着外卖行业的迅猛发展，外卖平台在为用户提供便捷服务的同时，也面临着配送效率、成本等方面的挑战。为了解决这些问题，外卖平台纷纷选择与第三方配送平台进行对接。本文将探讨外卖平台对接第三方配送平台的必要性以及现有的配送模式。
< class="pgc-img">一、外卖平台对接第三方配送平台的必要性
- 提高配送效率：第三方配送平台拥有丰富的配送资源和经验，能够提供更高效的配送服务。通过与第三方配送平台合作，外卖平台可以大幅度提升订单的送达速度，提高用户满意度。
- 降低运营成本：外卖平台自行建设配送团队需要投入大量的人力、物力和财力。而与第三方配送平台合作，可以降低外卖平台的运营成本，使其更加专注于核心业务的发展。
- 扩大覆盖范围：第三方配送平台的服务覆盖范围广泛，能够将外卖送达更远的区域。通过与第三方配送平台合作，外卖平台可以进一步拓展业务范围，覆盖更多的用户群体。
- 提升服务质量：第三方配送平台通常具备完善的配送管理系统和培训体系，能够提供更专业的配送服务。通过与第三方配送平台合作，外卖平台可以提升服务质量，增加用户黏性。
二、现有的配送模式
- 专送模式：外卖平台与专业的配送团队合作，将订单交由配送员直接送达用户手中。这种模式下，外卖平台需要支付一定的配送费用，但能够获得稳定的配送服务。
- 众包模式：外卖平台将订单发布给众包骑手，由骑手自行抢单并完成配送任务。这种模式下，外卖平台可以降低配送成本，但需要面临骑手管理、服务质量不稳定等问题。
- 聚合模式：外卖平台通过与多家第三方配送平台合作，将订单智能匹配给最优的配送方案。这种模式下，外卖平台可以降低运营成本、提高配送效率，但需要建立高效的调度系统和智能匹配算法。
三、结论
随着外卖市场的竞争加剧，对接第三方配送平台已成为外卖平台发展的必然趋势。通过与第三方配送平台合作，外卖平台可以提高配送效率、降低运营成本、扩大覆盖范围并提升服务质量。在选择合适的配送模式时，外卖平台应根据自身实际情况和业务需求进行决策，以实现可持续发展。
闪时送同城聚合配送系统：上游整合全网外卖订单，包括抖音、美团、饿了么等平台。同时，下游打通全城跑腿平台，如美团跑腿、蜂鸟即配、闪送、顺丰同城、达达等。通过AI算法，提升配送效率，让用户能够以更少的成本，享受到更优质的配送服务。目前，闪时送已经整合了100多个运力平台，汇集了超过2000万骑手资源，能够为全国3000多个区县的用户提供同城配送服务。
在未来发展的路上，闪时送将秉承着“美好生活 即配万物”的理念，持续为合作伙伴和商家提供优质的产品和服务！
从接单到出餐、打包时间要控制在14分钟之内。”在西贝莜面村天津大悦城门店，52岁的魏大姐负责外卖岗，其所在门店每月的外卖订单已接近50万元。
而当近期西贝外送业务年体量达到20亿元，做到了公司整体62亿收入的三分之一的消息传出。不少业内人士感慨，原来一直以来给人正餐印象的西贝，它的外送比例已经接近快餐。
根据百胜中国近年财报披露，其外卖占餐厅收入比例已从2019年的21%提升18个百分点，到达39%的高位。
业务体量、收入占比固然是外送发展水平的评判标尺，但并非唯一甚至企业最为看重的尺度。
以连续创业者身份“空降”海底捞的张赢，在2022年6月刚进入这家传统餐企时，负责外送业务的运营。其首先在上海通过外送业务把门店做到正向现金流，并自此后将经验推向全国。
到了2023年初，张赢担任海底捞社区营运事业部总经理时，面临的则是非常态需求转向真实需求回归的未知挑战。并由此思考出了一套外送业务的三层金字塔模型，以将不同需求场景分类，匹配适合的业务模式。
但在环境与业务模式匹配转型过程中，张赢一度于第一季度的绩效考评拿到C。
“杨姐（注：海底捞CEO杨丽娟）说很多客户过来反映，为什么海底捞配送变成第三方后，以前的服务都没有了？而海底捞内部对员工考评的并非单量流水，顾客满意度应当永远排第一。” 张赢而后调整了助餐服务的启用标准——当用户在到家业务里主动选择助餐服务，门店会自己上门配送，而非派出第三方。“我们不要片面追求效率成本的极致，要考虑有无遵循这个企业最优秀的品质。”
经历了2022年12.8亿的高峰，将去年概括为“回归真实需求”并花功夫和团队磨合的张赢，最终在2023年使海底捞外送业务体量保持了稳定增长。
“过去海底捞信奉顾客是一桌一桌抓出来的。但如今是流量集中分发、精细化运营的时代。到家业务的扩张亦会把客户池做大，带来到店业务的繁荣。”谈及海底捞外送在多人聚餐欢乐宴、常规外卖、一人食下饭菜乃至社区站点模式下，对火锅便利化、餐饮零售化多条路线的同时覆盖，其使用了海底捞创始人张勇的判断，“与其顶天立地，不如铺天盖地。”
分做一人食场景，正餐品牌外卖比例赶上快餐
“点了一份土豆牛肉饭，有大块牛肉+土豆+胡萝卜+蔬菜，很健康，关键吃起来也很好吃。搭配了一个酱包，根本用不上。只要肉做的足够好吃，搭配白米饭就是最好的一顿饭。”
“今天过生日，花重金点了西贝莜面村外卖。除了价格偏高，菜品的质量还是能保证的。本人作为工薪适合偶尔点一下。”
在小红书检索西贝外卖，一众经验帖映射了当诸多快餐将30元作为一人食外卖价格界限的当下，正餐出身的西贝所走的截然不同的另一条路。
根据西贝外卖小程序的菜单，其菜品单价大多在40元以上。部分正餐菜品从40左右到100多不等。从销量看，干锅花菜、铁板包菜炒粉丝、小火煨牛肉这些家常菜、下饭菜销量靠前。
“与快餐品牌不同，西贝作为主打品质的中式正餐品牌，不会将‘低价’作为吸引顾客下单的主要因素。”西贝餐饮集团负责人谈到，“从一开始，我们就确定以‘品质外卖持续引领市场优质供给’为发展战略，始终坚持自己的定位，做好产品，提供超预期服务。”
正餐业态中，堂食人均100元+的门槛，是发展外送业务所遇到的第一个门槛。
去年10月，九毛九旗下的太二酸菜鱼开始在门店试点68元的单人份酸菜鱼，并亦开始单人份酸菜鱼套餐外卖的试验。可从目前进展状况看，太二对这类产品的外卖业务仍处于测试之中，并未像放开“4人以上不接待”规则一样大范围铺开。
“吃快餐，用的是生活费。吃正餐，用的是零花钱。”西贝创始人贾国龙曾在年初的公开信中如此谈及二者差别。而西贝的外卖业务亦进行了场景分类。据悉，西贝外卖午餐聚焦一人食，满足白领人群的用餐需求，并以此提升单量。晚餐时段则主推家庭餐，满足聚餐场景。
将外卖需求分层，是西贝历经7年得出的结论。2016年，西贝开始接触尝试外卖业务，但彼时还未整体性、大面积地去推广。2017年西贝围绕“效率”和“外卖体验”做升级，也对原有的外卖业务及时优化。2018年，西贝品质外卖正式进入爬坡期。以2020年为界限，西贝抓住市场需求带来的增长机会，使得外卖营收大幅增长。并在2023年实现了25%的增速和20亿的体量，约占整体62亿收入的三分之一。
“这一比例已经接近数字化程度很高的洋快餐了。”一位餐饮从业人员分析道。
根据百胜中国近年财报披露，2020年，在堂食受限和外卖起量的背景下，当年肯德基外卖和必胜客外卖的销售额，分别占餐厅收入的比例是28%和36%。2021年，这两份数据在31%和36%左右。2022年，这两份数据则达到了38%和43%。且两品牌的外卖店铺覆盖率分别从85%一路稳步上升到89%、92%升至到96%。
“2024年，我们会继续根据用户的需求进行产品升级，首先是深耕一人食，走中式健康餐的理念。” 前述西贝餐饮负责人谈到。“其次会是主打妈妈群体，继续优化亲子家庭餐，帮助她们做‘健康、精致的妈妈’”。
让火锅变高频，12亿+的海底捞新外送开发三类需求场景
不同于快餐出餐、食用快的先天优势，正餐品牌做外卖，除了份量变化导向一人食场景，还有菜品本身日常化的转型。例如，相对于西贝在外卖菜单里供应的各类家常菜，聚会社交烙印更为浓厚的火锅，也在跳出这一传统印象，将火锅外送业务变成高频需求。
“海底捞的火锅新外送业务立足于心智、场景、基础设施三大背景。”作为海底捞社区营运事业部的一把手，张赢分析道，“如今很多人觉得外出吃饭的成本高——比如路上堵车，路边店停车不方便。加上这几年下来大家愈来愈觉得人应该享受当下，过有质量的人生，并且愿意花更多时间休闲娱乐、陪伴家人。所以餐饮到家需求是在这几年被‘教育开发’后得以巩固的。”
从品类选项看，以海底捞为代表的火锅汤底并非局限于辣锅，包括猪肚鸡、酸菜白肉、番茄锅的口味，让火锅变成一种以煮为方式的汤菜烹饪。从健康和适口性上自然频率会提高。而满足这些需求的可行性方案基础，即为海底捞1400+门店+自建站+线上运营平台+自有小程序等硬件、软件系统的协作。
“因为一切都ready了，我们才会期待2024年‘非常卓越’的增长。”据悉，海底捞外送业务在2019年经历十多年爬坡到4.3亿的规模。2022年在环境影响下爆发式增长到12.8亿元。去年回归到常规真实需求下业务体量保持相对稳定的增长。
海底捞外送也规划了一条三层金字塔的业务模块。其中，塔顶是面向B端用户的“欢乐宴”，在不同场景下可变为“开工团建神器”、“谢师宴”、“尾牙宴”。“我们提供现场调制锅底、拉面、变脸、主持、布置场地的服务。”张赢介绍，华东、华南、华北、华西四个大区的侧重方向略有不同，目前这部分整体规模在数千万左右。
而作为外送业务腰部支撑，也是目前海底捞外送体量最为重要一部分的火锅外送业务，瞄准了家庭团聚场景。“这一块代表了海底捞火锅外卖往中式正餐外卖过渡的方向，基本客单价在200元。” 火锅外送的场景也不仅停留在到家，而是拓展到露营地、雪场、游乐场等地。
对于是否每一单都赚钱的疑问，其直言，通常顾客会在预定露营、滑雪场地时收到场地方的套餐推荐，实际价格与城内差不多，不会有过多溢价。而考虑到露营灯区域对环保的高要求，各地也会统计好单量后安排，亦或设置类似五单起送、闪送15元一单的门槛。
“这里可以发挥海底捞站点足够多的优势，像海底捞最早进驻海南市场也不是开店，而是先开了外送，从湛江送过去的。”张赢表示，类似海底捞与游乐园、大型企业食堂的档口合作，亦可归到公司“随时随地海底捞”战略里。
“当然到店和到家产品会有一定区分，到家会安排一些独特产品。两者的出餐过程、动线不同，我们整合了闪送、达达、美团、饿了么一起来做配送。按照区域复制、大区、城市经理的划分架构来支持到家业务。比如密云滑雪场的外送业务，就由河北地区的伙伴负责。” 张赢谈到。
至于处于金字塔底层的是一人食下饭火锅菜，以满足顾客中午和晚上的饱腹需求为主，菜品形式基本以烫制好的冒菜、巴沙鱼等菜品加一份米饭为组合，一人食只要25-30元。通过海底捞各地门店和自建站，实现30-45分钟上门。
从饿了么检索海底捞下饭火锅菜，其4荤7素的豆花冒菜套餐折扣后30.9元，5荤6素的安格斯牛板腱/七只蝴蝶虾冒菜套餐折后39.9元。
“这块业务自去年6月开始试点，每个月的增速都超过了50%。如今我们已有1000多家暗仓门店，即类似此前生鲜零售业态习惯的A类商圈C类位置布点，但由于餐饮零售是一个高频生意，我们的利润会比传统零售更高。”
有从业者分析，暗仓也可以是明店，大家以后可以过来吃，比如走社区服务站的形式，提供优质产品。”例如海底捞的西瓜很有名，大家对它够甜的信任度很高。那未来海底捞也可以考虑发展社区团购模式，让站点从餐饮+零售赋能，大家来这里取定好的西瓜、牛羊肉、蔬菜礼盒。”
“餐饮零售是必然的趋势。我们不做，盒马等业态也会做。重要的是我们能否满足消费者蓬勃的细分需求。”谈及与其他业态的重叠竞争，张赢很坦然，“一人食确实意味着我们进入快餐行业了。但就像大哥（注：海底捞创始人张勇）说的，‘与其顶天立地，不如铺天盖地。’我们外送业务今年主要增长预计会是轻快餐。因为它依托于我们当场加工、新鲜健康高性价比的冷链物流和心智基础。有很强的标准化空间。”
配送摩擦、独立核算、门店加分，外送业务克难点
作为仍在不断打磨模型的业务线，正餐出身品牌的餐饮外送有足够多可以预见的质疑和麻烦。
“大集团里做创新最怕战略定力不足。比如大家会疑惑，一人食下饭火锅菜是不是变成麻辣烫，把海底捞这个品牌做LOW了？如何保证全国供应的五常大米饭品质一模一样？海底捞以前大多是上千平米的大店经营，如今做小小店，甚至操作间就20平方。这该如何管理？”张赢承认，对于海底捞而言，这些都一定会遇到挫折，一定会有过去积累的方法经验不适用的时候。
据张赢回忆，2022年6月，自己刚到海底捞上海门店时，包间里住的都是员工。大家一起跟街道协调争取送外卖，把日单金额从4000元拉升到30万元。“那个时候纯粹是为了活下去。”
当年年底，海底捞又遇上全国有700多家门店瞬间没有到店客流的危机，但凭借到家业务，“一个月就做了2.3亿元。”张赢承认，从某种角度上，刚接手时，“基于信任，在顺境里打了仗。但很快作为外来团队和企业本身的文化冲突开始显现。”
2023年第一季度，张赢的绩效考评拿了个C。“杨姐说，因为很多客户过来反映，为什么海底捞配送变成第三方后，以前的服务都没有了？而海底捞内部对员工考评的并非单量流水，顾客满意度应当永远排第一。”
也是由此，助餐服务与配送模式的精细化调整提上日程。“海底捞以前是产品创新为主，认为好吃产品会说话。现在也要重视渠道营销，或者说更重视渠道营销了。集团会逐渐过渡到模式创新和产品创新并行。”张赢谈到，任何公司都要基于品牌优势上创新，不能盲目跟风。
作为餐饮外卖服务的重要环节，配送连接顾客与门店两头。而在门店对接期间，“骑手与门店起冲突基本都是因为两方面，一是出餐慢，二是服务态度不好。”前述西贝餐饮负责人分析道，在出餐高峰时，外卖岗往往需要一边处理工作，一边安抚来自顾客、骑手的催促、抱怨。
据悉，曾有一位外卖骑手因压力，对西贝一家门店伙伴表态，“未来你家出餐晚一秒钟，我就不会送。”并在之后一次配送时将餐弄撒，并称是门店未打包好，需要重新制作时。西贝的这位外卖岗伙伴并未与其争论，选择将重新制作好的菜品递给对方，并表示这份餐不会收对方的钱。
“也许是小小的善意温暖了这名骑手，从此以后，他再也没有催促过出餐。”在西贝的总结中，跟骑手打好交道的门店外卖岗，可以在碰到高峰期漏送菜品或额外加菜却难以联系到骑手时，仅凭一条微信，就可以拜托相熟的骑手顺路协助。“我们把骑手也当作我们的顾客来服务，通过种种服务让骑手愿意第一时间配送西贝外卖。”
如今，西贝设置了“外卖服务四必做”原则——及时接听顾客电话，用心回复顾客评价，让骑手愿意第一时间配送西贝外卖，让顾客因选择西贝外卖而感到安心。而西贝外卖伙伴的服务标准包括了通过服务必知+岗位SOP+外卖服务一百个怎么办的三位一体极致执行。从实际运转环节来看，从接到订单到完成外卖交付，也已经形成了完整的流程——在“打包八部曲”里，从后厨出餐到完成打包，只需要37秒钟。
“西贝内部从来没有对外卖业务‘设限’，它从业务属性来说外卖不占堂食空间，且市场空间很大，完全可以与堂食协同向前发展。”前述西贝餐饮负责人谈到，在组织架构设计上，
西贝品质外卖属于西贝莜面村事业部，并遵循“总部外卖支持部+分部外卖负责人”的结构。
“品质外卖专项组，由西贝莜面村CEO亲自挂帅任组长，市场、产品研发、营运落地、财务、相关人员均在组内。在分部层面，西贝目前有14个营运分部，每个分部都有一个分部的外卖负责人管理分部的所属的门店，支部也有外卖经理，保证每一层都有抓手，确保西贝的品质外卖战略和动作都能落地，做好承接。”西贝方面介绍到。
在今年定下“卓越”增长目标的海底捞新外送业务，也在组织架构上提前考虑了既有门店的支持积极性。
“社区营运事业部的三条事业线都是独立核算。跟门店合作算租用他们的位置，自建站也是独立运营。把成本划分分开。”张赢透露，考虑到门店在堂食忙碌下的外送出餐支持，以及避免基层对外送创新执行的变形可能，门店对外送业务的考核并非扣分，而是加分制。“我们看的是增量，而且也相信到家业务的发展会把客户池子做大，反过来促进到店业务的繁荣。以前海底捞相信顾客是一桌一桌抓来的，如今是流量集中分发、精细化运营的时代。”
作为曾经生鲜零售的创业者，张赢如今空降到海底捞目前一年多点的时间，和公司原有员工和外招成员一起创业、犯错、进步的过程。其认为这本身就验证了创始人的决心。“创新是一把手工程，所以我们得到了大哥和杨姐的直接支持。”张赢觉得，“要是换了别人，这个项目早就死了。但你拥有信任和勇气——一把手对你的信任，以及你自己承担责任的勇气。”谈及信任的具体尺度，张赢表示，“二位都是看结果的人，但过程会设定红线，比如不能影响顾客满意度。”
在经历了初来乍到的顺境后，其也提到，去年对双方是磨合的一年。在海底捞工作了25年的“谢姐”如今担任社区运营事业部的副总经理，“她对组织文化的了解和坚持，弥补了我的短板。所以老人和新人的组合搭配，对传统企业的创新是有利的。”
结语
去年一季度的考评C后，张赢的二三季度考评变回了B和A。“四季度部门也远远完成了计划里的流水、利润目标。今年要想‘卓越’增长，需要新做很多线下布点。所以我们也会管理团队的期望值。毕竟海底捞还在不断破局，寻找新的增长点。”张赢自述，相比刚来海底捞，自己这一年半心态最大的变化就是变得平和。“过去我眉心一直皱着，现在没有了。”
“外卖岗跟前厅不同，很少和顾客直接接触，但是我们的服务态度好坏会直接影响顾客的下单和回头率。”谈及自身的岗位价值，一位西贝一线外卖岗伙伴回忆，自己曾在晚间9点紧急处理了一位住院病人的点餐。这单外卖经历了口味清淡特制、第一单地址送错、晚间加急重新制作等意外。
“回访时，顾客说没想到生病的时候遇到这种情况，原以为当晚吃不上饭了，但没想到遇上了这么关心自己的餐厅。所以这位顾客后来一直在西贝点餐，总计下单74次，每次点完餐都给好评。”这位西贝一线员工说，“因为我自己的一点小小用心，所有人都有收获。所以我不会因为自己只是一个外卖员就看轻自己。”
文/林辰
片来源：视觉中国
「之前美团说打饿了么就像站在二楼打一楼，现在，饿了么站在了六楼」，在阿里收购饿了么四个月后，后者的新CEO王磊8月6日在接受采访时如是说。
同一时间，这位从阿里空降的新任饿了么CEO也接受了《财经》采访。两次采访中王磊多次提到阿里+饿了么的融合以及下一步投入30亿的计划，还有剑指50%市场份额的小目标，更是没少提劲敌美团。
不难看出，经过125天的秣马厉兵后，王磊正式对王兴宣战！
然而临军对阵的双方，并非大部分人认为的阿里VS腾讯，而是阿里VS美团。
1、腾讯系的割裂与阿里系的整合
智慧零售是腾讯2018年以来重点推进的项目。腾讯大手笔投资永辉，参与万达广场私有化，成立智慧零售战略合作部来协调内部能力和工具对外输出。再加上长期以来对美团的资本支持，主流舆论一度认为在未来零售（特别是餐饮）战场中，阿里+饿了么对阵腾讯+美团势均力敌。
然而，在王磊眼中，外卖餐饮行业并非如此，在他看来对阵的双方将变成阿里+饿了么VS美团。
这种观点并非毫无道理。
众所周知，腾讯正变成一家投资公司。据不完全统计，过去几年腾讯累计投资超过600家公司。仅在2017年，腾讯就投资了80多家私营公司和上市公司，数量远远超过其主要竞争对手阿里巴巴（只参与了大约40起交易）。近日IT桔子数据则显示，今年截至8月1日，八个月时间内腾讯就对外投资了93家企业。
成为投资公司的好处当然显而易见：财务回报、避免道德风险、各被投企业相对独立，没有冗余的行政和官僚也就保持了效率。
然而，这样的战略亦有自己的弊端：被投公司之间相对割裂，腾讯生态较为松散。
回到正题，以外卖餐饮行业（或者扩大到泛零售行业）为例。腾讯投资的美团自始至终自成一派，而京东、步步高、海澜之家、永辉超市、沃尔玛等亦是相互独立存在——氢媒财经未发现这些集团有大范围、深层次的联动或合作。
你可以说这是外部赛马。比如美团旗下的掌鱼生鲜与京东生鲜甚至永辉超市的超级物种都存在竞争关系。
但也可以说这是各自为政。各泛零售行业超级集团实则泾渭分明，联动甚少更别提打通。腾讯仅仅是起到连接、赋能的初级作用。
与之不同的是，阿里与饿了么，则是朝着深度垂直整合的方向探索。
根据《财经》报道，王磊到任后，除了对饿了么自身重新进行了梳理和整改，在与阿里的融合上，饿了么正在做一些融合：和口碑在KA（大客户）上的打通，和盒马鲜生在物流上的打通，以及和阿里体系在数据和会员上的打通等。
「对商家端，之前给商家提供的是流量、配送的服务，进到阿里生态后会加上供应链、SaaS、金融的服务；对消费者，以前只有饿了么一个客户端，今天有支付宝、手淘，很快我们会完成会员体系的对接，再往后数据层面我甚至可以给你推荐吃什么。」王磊称。在他看来，阿里+饿了么的未来，是「深入的新零售改造」。
但这并不意味着阿里+饿了么就比美团更具优势，本文绝非捧阿里饿了么踩美团。
在氢媒财经看来，双方策略各有其利弊。
2、生态之战，美团很「横」，阿里饿了么很「直」
先来说说美团的优势。
首先，不论是用户心智还是市场份额，美团仍稳坐餐饮外卖行业里的头号交椅。
数据监测机构Trustdata最新发布的《2018年上半年中国移动互联网行业发展分析报告》显示，上半年美团外卖、饿了么和百度外卖的交易额占比分别为59%、36%和3%，外卖市场正逐渐形成631格局。彼时，中央电视台还援引了该数据进行了报道。
第二，美团各业务相互横向联动，自成生态。即使腾讯系的新零售（或称未来零售）布局相对独立甚至割裂，美团外卖也能与美团旗下其它各项业务形成良好的横向联动。
比如7月中旬美团外卖发布闪购业务，彼时美团就表示未来美团闪购将联动外卖、酒店、摩拜、点评等生态业务做联动营销，比如打车的时候送零售券。
目前，美团生态中已有外卖、到店（团购）、酒旅、共享单车、打车，加上新出的闪购业务，相互之间可以形成横向联动，如打车送团购券、骑车到店送优惠券、团购送外卖红包等。
如此一来，通过满足用户多层的场景需求，在消费者生活中建立多个触点，也能让美团形成良性的生态闭环。
然而业务间的横向联动的弊端也是相当明显的：这种横向联动不难看出是一种「一鱼多吃」的玩法，更像一种集团内部的跨界营销。
既然是集团内部的「一鱼多吃」，它所提供的各种服务可能难以跳出自己的圈子。
开一个好玩点儿的脑洞：你用美团打车送一张团购打折券，绝味鸭脖的；啃完鸭脖你骑上摩拜回家，又拿了个美团外卖红包——还是绝味鸭脖的；外卖送到后，你又得到一份美团闪购的零食优惠券，上面写着：仅限绝味鸭脖使用...
这当然是最极端最戏剧的情况，但你发现了吗？美团这种集团内部的跨界营销，往往逃不出自己的合作圈子，如此一来天花板就特别容易看见。
根据QuestMobile发布的《2017年外卖行业分析报告》显示，2017年前9个月中，美团外卖生态用户规模不论是日活还是月活，增长都不断放缓，在9月份时其「月日均活跃用户数」甚至有所下滑。
一句话小结：美团的横向联动，实质是集团各业务间，围绕需求侧的多维度供给。
阿里+饿了么恰恰相反，是一种集团自上而下，垂直方向的梳理整合，其实质则是着眼于供给侧的融合与改造。
或者说在阿里和饿了么眼中，外卖餐饮行业最关键的不是美团那样的横向业务联动，而是垂直的结构调整。
从王磊的采访中，氢媒财经梳理出这种融合与调整的几个关键点：
①商家：饿了么之前给商家提供的是流量、配送的服务，进到阿里生态后会加上供应链、SaaS、金融等全方位一站式服务；此外此前口碑、百度外卖、饿了么分别给商家提供不同服务，如今将整合在一起；
②拣货：由于商超以及大卖场的货物分散，以往的拣货效率低（比如外卖小哥要在一楼拿可乐，二楼拿西瓜，三楼拿毛巾，又回到一楼结账，来回跑），饿了么+阿里希望借鉴盒马鲜生的智慧物流分拣系统的经验，改造这种拣货模式，提升效率；
③配送：餐饮多做一倍的业务需要配备多一倍的运力（外卖小哥），成本上看是1+1等于2，然而在王磊看来餐饮+新零售是1+1=1.5，即通过整合阿里与饿了么的配送人员，进行全面的智能调度，达到平峰平谷、提高人效的目的；
④数据：从前的饿了么客户端是孤立的，此后将与支付宝、手淘完成会员体系的对接，数据层面的融合将带来精准推荐。
如果看到这你已经双眼放光了，别着急憧憬王磊讲的故事。
饿了么的这种垂直整合可能并没有看上去那么美。
首先，据其介绍，目前的垂直整合，仍停留在饿了么内部梳理以及开展饿了么与阿里的融合，换而言之，这种垂直整合仍处于初级阶段。
第二，上面四点看上去能大大提升效率，但实际落地如何仍有待观察。打一个不恰当的比方，如果说盒马鲜生是阿里新零售的标准，那么饿了么+阿里目标是融合成一个规模更大、业务更广的「大盒马」。
目前盒马鲜生仍仅仅是部分店面盈利，那么全面融合后的饿了么+阿里的庞大新零售体系，到底是否仍能高效运转呢？即使能，是否真能降低成本提升利润呢？这些都是大大的问号。
别忘了，组织规模越大、融合程度越深，往往要求组织内更多环节的精密配合，效率问题有可能成为其掣肘。
第三，就目前而言，由于较为依赖配送网络、供应链、数据技术等基础设施，新零售仅在一线城市才能玩的转，比如盒马鲜生的门店就聚焦一线沿海城市。截止至4月1日，盒马已在全国9个城市开设37家门店，其中上海16家、北京8家、深圳3家——73%的门店都在一线城市。
那么问题来了，多方面垂直整合后的阿里+饿了么，在二三四线城市将如何运转？效率如何？根据前文所述Trustdata发布的报告显示，就饿了么自身的订单量中，一线城市仅占16%。
当然，美团的15%也高不到哪去，但别忘了美团不追求深度整合，也不怎么提新零售，对基础设施的要求并不如阿里+饿了么强烈，而且其横向联动往往以优惠券形式开展，这对于低线城市的用户诱惑力也更大。
3、写在最后
阿里+饿了么正式宣战美团，但在氢媒财经看来，双方最大的挑战都不在向外争夺市场份额，而在于对内修炼内功、完善生态。
横向联动也好、垂直整合也罢，各自生态最大的挑战，是「大生态」能否带来「高效率」。
所以，到底是美团的横向联动更具优势，还是阿里+饿了么的垂直整合更胜一筹？我们拭目以待。
【钛媒体作者介绍：Leo刘尊；来源：氢媒】
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