商业模式画布：绘制企业成功的蓝图

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标题：【创新策略】商业模式画布：绘制企业成功的蓝图

在商业世界的无限可能中，商业模式画布是企业创新和战略规划的导航图。本文将展示大型公司与小型企业如何运用这一工具，绘制出成功的商业模式蓝图。

一、商业模式画布：企业创新的导航图

名词解释：商业模式画布是由亚历山大·奥斯特瓦尔德和伊夫·皮尼尔提出的工具，它包含9个基本构建模块，帮助企业系统地思考和设计商业模式。

二、大型公司运用商业模式画布

以全球知名的科技公司“未来创新”为例，其如何运用商业模式画布：

客户细分：识别并服务全球不同市场和客户群体。

价值主张：开发前沿技术，提供创新解决方案，满足客户需求。

渠道：通过全球分销网络和在线平台，提供产品和服务。

客户关系：建立客户忠诚度计划，维护长期客户关系。

收入来源：通过产品销售、订阅服务和授权专利产生收益。

关键资源：包括技术专利、研发团队和品牌声誉。

关键活动：持续的技术研发和市场推广活动。

关键合作伙伴：与供应商、分销商和其他技术公司建立合作关系。

成本结构：优化运营效率，控制研发和市场推广成本。

详细操作：

定期审视和更新商业模式画布，确保与市场趋势一致。

利用跨部门团队，共同开发和实施商业模式创新。

通过战略投资，探索新的市场机会和技术领域。

三、小型企业或商铺运用商业模式画布

以一家本地的咖啡烘焙店“香浓一刻”为例，其如何运用商业模式画布：

客户细分：专注于提供高品质的咖啡体验给本地社区和咖啡爱好者。

价值主张：新鲜烘焙的咖啡豆和个性化的咖啡服务。

渠道：实体店铺销售和在线订购系统。

客户关系：通过会员计划和社区活动，建立忠实客户群。

收入来源：咖啡销售、咖啡师培训和店内餐饮服务。

关键资源：高品质的咖啡豆、烘焙设备和专业咖啡师。

关键活动：咖啡烘焙、客户服务和品牌推广。

关键合作伙伴：咖啡豆供应商、本地农场和社区组织。

成本结构：原料采购、店铺运营和员工培训成本。

详细操作：

利用商业模式画布识别和解决业务中的薄弱环节。

通过市场调研，了解客户需求，调整价值主张。

探索新的销售渠道和合作伙伴关系，增加收入来源。

四、商业模式画布的操作框架

1. 理解客户需求：深入洞察目标客户群体的需求和偏好。

2. 设计价值主张：基于客户需求，设计有吸引力的产品或服务。

3. 构建渠道和客户关系：选择合适的渠道和方式与客户建立联系。

4. 明确收入来源和成本结构：确定如何盈利和成本控制的方法。

5. 确定关键资源和活动：识别实现商业模式所需的资源和主要活动。

6. 寻找合作伙伴：建立有助于商业模式成功的合作伙伴网络。

五、结论

商业模式画布作为一种创新的商业策略工具，帮助企业系统地思考和设计商业模式。无论是大型公司的全球布局还是小型企业的本地发展，通过商业模式画布，企业能够更清晰地理解市场和自身优势，实现持续创新和成功。

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理清你的商业模式，只需一个“九宫格”

不懂这些，你的商业模式不赚钱

如何理清你的商业模式

创始人，你真的懂商业模式吗？

麦当劳的汉堡生意

说起来，商业模式其实是个很有意思的东西。世界上的任何一个企业，只要是把一门生意做起来的，一定有一个可行的商业模式。但要真正看懂一个企业的商业模式，就不是那么容易了。在这方面，麦当劳可以说是一个非常好的例子。

每次看到麦当劳的大“M”标志，你的第一印象是什么？美味的汉堡和冰激凌？确实，你可以在麦当劳买到这些招牌食品。但是，如果说麦当劳的商业模式就是卖汉堡，那就大错特错了。

麦当劳在全球拥有三万多家分店，每天进店的人数达六千多万，差不多与英国全国人口总数相当。看起来，有这么多人光顾，卖汉堡似乎是一个不错的生意。但如果麦当劳仅仅靠卖汉堡来赚钱，那它几乎不可能发展到今天的规模。

我们不妨来算一笔账。要做一个口味好的汉堡，要用很好的牛肉、很好的油，面包和其他配料也要做得足够好，甚至十分钟内卖不掉就只能扔掉。这样做出来的汉堡成本自然不低，再加上人工、租金、水电、广告等费用，利润可以说相当微薄。

麦当劳当然不会白做，那么它还能靠什么赚钱呢？其实，那些不被人注意的可乐、薯条等小产品成本并不高，利润也比汉堡多得多，这样总体的利润率自然就提升了一些。

看上去似乎找到了答案？远远没有！光靠售卖食品饮料所得的利润支撑起这样一个庞大的商业机器，也是不太现实的。麦当劳在全球的巨大规模使得它在原材料采购方面有足够的话语权，集中采购无疑会大大降低成本。但麦当劳所做的不止于此，它还深入涉足供应链的改造，比如为农户提供技术，并以此获得更加优惠的采购价格，降低单位成本。这样，通过供应链，麦当劳的利润率又获得了提升，而且比卖可乐、薯条带来的提升要大得多。

然而，这可能仍然不是麦当劳商业模式的核心业务。真正的答案是什么呢？它们的业务跟房地产有着千丝万缕的关系。是的，你没有看错，麦当劳是一家成功的房地产企业。这个答案也许会让很多人感到诧异。但从商业模式的角度来看，这也没什么可奇怪的。

麦当劳通常拥有加盟店房产的所有权或是使用权，如果要加盟麦当劳，每个月除了需要交特许经营费用之外，还需要交租金，这在它的利润来源中占据了不小的比例。

香港的第一家麦当劳开在铜锣湾百德新街，时间是1975 年。这个地段在当时就是不错的商业旺地，经历香港地价的多次猛涨之后，今天这个地段的房价更是高到让人咋舌。中国内地的第一家麦当劳是20 世纪90 年代开业的，地址在深圳罗湖的东门，当时引起了巨大的轰动，每天排队用餐的人一直排到门外很远的地方。东门在后来相当长的一段时间内保持着深圳商业中心的地位，在这一点上，麦当劳可以说功不可没。

我们不妨来做个有趣的试验：动手查查看你所在城市的第一家麦当劳开在哪里，然后，我们不妨再想想看，现在这个地段是否是本市的黄金地段？对于中国的很多城市来说，答案都是肯定的！事实上，同样的故事也一直在北美、欧洲、亚洲其他国家等地方发生，中国其实只是这些地方的翻版而已。

麦当劳优秀的选址眼光使得它在房地产方面获益极丰，但它并不仅仅只依靠选址的眼光来获益。麦当劳充分利用自身的品牌号召力，建立起麦当劳商圈，不断拉动海量的人流量来到麦当劳及附近的商圈。这样做最大的好处就是直接推动房产价格的提高，甚至使原来不是很旺的地段都成为商业旺地。这种商业模式给麦当劳带来了丰厚的利润，也使得房地产成为其商业拼图中最重要的一环。

看到这里，麦当劳的故事是不是该结束了？其实，这还不是全部。下面这个问题的答案同样可能让你感到惊讶——全球最大的玩具经销商是谁？没错，这一桂冠又是属于麦当劳的。麦当劳每年输出约15 亿只玩具，远超沃尔玛。如果把这些玩具都带到世界上人口最多的国家——中国，可以保证人手一只还绰绰有余。除此之外，麦当劳还做过很多其他的赢利尝试，比如销售儿童电子书等。所有这些综合起来，才能让人稍微看出它商业模式的大致轮廓。

所以说，麦当劳的商业模式，你真的认为自己看懂了吗？

毫无疑问，麦当劳会带给创业者很多启示。要为新企业设计一个商业模式，我们需要更开阔的视野、更出色的创意，只有更多的思考与尝试，才能为企业规划出一个更好的未来。而最重要的启示则是：永远不要把商业模式想得太简单，很可能你所看到、所理解的只是一个类似冰山一角的“假象”而已。对创业者来说，无论是已有的成熟企业，还是自己的初创企业，商业模式永远是成功的一个关键。

一辈子受用：学会商业模式画布

在数十年的商业模式分析、研究和应用中，我们认为，由亚历山大·奥斯特瓦德与伊夫·皮尼厄合作提出的商业模式画布（Business Model Canvas）是目前对商业模式最有效、最简明易懂的表达方式。

商业模式画布是什么呢？它是构建商业模式的工具，一件做任何生意都用得上的“利器”。对于今天的每一个创业者来说，商业模式画布都是必须掌握的，对商业模式画布的理解和运用也是构建和提升创业情商的核心。

画布模型让我们可以更清晰直观地了解商业逻辑，又可以使整个商业模式制定过程更加简单清晰。下面几点可以帮助我们更好地理解商业模式画布。

（1）商业模式画布由九个格子组成，每一个格子代表了一个做生意的关键要素，所有的格子之间都是密不可分、相互影响的（见下图）。注意，每个格子并不是只和它旁边的格子有联系，而是和其他所有的格子都有关系。这些丰富的关联才是商业模式的真谛。

（2）每一个格子所在的位置都有它特定的含义，一个格子的左右、上下都是不同的格子，它们之间有非常紧密的联系。

（3）我们要把这“九宫格”作为一个整体来看，它代表着一整盘的生意（而非企业的某一个业务领域）！

我们来看看这九个格子分别的含义。

价值主张：你准备为客户带来什么好处。客户细分：到底你的东西要卖给谁，他是怎样的。

渠道通路：你如何找到目标客户，又如何交付产品或服务给他们。

客户关系：你准备和客户建立什么样的关系，比如，是一次性的买卖，抑或是永远的朋友。

关键业务：你要做些什么事情（生产、销售、交付等）才可以顺利完成跟客户的交易，达到你要求的效果。

核心资源：你需要哪些关键资源去做成这个生意，这些资源包含人、物、钱、设备等。

重要合作：哪些搭档可让你的生意成功。

收入来源：除了向客户要钱，你有哪些渠道或方法来赚钱。

成本结构：你是否知道这笔账是怎样算的，成本之间的关系是怎样的。

三个问题玩转商业模式画布

如何用商业模式画布为你的企业构建出一个完整的商业模式呢？这个问题看起来颇有些复杂。其实，创业者只需要认真思考并回答三个问题，就可以构建出商业模式了。怎么做呢？下面我们通过一个真实的创业案例来看一看。

高德平是我们一位来自江西的朋友，他的家族是在当地做甲鱼生意的。家里的生意做得很不错，赚了不少钱。

高德平认为自家的资源非常不错，于是动了再创业的念头，想在市中心开一家“甲鱼火锅店”。“家里有甲鱼养殖场”这件事他觉得可以成为这次创业的X 因素。

创业毕竟是有风险的。高德平征询了我们的意见，我们建议他自己通过商业画布的三个问题来探讨这个项目的可行性。

第一个问题：他卖的是什么，卖给谁？

这个问题中的“卖的是什么”并不只是说产品，而是他的价值主张。他的产品自然是以甲鱼为汤底的火锅，而他卖的价值主张是什么呢？

高德平认为，火锅店的客户细分是他所在城市的食客，而他提供的最重要的价值主张就是——甲鱼是自家养的，品质和健康都是有保障的。因此，他的价值主张就是“健康、放心的甲鱼火锅”。

接下来需要处理的就是客户关系。应该建立起一种什么样的客户的关系呢？是一对一还是一对多？如果一对一，那么他提供的价值主张就主要是客户服务；如果是一对多的话，那就是类似麦当劳的做法。那么问题就来了，究竟这个店是以麦当劳的形式来做，还是做一个高品质的、以服务为中心的甲鱼火锅店呢？另外，应该通过什么渠道去接触客户，把自己的这种价值主张传递给客户呢？

这两个问题让高德平感到有些头痛。他决定在考察同类店铺的情况后，视市场竞争状况再做出自己的决定。

第二个问题：到底要做什么才可以把产品“做”出来，卖出去？

不管高德平是准备做自助餐形式，还是做相对高端的一对一服务，他都需要考虑一个执行层面的重要问题：到底要做些什么才可以把产品做出来，卖出去？

到了这个阶段，高德平才发现真正的困难来了。客户关系是一道选择题，渠道选择是一道填空题，而“到底做什么”则是一道简答题，难度显然要大很多。高德平发现养甲鱼和做火锅店是非常不一样的，所需要的专业知识可以说大相径庭，需要的人才也完全不同。

高德平家族的所有人脉资源，当然包括他自己的，基本上都不是以服务业为主，而是以养殖生产为主。在合作伙伴方面，比如说主厨、领班等，在他现有的圈子里几乎找不到。而除了他所掌握的“核心资源”原材料之外，其他所有方面都很不容易解决，他的X因素也帮不到什么忙，他在这方面的专业知识也完全不够用。更为严重的问题是，如果高德平真的去做一个火锅店，他就将与他原本的客户——购买新鲜甲鱼的商家产生直接竞争关系。

唯一的一点优势还是在供应链方面，但是这里面也存在一个非常大的问题。火锅店开起来之后，如果别家的甲鱼在价格或是品上更契合火锅店的定位，到底用不用别家养殖的甲鱼呢？因为甲鱼养殖是家族生意，高德平可以说被绑死在里头了。

第三个问题：利润到底从哪里来？

最后一个必须弄清楚的问题就是，利润到底从哪里来？

利润的计算很简单，收益减去成本。但高德平对于这个问题思考得很多。他发现这个生意要取得比较可观的利润，光靠卖甲鱼火锅这个产品是做不到的，还需要为客户提供一系列增值服务。另外，他的主要利润可能不是来自甲鱼本身，而是来自其他的增值服务，比如以高品质产品与服务建立起来的高端餐饮品牌形象，而这对高德平来讲是不太容易的。总之，高德平对于获取高利润并没有太大的把握，反而在养殖这个行业里，利润是比较不错的。

从这些问题的问答上来看，这个火锅店的生意是不太好做的。除了这种单店的模式，高德平还考虑过进行连锁加盟式的特许经营模式。结果，他发现做特许经营是完全不同的生意，客户、用户都完全不一样。做特许经营很多时候更像是品牌的运营，从成本结构和利润来源来看，甚至有点像买个理财产品——有相对固定的投入和收益，运营模式和品牌宣传也由特许方负责，自己不太需要介入和操心。事实上，他对这类模式知之甚少，所面临的困难比单店还要大。

在厘清了这三个问题，并画出了甲鱼火锅店的商业模式图之后，高德平最终发现，这个所谓的甲鱼火锅的生意很难做起来。“养殖甲鱼”的这个X 因素对他的这个商业模式而言，几乎没有什么帮助。最终，高德平打消了开火锅店的念头，最终还是老老实实回到老家去养他的甲鱼了。

——本文摘编自《创业情商》

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业模式已经成了老生常谈的问题，也是餐饮老板都要去考虑的问题，但是，商业模式就是门店的运营方式吗？你认识的商业模式是正确的、完整的商业模式吗？商业模式又该如何去合理设计呢？今天我们就借商业模式画布给大家做个简单的讲解。

商业模式餐饮老板们早已不陌生，但无论在餐饮老板口中，还是一些餐饮媒体口中，常把商业模式较笼统地描绘得偏向运营方式。商业模式其实是一个更宽泛的概念，而其中的一些部分，比如成本结构、价值主张等，常被“排除”在大家惯常认知的商业模式之外。

并且，大多数餐饮老板会在确立了餐企的战略计划后，将各个板块归纳进商业模式，但其实，商业模式也可以引导餐饮老板更好地梳理自己的企业，确立战略计划。而商业模式画布就是个趁手的工具。

1、海底捞帮你快速了解商业模式画布

什么是商业模式画布？

商业模式画布，是商业模式研究者亚历山大·奥斯特瓦德博士，和瑞士洛桑大学教授伊夫·皮尼厄共同设计的一套商业模式的实用型设计方法。

它将商业模式划分为了九大板块，分别是：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作和成本结构。覆盖了商业主要的四个方面：客户、产品、基础设施和财务生存能力。

目前很多“市面上”说的商业模式，仅包括前两部分，客户和产品。那让我们来看看，如何用商业模式画布分析企业。

海底捞的大名已经耳熟能详，我们便以它为例，看看商业模式画布是什么，可以怎么分析餐饮企业。

海底捞从四张桌子的小店，发展成全球中式餐饮市场份额第一的火锅巨头。目前其在全球开设了将近600家店，是中式餐饮里面的佼佼者。

但是，海底捞的发展前期，和目前的商业模式其实是有很大不同的。最大的区别在于，现在的海底捞不仅是一个火锅品牌，而是一个前后端贯通的餐饮集团。

我们先来看海底捞前期的商业模式画布：

• 重要伙伴是其底料、食材、物料、仓储供应商（多为第三方公司），以及铺面物业所有人（商场或个人）；

• 关键业务就是火锅经营；

• 核心资源则是人力（服务员、服务）；

• 价值主张可以概括为顾客至上；

• 渠道通路是自营门店；

• 客户细分是火锅消费者；

• 收入来源为门店收入；

• 成本结构基本是营销、物流仓储、研发等项目。

而到现在，海底捞很多部分都通过成立子公司，实现了自给自足，其商业模式画布一定会随之改变：

• 重要伙伴变成了自有的颐海国际、数海集团、蜀韵东方等，及少量第三方公司，和铺面物业所有人（商场或个人）；

• 关键业务不用说，除了火锅门店，还有供应链、人力资源服务；

• 渠道通路是自营门店、外卖平台，以及商超、便利店（火锅底料、蘸料等零售品）；

• 客户细分为了两大块，一部分是火锅消费者（门店、外卖），一部分则是购买其零售单品的家庭消费者；

• 收入来源从我们能看到的部分，是门店、外卖收入，另一部分则是下属子公司为其他餐饮品牌销售、提供服务的营收；

• 成本结构基本增加了生产制造。

从商业模式画布，我们能够简单明了地看出，海底捞已经从单一的火锅店，进化成了前后端都有涉及的庞大餐饮集团。

画布上的一切，都相互关联、相互作用。比如，之前的商业模式肃静了海底捞的发展，门店不断增多，为了能够服务更多消费者，满足不同消费者的需求，海底捞自建了供应链，成立了子公司，但这也增加了制造成本，为了让供应链物尽其用，消化剩余产能，实现盈利，这些子公司也可以为其他餐饮品牌提供服务，从而扩大了客户群，增加了企业客户，同时产品的零售化，也增加了零售通路，海底捞也随之进入大流通。

2、用商业模式画布 帮你设计更好的商业模式

商业模式画布能够帮助餐饮老板们理清思路，那餐企该如何使用商业模式画布，来设计自己的商业模式呢？

按照奥斯特瓦德和伊夫的理论，他们认为应该把商业模式的设计分为动员、理解、设计、实施和管理，五大板块。下面，我们以某家中小型的餐饮企业为例，帮助大家理解怎么设计商业模式。

◆ 动员

简单说就是聚集团队、聚拢资源。

要开餐饮门店，你一个人肯定不行，至少需要认可你开店理念的合伙人、店长、主厨，而他们手中有相应的资源。店长知道如何管理门店，主厨清楚后厨，你的合伙人可能有供应链资源、对客群分析比较在行……

◆ 理解

让整个团队都投入其中，这其中又包括了洞察客户、情景推测、评估等。

关于洞察客户，很多餐饮老板都会说，我就是觉得客户需要我才做的呀，但这里“你觉得”可能不是“他觉得”。

正如汽车制造商先驱亨利·福特说的，“如果我问我的客户他们想要什么，他们会告诉我‘一匹更快的马’。”许多商业模式创新成功，是因为它们满足了新客户未得到的需求。

汽车最初的模样

所以餐饮老板应该避免过于聚焦现有的细分客户，着眼新的、尚未满足的细分客户。比如互联网餐饮刚兴起时，很多老餐饮人觉得生意不好，就拼命去找好厨师、改菜单，后来发现人家连后厨都没有，用的是中央工厂。

◆ 设计

之后，便是将已有资源、客户需求等资料不断填入商业模式画布，形成可视化思考，也就是将你的商业模式画出来。

其实视觉化技术已经频繁用于餐饮，各种签到表、进出货单、营销数据……商业模式一样可以视觉化，通过商业模式画布，将写着各种要素的便利贴贴进合适的格子，让你的商业模式一目了然，简单易懂。

除了便利贴，也可以用画图的方式进行，一切都是为了让思维这个抽象的东西具象化，同时增加趣味性，促进你团队的人参与讨论。不信？你可以试一试。

当一个商业模式已有雏形，就需要沿着这个商业模式画布呈现的思维导图，进行情景推测。

从中发现缺漏，进行商业模式的完善，转化到商业模式画布上，则是不断在画布贴上新的便利贴，撕下错误的便利贴。

当你和团队选择了一种商业模式，还要评估它是否可行，不断完善，尽可能地在市场上验证你的商业模式是否可行。

比如你开的是一家火锅店，就需要按照现有的商业模式，确认底料的供应价格是否符合你的成本结构规划，如果你有开连锁的打算，供应商可否根据你半年开3家，一年开10家的计划，阶段性地给予价格优惠…

同时还需要做前期的市场调研，验证你的目标客户，是否对你的产品、品牌定位感兴趣，比如你的目标客户是青年学生，那就到学校门口做试吃活动、盲测，并推出一些品牌形象，看看市场反馈，倾听他们的建议，综合考虑后进行调整…

这一环节简单说就是细化商业模式中的每个环节，不断撕掉错误的便利贴、贴上正确的便利贴。

◆ 实施与管理

然后才是真正的实施。对餐饮老板而言，就是动手开店，接受市场的检验。但这依然不是结束，最后，需要管理你的商业模式。

在开店过程中，一定会出现很多问题，无论是门店的管理、菜品，还是客户、渠道，而这些问题会帮助你完善你的商业模式。

除了一个公司公司、品牌，一个项目，甚至一次营销活动，都可以利用商业模式画布进行思维疏导。

而涂抹商业模式画布这一过程，其实是没有终点的，你永远需要根据市场、门店、品牌的情况，不断在商业模式画布上撕下便利贴，贴上新的便利贴。也可能随着餐企的发展，从中分离出多个商业模式画布，就像海底捞那样。

结语

商业模式是个复杂而庞大的系统，并不单指门店的运营方式，盈利方式等。而利用商业模式画布，餐饮老板可以清楚地梳理自己公司、品牌，甚至某一次活动。

我们需要明确，商业模式画布是个工具，帮助梳理、整理企业已有的资源，构成的思维导图。它能帮助使用者更明确自己和团队思路，有所启发，却不能直接提供思路。