大多数从业者从未思考过，甚至许多所谓的餐饮大亨也未曾去思考过整个逻辑认知。

数据驱动运营，运营驱动产品，产品驱动市场，市场驱动数据！

何为数据？

数据是指外卖平台中后台数据里的曝光量、进店率、下单率、复购率、新老客占比、客单价等，在实际应用中最核心的数据板块为：曝光、进店率、下单率以及客单价。

经常有商家问如何让曝光更高，排名更靠前！

在之前的课程以及公众号文章中，我们讲过曝光与排名的误区，因此这里不再做单独的复述说明。

让曝光变得更多的核心在于如何拉升平台的权重？

拉升权重最核心的因素在于销售额，拉高销售额的核心便在于以上四个数据板块，举个例子：

某外卖商家A，曝光量为10000人，进店率为10%，进店人数为1000人，下单率为10%，下单人数为100人，客单价为20元，则销售额为2000元；

某外卖商家B，曝光量为10000人，进店率为12%，进店人数为1200人，下单率为12%，下单人数为144人，客单价为20元，则销售额为2880元；

在这个案例中，我们可以发现一个问题，在同等曝光下，B商家只比A商家多了2%的数据优势，但是销售额却比A商家整整多了44%；

这意味着三天的数据权重下来，B商家的自然曝光扶持一定是大于A商家，因为它的销售额更高，数据更好；

这就是我们手册理论中常说的外卖三点核心之数据优势。

如果我们在换个案例，从另外一个角度来印证订单和客单价的关系！

同样的某外卖商家A，曝光量为10000人，进店率为10%，进店人数为1000人，下单率为10%，下单人数为100人，客单价为20元，则销售额为2000元；

某外卖商家B，曝光量为9000人，进店率为10%，进店人数为900人，下单率为10%，下单人数为90人，客单价为23元，则销售额2070元；

大家可以发现，商家B的订单其实没有商家A的订单多，但是销售额仍然是大于商家A，其原因在于在同等的进店与下单率数据基础上，其曝光在差距不是很大的情况下，由于商家B的客单价比商家A多了整整3元，导致了销售额比商家A更多，同样可论证的是商家B的权重一定是高于商家A。

由这个案例我们可以知道的另一个判断逻辑是：订单多≠权重高。

什么又是运营驱动产品？

当运营得到后台的数据后，运营需要做的便是制定策略和方案来优化数据，不论是下单率、进店率亦或者是客单价，都属于运营的职责范围之一。

进店率不行，其核心在于前端活动的配置修正，那么前端活动配置有哪些板块是可控制范围呢？

每一个因素如何去调整和优化，其本质核心在于订单的利润设计，保证不亏损的前提下进行活动力度增加和调整，这也是为什么我们的定价公式中需要商家对餐品进行满减值分配和利润设计。

许多商家在做活动与定价的时候，往往是根据竞对或拍脑门决定，到了每月货款结算的时候，却发现辛苦一个月下来，一分钱没赚不说，还倒贴了进去，却不明白是为什么。

不知道自己的成本、利润、满减值、抽佣占比，你如何知道自己的活动力度应该做多大？如何明白自己的推广出价应该如何设置？无脑式的开店是当前98%的商家都在干的事，要么有订单无利润，要么有利润无订单。

目前市面上99%的店铺，我们都可以通过实付来判断出他是否亏损，因此我们从不建议商家无脑冲单的行为，互联网餐饮当前的更迭速度极快，三个月前还是万单的店铺，三个月后可能就面临转让，除了盲目追求订单枉顾利润之外，更重要的原因在于大多数中小型餐饮商家自身的资金并不足以支撑长期的亏损，其次超80%以上的商家哪怕有庞大的订单基数却没有加盟的渠道和方向，也就无法将订单转化为割韭菜。

当前餐饮的赚钱逻辑方法无外乎三种策略：

1.特权费，贴牌品牌收取使用费；

2.保本冲单，后期盈利策略；

3.亏本冲量，收割韭菜做加盟；

当然还有第四种，便是异业合作，流量变现。

运营调整完前端活动配置后，并不意味着店铺就此会好转，进店率只是四项核心数据中的其中一项，运营还需要对下单率因素进行调整和完善，其中下单率就涉及到了市场调查与产品优化和定价调整。

什么样的餐品市场最受偏爱，什么样的价格用户订单最多，什么样的成本可以保证商品利润，这样的逻辑下来后，便是一个合格的产品规划建议，从而提供给商家进行成本和产品的研发调整方向。