年2月，优粮生活的外卖出现在小米5的发布会上，借着话题产品的东风火了一把。无独有偶，后来讯飞输入法在老罗的锤子MI发布会上也是一夜爆红。
优粮生活、科大讯飞两家看似风马牛不相及的公司，却有着惊人的相似性：占据核心市场大量份额、专注于一个领域，而且都是互联网科技公司。
优粮生活的全称是“北京优粮生活科技有限公司”。经过多年的发展与摸索，它确定了下一程的发展目标：建立外卖领域的全产业链服务平台。
可令人担心的是，此前的先行者们，都被这个全产业链梦想搞出了内伤，最后全都不得不铩羽而归。
外卖消费场景升级：以用户思维和IT技术应对
2010年，从其前身“随时随递”的成立开始，优粮生活就专注于外卖领域，尽管彼时堂食才是王道，餐饮O2O的兴起还是在4年之后。
2016年，其北京市场的月销售额就己超过700万元，年化预期销售额更是高达1亿元，优粮生活也从外卖界的种子选手晋升为一员悍将。
优粮生活合伙人闫寒，理工男，前国有银行核心系统工程师。他觉得，当初选择外卖这个领域算不上跨界，“外卖有着天然优势，全过程都可数据化。”他说，公司的快速发展离不开工科思维和互联网技能。
比如诞生于几名工科男之手的眼镜盒式饭盒，已经成了优粮生活的标志之一。
初创时，纯工科出身的合伙人们发现传统饭盒存在着饭菜无法分离、密封效果弱、造型“脏乱差”、保温功能鸡肋等问题。但什么样的饭盒才能满足都市白领们对高品质午餐的追求呢?
经过多年摸索，团队在材质、造型、包装组合上进行了颠覆，新饭盒不仅解决了上述问题，而且造型简约且富科技感。
只是随着顾客盒饭消费场景的升级，“大家要的不再仅仅是果腹，而是一顿真正的午餐。”闫寒对目前只能一饭一菜的包装感到有些遗憾，“还得以用户驱动为基础再升级”。
“产品经理”们还运用工科思维尝试着啃了中餐标准化的硬骨头，“即使材料、手法再复杂，还是能分解为若干环节的。”闫寒认为，中餐炒制可分为选材、配比、切菜、调味和烹饪(油温/火候)5个线性环节。
所有能标准化的环节在加工厂中完成后，再把半成品配送至各生产站点，厨师仅需集中精力处理油温、火候即可。也就是说，尽可能的把最多的可控因素固化在生产流程严谨的工厂中，把最少的不稳定因素留给厨师处理。
经过4年时间的专门研究和积累，优粮生活提出了“百万级标准化”的集成化概念，坐拥类似于“电脑主板”，只要厂家、终端、物流像U盘一样接入，就可按照“程序”高标准地完成工作。
以炒制鱼香鸡丝为例，在上文中提到的5大环节还可以无限细分：首先，选择什么样的鸡丝和青椒，每种青椒的辣椒碱含量也不同;其次，每根鸡丝切的长度、宽度也不同，目前优粮生活已经初步探索出了体验效果较好的体积;另外，每种原料何时放、放多少克又是两个标准。
装盘、配送环节也可以通过分解方式从时间、数量等维度进行标准化。至此，商家就可以通过IT系统的指示进行操作，系统还可以反过来制止错误的操作进入下一步骤。
最后，“百万级标准”会固化至IT系统中，IT系统还可用来维护大规模的标准体系。“我们的标准不是凭空设计出来的，而是诞生于我们6年来不断摸索、碰壁的经验和数据之中，时间才是我们的核心资产。”闫寒说。
这是优粮敢使用“科技公司”抬头的重要原因。他觉得，以互联网思维做产品，就是互联网科技公司的标准。
深耕市场6年，经过检验的全新市场理念
优粮生活诞生于中国外卖市场兴起之前，用闫寒的话说，是“很古老”的公司。
经过了6年对外卖市场的深耕，优粮生活对很多东西都有自己的理解。他们总结出了一个外卖收入的公式：“外卖收入=受众人数*消费频次*客单价”，并以此来解决如何尽可能获取更多消费者、怎样提高复购率、确定客单价的问题。
1)、与堂食对比，分析消费人群特点
为什么特色餐品外卖鲜有活下来的?
闫寒以南锣鼓巷的餐厅为例进行分析，主打特色的餐饮不依赖复购率，光凭南锣鼓巷来自山南海北的巨大人流就可以活的很好。这种模式的特点是“消费者基数大、频次低”，而外卖是依托“站点”服务周围的常驻人口，数量有限，但优势是消费频次高、人群固定。
为了辐射更多地区，优粮生活在北京孵化了近50家“加工站点”，却没设一家旗舰店，菜单上也是清一色的大众平价菜。
2)、重视体验，以产品和服务提升复购率
闫寒认为：“营销增加的是初始消费量，但跟复购率毫无关系。”
“决定消费频次的是短板效应。”即使在市场上砸再多的钱，也不能让菜品变的好吃，即使初始客户数量上去了，但如果菜品口味差、服务体验不好，客户流失速度会更快。
3)、客单价依据：从用户出发逆推
优粮生活的外卖“定价中等偏上，核心受众是有一定消费能力的人”，但是，外卖不像手机，品牌和技术可以值很多钱。同样一盘菜，顾客会问：“你凭什么比另一家高5块?”，购买力高的顾客也会关心性价比。
实际上外卖解决的是消费者吃的快、饱、好的“日常需求”问题，随着消费升级，顾客也开始逐渐追求“场景体验”了。因此，在餐饮业回归大众属性的背景下，没有外卖敢任性涨价。
从优粮生活总结多年得出的方法论来看，依然有明显的“用户导向”思维痕迹。
“外包”和“自己做”选择背后的思考
餐企都会头疼的问题是轻重资产的选择、取舍问题，究竟应该在什么环节外包?什么环节自己做?对餐企更重要的其实是选择的标准和底层逻辑，闫寒以供应链和IT系统为例，还原了优粮生活对这个问题的探索过程。
优粮生活创造了一种全新的商业模式，即孵化“加工站点”：既不是加盟商也不是外包工厂，而是“命运共同体”。
据筷玩思维了解，优粮生活的供应链模式最初是在自己最大的门店加工，再运送至站点，最后配送。当体量变大后，有两家专业加工厂“愿意和他们玩了”，其中之一就是海底捞旗下公司蜀海。为了满足市场扩张需要，优粮生活还将在通州建设自有中央厨房。
“有两条以上供应链有个大前提，那就是标准一定要掌握在自己手中。”闫寒说，有些老牌知名产品就是没有坚决掌控标准，结果把自己做死了。
而那些连自己都无法标准化的环节，就只能靠自己做，至少要能够及时监管。
加工站点实际上是优粮生活的“嵌入式厨房”，他们本来是烤串店或酒店，双方经过谈判，选择“加盟”的站点会接入统一的半成品供应链、销售&配送服务体系和全流程IT管理系统，并接受3到6天的技能培训才可运营。
这种模式通过匹配双方的剩余资源和产能达到共赢的目的，类似于Uber的共享经济理念，同时站点受到IT平台的实时监控，“外卖的全程数据化特性，使任何违规行为都可以被监测到。”
事实上，对集约化程度低、难以迅速形成垄断效应的餐饮业而言，商业模式创新无法成为有效的核心壁垒。面对这个问题，闫寒显得很自信，这是由于优粮生活拥有能够主动适应业务变化的强大IT系统和研发团队，这同时也是优粮生活的真正核心壁垒所在。
IT系统是优粮生活所有战略部署、经营策略和标准的落实点，重要程度不言而喻，所以“绝不会外包”。
闫寒形容称，智能系统于餐厅来说如同衣服鞋子，他认为“最低级”的形态是制造商提供的设备，就像是“均码鞋子”，脚变大了就不能穿了。
市面上的智能终端设备更新迭代慢，难以满足餐厅的业务发展需求。只有多金的餐饮巨头才能让制造商“贴着跑”，也就是定制。而这对大多数餐厅来说是不可能的。
优粮生活的IT系统从2010年创始人王兴周入行时就已着手建立，迄今已滚动迭代5年，而国内“智能云餐厅”概念诞生于2012年，2014年才开始逐渐兴起。
“有了专业IT团队等于自备裁缝技能，就不需要削足适履了。”闫寒说。
产业链整合平台的野心能否实现?
无论是不是属于科技公司的门类，大部分创业公司都有学习或致敬苹果公司的情结，优粮生活也不例外。他们想要模仿的是乔布斯所构建的“生态闭环系统”，切入手段是“建设整合全产业链的服务平台”。
事实上，包括餐饮业互联化“鼻祖”黄太吉在内的多家企业曾尝试建立外卖服务平台，发力B端企业和供应链，但大都昙花一现或前途堪忧中。
饿了么于2015年上线了“有菜”平台，采取类淘宝平台模式，不做自营采购、分拣和配送，而是为餐厅、食堂和供应商提供交易平台。但“有菜”在今年年初就曝出了被大量商家弃用的消息。
餐厅反映的问题普遍集中在：食材良莠不齐、没有售后保障、缺货和价格偏贵。有分析人士称，彼时饿了么主要精力依然在C端，难以提供构建完整2B产业链所需的物流、推广和初期优惠措施，同时行业刚起步，市场缺乏教育、专业人才稀缺。
黄太吉的2B商业构想是以“向各地知名品牌提供产能中心”为核心，招募商家入驻平台，进而吸引C端食客，将B端和C端对接。但是，大规模启动产能中心需要雄厚资本，而当时黄太吉数次转型折戟后，无人敢接盘。
“九州闭门会”项目采取“众筹模式”，许给入驻商家“口头支票”，结果在大多地区基本颗粒无收，工厂店从起初的10家萎缩至5家左右。
优粮生活怎样才能避免步前人后尘?
闫寒说，首先是商业模式的本质不同。之前的全产业链平台是直接让其他品牌对接顾客，没有“整合”概念。而优粮生活要做的，是利用其他餐厅、供应商、配送商的闲置产能和自己的品牌对接，再将外卖配送给顾客。
其次是“赚钱的逻辑”不同。有风险的众筹平台或砸钱培育市场的2B平台，不仅收益难以预期，甚至在初期提高B端企业的经营成本(人力、时间)，故而吸引力低。而优粮生活的整合平台是“共享经济”触角的延伸，“工厂给我切一道菜，我付一道的钱。餐厅炒一份外卖，我们共享一次分成。”
闫寒在专访中一再强调，优粮生活的核心壁垒是深耕外卖市场的6年时间，不仅可以从容试错，而且用时间磨砺出了“朴实、踏实”的企业文化，“我们做的是踏实的生意，虽然也融资，不过优粮从来不烧钱做市场，每一分钱都花在升级自己的体系和打造品牌上。
筷玩思维分析认为，餐饮O2O行业经过2年的井喷期，经历了跃进式发展。毋需讳言的是，饿了么、美团等平台最开始通过烧钱补贴客户，造成了利益分配失衡。
更毋需讳言的是，后期消费习惯转变的阵痛期，利润在客观上遭到盘剥，形成第二次利益分配失衡，甚至因此倒了一批餐厅和供应商。
但到今年为止，外卖行业实现真正意义上的发展才不过2年，还是个年轻的产业。一个行业诞生出一家独角兽公司基本需要10年左右，而孕育出一家伟大的公司甚至可能要历经近一个世纪。外卖的业态还在不断的丰富成型，行业细分化不会停止。可以预见的是：未来，还会持续出现更多的细分领域服务商。
闫寒说，优粮生活的愿景是给行业下半场带来点改变，最好能够促使行业稳健发展，构建合理、稳定的利益分配格局，实现共赢互利。
可要实现这一宏图伟愿，优粮的“餐饮业共享经济”和“全产业链整合服务平台”还需要经过市场的千锤百炼，当然还少不了其他玩家、巨兽的围剿。
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粮减损：既要通盘把脉，也要“打七寸”
——专家解读《粮食节约行动方案》
光明日报记者 李慧
10月31日，由中办、国办印发的《粮食节约行动方案》（以下简称《方案》）正式对外发布。《方案》对农业生产、粮食储存、粮食运输、粮食加工、餐饮消费等全链条、各环节的节粮减损做出系统部署，并对节粮减损科技创新和节粮减损宣传教育引导提出明确要求。
节粮减损对于维护国家粮食安全具有怎样的意义？应从哪些环节发力？如何推进节粮减损的科技创新？权威专家对此进行了解读。
节约粮食功在当代益在千秋
今年4月29日，《中华人民共和国反食品浪费法》正式颁布实施，反对食物浪费历史性地由道德约束层面上升到国家法律治理层面。这是我国历史上第一部反食物浪费的法律，我国也成为世界上继法国、意大利和日本之后较早对反食物浪费立法的国家。
此次，中办、国办印发《方案》，发布级别再次升格，节约粮食和制止浪费工作持续高位推进。
“《方案》对节约粮食、制止浪费提出了明确的战略目标要求，厘清了全产业链节粮减损、制止浪费行动的主要环节、重点任务、关键措施和责任主体，具有很强的指导性和可操作性。”中科院地理科学与资源研究所研究员成升魁指出。
粮食安全是国家安全的重要基础。新中国成立以来，我国粮食生产取得举世瞩目的成就，粮食总产量从1949年的1.1亿吨增加到2020年的近6.7亿吨，我国人均占有粮食达到474公斤。“从数量上看，我国粮食安全完全有保障，但各行业食物浪费现象普遍，令人十分担忧。”成升魁告诉记者。
在成升魁看来，节约粮食、制止浪费就是保障国家粮食安全。
他告诉记者，世界自然基金会联合中国科学院地理科学与资源研究所发布的《2018年中国城市餐饮食物浪费报告》显示，2013—2015年中国城市餐饮每年食物浪费总量约为1700—1800万吨，相当于全国粮食产量的3%。仅城市餐饮业浪费的食物，就可以完全弥补我国每年进口的主粮缺口。2018年我国在居民消费端（包括餐饮、食堂与家庭）的食物浪费总量就接近3500万吨，折合成粮食至少在4000万吨。
为了增加粮食产量，确保粮食供给，我国农业生产过程付出了巨大的资源环境代价。地下水资源超采、农业面源污染、东北地区黑土地退化、华北平原地下水漏斗等问题都在发出警示。研究显示，每生产1千克食物意味着5.22千克二氧化碳、220克氮和40.56克磷的排放。
“因此，节约粮食就是节约了生产这些粮食所消耗的土地资源、水资源以及农药、化肥等生产要素投入，就是减少了向环境的额外排放。”中科院地理科学与资源研究所副研究员王灵恩说。
节粮减损要从全链条整体谋划
现阶段，我国粮食损失损耗和浪费贯穿于我国粮食生产、加工、存储、运输、销售和消费的各个环节，各个环节粮食损失和浪费的程度不同，导致损失和浪费的成因各异，采取的对策和措施也不一样，需要分步骤、分重点递次推进。
随着生活水平的提高，消费者有过度追求“精米细面”的饮食误区。近年来，我国市场供应的大米标一米以上精度的大米（精米）占90%以上，面粉中特一粉和特二粉（细面）之和超过70%，加工精度更高的麦芯粉、雪花粉等产品的市场份额也在不断扩大。过度追求精米细面，一方面损失了大量的膳食纤维、维生素等营养物质；另一方面增加了能耗，降低了出品率。
农业农村部乡村产业发展司有关负责人表明，为推动粮食加工节粮减损，农业农村部将聚焦几个“强化”，推动粮食加工行业减粮增效，实现高质量发展：一是强化粮食加工标准制修订，二是强化粮食加工数字化管理，三是强化全谷物产业发展，四是强化创新食品配送模式。
当前我国水稻、小麦、玉米机收率分别达到94%、98%、79%，主粮作物收获已基本实现机械化，机收减损是降低农业生产环节损耗浪费、增加粮食产量的重要措施。
“《方案》明确提出要减少田间地头收获损耗。如果三大主粮作物机收损失率平均降低1个百分点，每年全国就可挽回120亿斤左右的粮食损失，推进机收减损意义重大。”农业农村部农业机械化管理司有关负责人指出，要坚持问题导向和目标导向，立足当前、着眼长远，紧紧围绕收获机械、机手操作保持良好技术状态这两个关键要素，紧盯主粮作物和“三夏”“双抢”“三秋”等重要农时，强化宣传动员、机手培训、技术指导、装备升级、质量管理、政策引导及服务保障，全方位提升粮食收获质量，进一步降低机收损失。
交通运输部有关负责人表示，当前及今后一个时期，将深入贯彻《方案》各项工作举措，以提升粮食运输服务品质、促进粮食物流降本增效为核心，着力优化粮食现代物流总体布局、提升运输装备现代化水平、推广先进运输组织模式、强化现代技术推广应用，加快构建便捷经济、安全可靠、集约高效、绿色低碳的现代化粮食运输服务体系。
“要积极倡导崇尚节俭、科学饮食、健康消费的生活理念和饮食文化，让崇尚节约的风尚进校园、进食堂、进头脑，让节约光荣、浪费可耻成为教育系统的广泛共识。”教育部发展规划司司长刘昌亚表示。
以科技创新支撑粮食减损降耗
实践证明，应用科技创新成果，能够有效减少粮食损失，为深入推进粮食供给侧结构性改革，促进粮食“产购储加销”协同保障提供有力支撑。
国家粮食和物资储备局安全仓储与科技司负责人周冠华指出，《方案》明确了减少粮食损失浪费的任务，更需要科技创新支撑将节粮减损工作引向深入。
周冠华分析指出，节粮减损是个系统工程，涉及粮食流通各个环节，需要全链条布局，围绕优粮优产、优粮优购、优粮优储、优粮优加、优粮优销“五优联动”，推进粮食“产购储加销”全链条协同发力，以科技创新成果应用为粮食产业高质量发展提供有力支撑。
周冠华分析指出，针对粮食加工过精过细问题，国家科技计划围绕大宗面制品、米制品和油料适度加工关键技术装备研发及示范，突破绿色加工、适度精炼技术、高附加值制造技术以及质量安全控制等多项关键技术，助力解决我国粮油过度加工导致的营养素流失、蛋白质功能损伤等问题。
他表示，将深入开展科技创新，为节粮减损提供有力支撑。具体来说，要围绕粮食收储、储藏、物流、加工、综合利用等环节的减损技术需求，聚焦关键环节，持续加强储粮新技术、新工艺、新材料、新仓型的研发试验和适应用性研究，开发农户安全储粮新技术和新装具，积极开发低温储粮技术和储粮新药剂；推广粮食物流多式联运技术，探索粮食物流追溯技术应用；推广粮油适度加工技术和装备；积极开展粮油加工副产物综合利用和高值利用技术研究，挖掘米糠、麸皮、玉米芯等粮油加工副产物生产有机原料的潜力。
《光明日报》（ 2021年11月02日10版）
来源： 光明网-《光明日报》
享者
闫寒，优粮生活合伙人，前银行核心系统工程师。
背景
优粮生活外卖2014年10月在北京上线。上线一年间，在没有任何融资的情况下，通过深耕产品体系、供应链、信息系统等非营销领域，使自身从一个单店成长为拥有40余家分店、每日近万单的外卖连锁品牌。
简介
上周阿里12.5亿美金入资饿了么的消息传来，巨头入场的号角再度吹响，不少人都预言说“饿了么是O2O领域最后的一块大肥肉，如此一来，O2O已是BAT囊中之物。”小编觉得这种看法还是过于简单，撇开大的O2O领域不说，单就说餐饮这一个领域，你只看到百度、饿了么（阿里）、新美大（腾讯）的钞票在燃烧，却没有看到在餐饮这个产业链上，巨头们目前在争夺的标的其实也只是切中了其中的两个环节。
蘑菇街CEO陈琪曾在一次分享中说，很多大公司背景的人，只是因为看到一两个feature，就觉得创业这事儿很简单。身为智能硬件创业者的某RC用户也曾私下对小编说过，“有些媒体文章写的很好，但是一看就没去过工厂。”当你想要开始创业时，不妨对产业链做一次像闫寒一样细致地拆解，之后就很容易看到，你眼中的痛点，在整个产业链中位于哪一环，它的价值几何，你以此切入这个产业切得能有多深。在闫寒看来，你切得越浅，你的壁垒就越难以建立，最后只剩下一个武器——规模，换一种说法就叫烧钱。
互联网思维经常会做的Free service，免费、贴单、做流量。这件事情碰到制造业的时候就是死路一条。碰到制造业的时候你怎么免费贴单？你的成本、亏损。因为你做一个代码的时候边际成本几乎为零。我在做制造业的时候，我所有成本都是边际成本。那我在做这样一个东西的时候，如果用free service，我来贴单，贴的单量除了能形成一个漂亮的投资数据以外，是没有任何实际资产价值的。
这段话出自2015年夏天，一个家具制造业O2O创业者口中，放在当下的资本环境中看，把段落中所有的“制造业”替换成“没钱的时候”“O2O”也并没有一丝违和感呢。
既然如此，有没有在一分钱不烧的前提下做O2O做的还不错的呢？有，本期分享者闫寒的不烧钱O2O三板斧是这样的：
1、全面切入，建高壁垒
2、明确资源分配：营销VS体验
3、复制扩张——标准化品质、信息化复制、利益分享加速
附全文
外卖生态链及相应商业模式解读
大家如果想做一个能站得住脚的一个事业，肯定要有自己的壁垒让别人打不进来。外卖O2O这里面的玩家有很多种群，各个种群共同构成了一个生态，这里我首先分析一下外卖的价值链：一个外卖店的小老板，在两年前外卖平台还没有进来的时候，这些小老板他们要做什么？他们每天天不亮就要去买菜，然后他们买完菜回来紧接着就要去发传单，发完传单之后店里还要忙着切配的事情，然后厨师还要炒菜，炒完菜还要打包，后面包括接电话、配送还有客服。他们还要不断的去招聘送餐员，招聘店内的小工，还要去培训管理人员，然后他们每天晚上还要算账，这一算账可能就算到很晚，这些事情需要从早忙到晚。
还有一些事情比如店的IT系统，其实IT系统每个店都需要的，包括微信公众号的运营，现在基本上一个品牌就有一个微信公众号，包括包装设计、传单设计、菜品研发，这些东西又是一个小店搞不定的事情，因为它需要投入很大的人力财力去做的，一个一天卖个一两千块钱的小店，怎么可能投入10万去开发一个IT系统呢？那么这些就不是能从早忙到晚能解决的了，这就是一个想得而不可得的事情。
所以这里面的各个环节大部分的外卖店，他们其实并不像李彦宏马化腾这些牛人做的事情，大部分外卖店从业者都是很普通的底层劳动人民，他们是没有精力把每个环节都做好的，也没有财力去做那些专项投入的，最终的结果就是我们看到的，为什么这些菜做的这么烂？后来发现是因为这里面的环节太多需要投入的也太多，从业者资质太平庸，这些问题导致了你在外卖平台上随便点一家外卖，可能80%吃不到自己满意的菜品。
上面这些工作环节既然搞不定，那如果有人帮他们搞定了，是不是就有价值。所以这每个环节就是一个链条，这些环节就共同构成了一个很长的价值链，这里面每一个环节都是可以有所作为的。我们看外卖平台里最大的几个玩家，比如说美团、百度和饿了么等等这些订餐平台，他们做的是什么事情：一开始他们做的就是把外卖店的菜单搬到了线上，所以外卖店的老板就不用出去发传单了，客服我也不用接大部分的订餐电话，我直接就出小票了。所以这些外卖平台，它切入的价值链是发传单这个环节，还有客服的这个环节，现在可能有的也切入配送环节了。总的来看这块是切的是比较浅的，因为每个商家都会登陆好几个平台，客户也是谁的补贴多跟谁玩，至少我是这样子，我是一个普通老百姓，大部分应该也是这个样子。
所以这里面有壁垒，但壁垒很浅。这种时候它唯一的壁垒就是规模，所以这里一定要有土豪干爹之类的，几个亿的砸钱扩张自己的规模，支撑公司的估值就是海量的用户，还有天价的交易额去支撑公司的估值，这种模式他们可以现在不赚钱，但现在想切入这一块已经很难了，这种玩家就是疯狂扩张烧钱的人就能活下来，没有钱的人就死了，都是超级土豪。
还有一些玩家就是帮助买菜的，比如说饭店联盟还有什么大厨网这些。他们其实切入的是刚才提到，那些从早忙到晚的小老板买菜环节配送环节，这些环节其实在价值链中的占比更高一些，因为它毕竟牵扯到实物交易了，这些物资交易、包括物流都牵扯到了，他们的价值链占比会更高一些。他们的壁垒一半是来自物流的专业能力，一半还是来自于规模。这种玩家不用担心这个领域有老大就没有老二了，谁也很难去垄断这个领域，因为它是落地的。但是它也需要做到很专业，物流效率一定是要专门搞物流的，我不能一个小白用户就进来，我连物流是什么都不知道我就给人家搞配送。这里面壁垒一半是专业一半是规模，这里也适当的要伴随着烧钱。
还有一个模式也是我们在努力做的模式，我们其实一开始就坚持了不烧钱的理想，也因为我们确实没有钱可以烧。所以从一开始我们就知道只有建立了足够高的壁垒，才能够不烧钱也能活下去，所以在这个价值链上我们要切入能切入的所有环节。比如我们把能不在分店解决的问题都自己集中解决，比如研发菜品这一块，我们有专门研发菜品的团队，制定产品的标准，然后由我们的中央厨房进行比较精确的定量的切配。然后还有统一的配置调料包，还有打包冷链运送到各个店去。包装也是我们统一设计统一制作的，这种包装我们给几十家店定，它的量级也很大，实际上我们成本也就能降下来。包括宣传品和生产工具，宣传品配送包都是我们统一设计统一制作的，分配到各个店去。
这里面还有软件这些无形的资产，软件也是我们自行研发的SaaS系统，也是直接部署到各店去他们所有的生产流程中。在管理上我们也能进行协助和把控，最终我们生产出来的其实是一个质量统一的这种菜品。所以我们品牌也可以输出出来，我们就把它全都贴上我们的品牌，也是给予了品牌支持。这样我们其实就把外卖店，就是刚才我们所说的从早忙到晚的事情，给他们省去了一大半，这个老板不用买菜也不用切菜，也不用发传单了。
所以最终来说，每一个环节都能看到我们的服务，还有一些随之带来的价值的提升，这样能够让他们以一个普通劳动者，这样一个素质这么一个能力，他们最终做出的一个东西让大家能看到，这是一个很专业的外卖，这样就是我们所拿到的结果。最终也是外卖店能靠口碑、靠客户体验提高了收入，我们也一起去分享这部分产生的价值。
外卖初创企业如何进行资源配置
我们要把资源投入到什么地方去？一个创业公司的资源是有限的，我们有两种选择：我可以像黄太吉一样在营销上面投入很多资源，或者我们像某些百年老店这种把资源投入到产品体验上去，总要选一样，我们没有这么多钱或者资源把两个事情齐头并进。这里面很有意思，其实是可以拿数学的方法算出来。
比如我们来模仿著名的三体黑暗森林定理，我们先预设两个不证自明的公理，一个是所有外卖店都是以营利为目的的，这个大家肯定都没有意见。还有一个就是外卖店配送范围内的总人数是固定的，这个也可以看作是一个固定的值，你只要不盖新楼或者把楼拆了，它的人数不会有太大的变化。所以这里面有一个公式：
营业额=消费人数×人均消费次数×客单价
但这里面三个因子：消费人数、消费次数和客单价里面。这个消费人数就是你的配送范围内的人是恒定的，其实消费人数也是固定的，你再怎么做市场也就是周围这些人知道，那么这个数你是不能改的，客单价这个数你也不能改，因为大家卖的可能都是地三鲜，不可能人家卖16你去卖30，客单价你也没有办法去动。那么你唯一能动的是什么，就是人均消费次数，就大家觉得你这个好吃体验好，我下次还订，如果你体验不好下次我就不订了，这里面人均消费次数就差了很多。
这一块才是真正我们能有所作为能影响的一个因子，那么这个因子需要靠什么去影响？就是要靠产品体验去影响。你做营销是没有用的，所以我们作为外卖来讲，必须要把大部分的资源放在产品体验这一块，产品体验做不好的话营销再好，你获得的用户是有限的。
如何进行餐饮外卖复制扩张
其实扩张这里面有两个因素，一个是成本一个是速度。我们先说成本：现在餐饮的趋势大家还是都希望做连锁，扩张自己的品牌。那么现在餐饮这方面大家会看到，有一些品牌扩张的过程中就倒了，有的品牌做的越大口碑越烂，有的所谓餐饮加盟这个领域90%都是骗子，他们都是收了一次性的加盟费后面就不管你了，其实也不是他们不管你，不是他们不想管你，是他们管理的成本实在太高了，他们干脆就不做管理这块。
所以怎样才能以最低的成本、最稳定的质量、还有最快的速度进行复制和扩张呢？其实要从品质控制、扩张成本还有复制速度这三方面来讨论，这条路其实是一条特别凶险的道路。
品质控制这一块我们可能是要以标准化来实现品质控制，对照下我国现在的餐饮业态，大部分的小型餐饮店还是停留在手工业的时代。这个老板是完全靠经验来运营这个店铺，菜品的口味完全靠厨师控制，这种店它想复制自己是不可能的，因为它没有任何的标准可以参考，所以复制出来一定是另一个孤品，这种店是没有办法进行连锁扩张的。有一些餐饮公司已经进化到了工业时代，他们有一套统一的半成品加工流程，还有调料配方也是统一的，大家大街小巷看到的那些大品牌都是这个样子。
但这里面是有一个问题的，就是你的品控是可以实现的，但仅是可以实现，你要实现它需要花费多少的成本呢？就很多的店它的品控的成本是非常高的，我们究其缘由，可能就是目前成规模的这些餐饮企业，都是以堂食店为主的。但堂食店的获客成本、获客环节是在线下的，交易环节也是在线下的，服务环节也是在线下的，这就意味着你运营的重要指标都没有办法去信息化。所以这些分店对总部来讲它就是一个黑箱，这些监控这些管理都需要人去做，这种管理成本是巨大的。所以这个属于连锁堂食店的天然缺陷，就是这些环节它不能全盘信息化，就算你把品控搞定了你也不能搞定品控的成本，所以你的扩张之路是非常费劲的，所以这就导致了很多加盟店连锁店做的越大它就越烂的情况。
但怎么解决扩张成本的问题？我们给出的答案是信息化。现在既然主流的餐饮都是堂食，它们解决不了扩张成本的问题，所以我们就只做外卖，因为外卖是可以全盘信息化的，订单是从线上下单的，所以我们整个服务入口都在线上的话，我们之后的每一个环节都可以信息化，这样我们就可以靠IT系统去管控它，降低我们的运营成本。
IT系统足够完善，我们就可以通过数据指标，还有数据模型去进行自动化的监控和管理。这就意味着我们的管理团队，可以永远都以小规模的精锐部队这么一个形式存在。所以现在我们做到了总部不到10个人，但我们能够管理40个店这样一个盘子，这个对于节省成本来讲是很好的。所以我们有了标准化的产品体系，我们又有了一套完善的IT系统去进行配合，那我们的这种扩张方式就可以类似于信息时代软件COPY的方式去扩张。我们的复制成本是很低的，复制速度也会很快，所以我们是选择了这么一条路，这是一个扩张的成本的问题。
扩张速度是另外一件事情，就是你扩张顺利也要有人接你的这些活，那我们复制速度就是以一种利益分享的方式来体现，就是我们把标准化还有信息化的难题解决了之后，剩下的事情就是招商。但我们觉得与其派人沿街扫店，不如真真切切的让现有的合作方看到利益，让他们给我们进行口碑传播，所以我们就定下了“让分店干富士康的活挣苹果的钱”这样一个利润分配策略。
简而言之就是，把所有需要技术含量的工作我们全都搞定，让分店只做这些有明确执行标准的工作，就是类似于富士康；但是收入的绝大部分是属于分店的，我们只抽取一点点的营业额作为我们的管理费。所以对于分店来说现在是这样一个局面，我就算没有学历也没有任何经营餐饮行业的经验，但我只要肯干肯吃苦，我按照你们的规矩标准去执行这种管理工作，那我就是一定能赚钱的。而且这里面大部分的盈利是归我的，我的收入是要比大部分白领高很多的，所以我们现在很多的店老板都是白领辞职做这件事情。他们做这件事情发现，我现在既有了一份自己的生意，然后我的收入又要比一般的白领高很多，相对上班的人我又有自由，所以这个是我们吸引大家快速加入，快速扩展我们业务的一个关键点。
一个比较好的例子说，我们北京大望路店的店长，他之前就是一个小白领，大专毕业的一个小白领，之前的月薪不到5000。这种打工仔现在开店，他的店营业额将近一个月30万，他的净利润将近10万。这些人就会成本我们有力的传播节点，这个是我们快速扩张的一个方式吧。
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