在很多的餐饮店在倒闭，很多人认为，是因为受到了疫情的影响，但是我们想想，真的是受到疫情的影响吗？

压倒餐饮的并不是疫情，而疫情只是一根稻草，是因为传统的产业存在致命的问题，而不是疫情导致了餐饮的倒闭，疫情只是助推器，而倒闭的餐饮业几乎都会存在几个固定而又高额的支出。

房租高：餐饮靠的是什么？是人，人集中的地方，价格就会很高，所以餐饮的房租就占了很大的一笔开支，除此之外，想要在众多的店铺中脱颖而出，那么必须要独具一格的装修，成本就更高了。

竞争压力大：人多竞争也多，做餐饮的竞争压力的确是很大，因为周围的店铺不断降价打折，如果没有活动，又很难吸引客户，压力会越来越大。

外卖的打击：一些小作坊专门是做外卖，对于一些重金投资装修的店铺来说，确实是一个不小的打击。

用人成本高：传统行业是属于劳动密集型产业，一家店铺怎么也有十几个人，这十几个开销成本就很大，大多数餐饮都是包吃包住，除了工资还有一些额外的福利。

我们想要做起来，必须在减少成本上下功夫，但是仔细一看，好像每一项都是必须要支出，根本就无法砍掉，其实想要降低成本就要提高工作效率，让90%的员工为能够产生有效的价值。

全民经营：我们在落地的时候也有很多是做服务行业，有做餐饮的也有做服装的，他们都面临一个共同的问题，员工积极性不高，不会有主动服务的意识，甚至是混日子，基本上就是每月拿几千块的工资，导致业绩上不去，这个成本还是要支出。

我提出了全民经营，也就是任何事情都与员工相关，公司的业绩和利润是和员工相关的，而且是及时兑现，员工因为是看中的短期的利益，如果跟员工说好好，干满一年你就有多少奖金，员工根本不在意，因为他可能做不到一年，所以激励对他来说是无效的，那么我们当时给的意见是奖金的短期性，刺激员工工作积极性。

组团取暖：如何提升员工工作的积极性？团队作战，按照区域、按照门店来区分，各自组成小组，当利润达到多少时，拿出一定的比例，由团队自己来分，员工觉得干事情就很更有动力，而不是认为公司是老板的。

精简人员：我们想要减少成本，首先就得人人干事，而不是混日子，所以不是招人或者是裁员就能解决，而是通过激励员工，提升员工工作的积极性，如果不愿意改变，及时淘汰换血，包括基层和管理层。

如何做才能提升员工工作积极性？

我们在落地一家餐饮企业，在公司导入积分制管理之后，工作效率至少是提升一倍！这家餐饮店典型员工不积极，不愿意主动去服务客户，忙的时候经常出错，后厨有时候很忙，一些员工没有事情也不愿意帮忙，理由是这不是我的工作，帮忙也不情愿，经常出错，导致老板很头疼。

我们去落地之后，首先就是解决薪酬的问题，传统的行业的薪酬模式都是固定薪资，导致员工没有积极性，我们把工资调整成为浮动式薪酬，员工干得越多能拿到的工资就越多，同一个岗位，工资是有差别的。

如何做？量化工作，设置考核指标，通过积分查看员工完成如何。

奖励的及时性：员工积极性不高的很大一部分原因是因为奖励不及时，年底发一次奖金，没有多少员工有激情能够坚持到年底，所以我们的奖励要及时性，我们落地一家客户做得非常好，老板的奖励是当天的，当天积分最高的前三名的员工有机会抽奖，奖品是多样的，当员工知道激励是当天兑现的，那么员工从早上工作就开始思考，我应该怎么做才能拿到更高的积分。让员工由被动变成主动。

积分是如何使用？我们可以导入多个场景，比如说员工服务了顾客并得到好评+20分，提建议节省成本+10分，主动服务客户+10分，客户复购+10分，发朋友圈主动联系客户+20分等等，所有这些行为都可以用积分，员工越积极，积分就会越高。

积分是和员工的福利待遇、升职加薪、奖金有关的，积分是数据化透明公开，既是能力的也是行为习惯的量化。

关于餐饮业积分导入的场景、规则，如何做到及时激励、设置浮动薪酬，如何设置分组等系统性的方案，点击“免费领取资料”即可获取一份方案，参考方案，需要可点击！

店餐饮业的竞争日益激烈，尤其是社会独立餐馆业的涌现和蓬勃发展，使饭店的餐饮管理面临巨大的压力，餐饮管理者所面临的最大压力，莫过于成本控制和客源市场问题。为了有效地对餐饮收入、成本、客源情况及宾客意见进行有效地控制和掌握，我们应定期对饭店的经营活动进行科学的分析。

餐饮的经营分析重点在以下三个方面： 收入、成本及有关经营数据分析；客源构成及人均消费情况分析；菜肴分析。下面，我们分别对以上三个方面的分析做详细阐述。

一、收入、成本及有关经营数据分析

(一) 分析目的

通过对营业收入，成本分析，判断自己是否成功地获得了较多的营业收入，而把费用降低到最低。

(二) 分析方法

通过经营数据和历史会计年度的数据进行比较。

(三) 分析要点

1．总营业收入＝各餐厅食品收入＋酒水商品收入＋服务费

2．各餐厅收入＝食品酒水总收入/餐厅个数

3．餐饮部使用率＝客数/座位数

4．每个座位销售额＝食品酒水销售额/座位数

5．每客消费额＝食品酒水销售额/客数

6．酒水销售额与食品销售额的比例＝酒水销售额/食品销售额

7．食品成本率＝食品成本/食品销售额×100%

8．劳动成本＝餐饮部劳动成本/食品酒水销售额×100%

(四) 分析步骤

1．通过财务报表得到当月收入成本、成本额，及其他经营数据，如果食品成本率计划为45%，则可以看到当月食品成本率正常。且由于餐厅经营业绩不佳，饭店采取了一系列措施，如加强促销、推出美食节活动力图改进 ，那么要检查这些活动是否奏效，则从分析收入情况可以了解到。

2．如果财务报表显示餐饮成本超标，那么餐饮可从如下6个方面找到成本超标的原因：

(1) 菜单计划问题：

① 菜单菜品是否过多，过单调；

② 菜单中高成本与低成本是否均衡；

③ 低成本菜肴推销是否有力；

④ 成本增加时，菜价是否需要调整。

(2) 采购问题：

① 容易变质的餐料是否采购过多；

② 是否存在无竞争性采购；

③ 采购监控系统是否失灵；

④ 采购过程是否存在舞弊漏洞。

(3) 验收问题：

① 如是否存在收货私存，验收是否设有检查发票、价格、数量的准确性 ；

② 接受质量不好或重量不足的货品等。

(4) 储存问题：

如是否因储存不当导致香料腐败，贮藏室管理是否有问题等。

(5) 票据控制问题：

各种票据控制是否到位。

(6) 准备与加工问题：

是否粗加工浪费，是否存在没有按标准化烹调制作；客人订餐不准确造成提前加工的浪费等。

(7) 服务问题：

上菜时是否使用标准器皿等。

(8) 销售问题：

如服务员偷吃，客人记账，因服务投诉打折，内部宴请和折扣规定不严格等 。

3．对其他经营数据做历史会计年度比较

(五) 分析评价及对策

通过分析，主要评价当期餐饮营业额及成本控制是否处于最佳状态，往期的经营和新的销售手段是否奏效，并针对于当期问题提出有关对策。

1．增加收入额的对策；

2. 降低成本的对策；

3. 增加座位使用率的对策。

二、客源构成及人均消费情况分析

(一) 分析目的

了解各餐厅客源构成情况，掌握当期各种客源对饭店营业额的贡献，并进一步强化市场定位 。

(二) 分析要点

1. 各种客源的实现收入比；

2．各餐厅的人均消费与该餐厅市场定位的比较。

(三) 分析步骤

1．按照宴会、团队，会议用餐(场租)及散客将客源消费情况予以划分。

2．将每种客源的收入额与历史月(年)底比较，发现每种客源市场的潜力。如倘若当月会议 、团队引发餐饮营业额大幅度上升，应鼓励和要求销售部大力推销团队、会议市场。又如婚宴市场有潜力，应提前计划下个经营期婚宴的销售问题。

3．根据公式计算出各餐厅的人均消费水平。如：高档餐饮定位高档市场人均消费应在15 0元～200元之间；中档餐饮定位中档市场，人均消费定在50元～80元之间；自助餐厅定位市民消费，人均消费定在30元～50元之间；这样根据各餐厅的实际人均消费额是否在计划之中，以验证市场定位与餐厅消费是否吻合。

(四) 分析评价和对策

对客源市场的分析，可以帮助餐饮管理者解决不同客源的动态变化及客源潜力，以便于经营者对不同客源拿出经营销售对策。如：对不同客源的销售对策；对不同客源的菜肴对策；对不同客源的个性化服务对策等。

对餐厅人均消费的分析，可以帮助餐饮管理者掌握不同餐厅实际消费与餐厅定位是否一致； 帮助经营者对不同餐厅的消费拿出决策，如：是否应调整高低档菜肴比例，是否应引入部分菜肴，是否应调整菜肴价格等。

三、菜肴分析

(一) 分析目的

通过分析了解哪些菜肴受客人欢迎，哪些菜肴对餐厅利润贡献较大，便于对菜单进行更正、 取舍。

(二) 分析方法

ME分析法：

即通过对餐厅菜品的畅销程度和毛利率高低的分析，确定哪些菜品畅销且毛利又高；哪些菜既不畅销，毛利又低；哪些菜品虽然畅销，但毛利很低；哪些菜虽不畅销，但毛利较高。

(三) 分析步骤

做菜肴分析不是把所有的菜拿到一起来分析，而是按类，分菜式分别进行，中餐菜肴可分四类：冷盘、热菜、汤类、面类。西餐菜肴可分六类：开胃品、汤类、色拉、主菜、甜食、饮料。

经过上述的分析后对餐厅现有状况进行改造，改造之后要达到以下目标：

一、所谓"改进"，之后产生的效果：一定要让顾客有升级的印象。既然是"升级"，那各个方面：门店LOGO、内部装潢、菜肴结构特色、人员精神面貌等都得焕然一新，最起码要有提高。

二、维护好长期打拼积累下的现有消费群体，多听听和重视他们的意见，如果你的升级过程中引用了他们的某个建议，他们会很感动，并会继续追加消费。

三、积极开拓和发展新的客户群体，成立专门的营销部门，将市场做大。

四、强化内部管理、建立核心团队、完善流程，将自己的店做成"品牌"，进而思考进一步的发展。

里纵有千条计，白天也得磨豆腐。如何管理门店是餐饮的基本命题。

很多餐厅表面看起来经营得热热闹闹，殊不知老板月底一摸兜，只空留疑惑：利润去哪了？

利润和成本管理考验着每一位经营者。想要盈利的管理秘诀无非开源节流，落实到具体的门店管理问题上，这四字真言同样适用。

今天，大鱼君将基于“开源节流”，从食材“进店、加工、售出”的流程中找方法，教你3步提高餐厅毛利率。

第1步

食材进店，从采购到盘点进行管理

资深餐饮人徐剑曾接受过一家门店的管理改造：月流水40万的餐厅，在房租成本很低的情况下，每月算下来，净利润只剩1万块钱。

诊断下来他发现，后厨的成本把控确实存在问题：

＞ 厨师长却没有意识进行明确的采购统计分析，以致于被供应商恶意波动性地加价也没有察觉。

＞ 对厨房的出品标准和储藏标准管控不严，导致了严重的浪费和损耗。包括检查库房、冰箱时，很多菜已经坏掉不能用了。

在建立了采购统计分析标准后，通过每日采购记录，他们发现了供应商的价格波动：同样的菜品基本上每个星期的价格都在变，一个月高于一个月。很快就换了供应商，成本也下降了1~2个点。

同时，他们还制定了要求：管理组需要结合销售报表和每天、每月的存货盘点数据，去分析预估合理的采购计划。在收市后，对厨房进行重点检查，比如冰箱是否存有积压原料。

第2步

产品出品，规范后厨制定标准

杜绝后厨浪费现象，关注产品出成率非常重要。影响产品出成率的原因有很多，比如员工业务不熟练，刀工不好，造成浪费；或是不按照流程标准去操作，自己乱切配；甚至是门店对产品的出品没有统一标准，全靠员工自行把握......

制定标准是基础，落实到具体的细则，还要注意诸多细节，比如：色拉油之类的易耗物品要使用干净；配菜切配时考虑合理利用；原料用彻底，菜品研发可以考虑一料多用等。

在上面的案例中，他们对于后厨的改动还包括：帮助厨师长做标准化，在后厨的管理、出品标准的制定上做了改善，同时安排了监督检查机制，以降低食材损耗，利润也有所上提。

而对于月流水40万的餐厅来说，1~2个点就意味着近万元的利润，足可见“节流”同样是在赚钱。

第3步

产品销售，把毛利高的产品推出去

厨房作为生产部门，保障的是菜品，前厅需要负责起服务与销售的责任。然而菜品卖的好，并不代表毛利高。

曾从一位老板那里了解到这样的情况：新招的一批员工对业务不熟悉，点菜时对菜肴的搭配上不能从成本的角度考虑，对一些毛利率低，但是销量好的菜品点单量做不好控制，毛利高的菜品反而缺少推销。

除了餐厅本身需要合理规划菜单，对前厅员工进行点餐环节的培训，也是提高餐厅综合毛利率的途径。比如，管理团队可以组织对服务员进行菜品知识培训，具体到每道产品的制作及毛利率，为达成提高餐厅综合毛利率的目标做准备。