工是否敬业，与经理人对管理的认知水平有很大关系。就像葛大爷在《天下无贼》中所说的一样：21世纪最重要的是人才！
同样的在我们餐饮行业中也是如此，人才对一家餐饮店对一个餐饮品牌的重要性不言而喻，尊重人才招到合适的人才是餐厅打造成品牌的不二法门！
一家餐厅生意好不好？能不能达到股东要求的利润水平？店长是至关重要的，店长能力强则更容易达到，能力则可能入不敷出！
< class="pgc-img">有句话说的很好，没有不好的士兵，只有不好的将军，在组织管理中也有同一个道理，没有不好的员工，只有不好的管理者。
< class="pgc-img">员工无能，其实是领导不行
一家连锁店的老板，年初又开了一家新店，招来了一个6年工作经验的店长，并带了一部分客户，老板对这位店长寄以厚望，希望凭借他的能力让新店以最快的节奏走上正轨，实现期望时间盈利的目标。
然而快一年了，店里的生意并没有什么起色，老板约见了这位店长，得到的回复仍然是以前汇报的说辞：
店里人员素质不行，不能理解、揣摩领导意图，工作不到位，员工总是懒蛤蟆式的工作方式，戳一下动一下，不能发挥主观能动性等等。
< class="pgc-img">这次，老板越听越冒火：
店里要是个个是能人，要你店长干嘛用？
每次都推责下属能力不行，从不反思自己。下属真不行，你可以换人，用谁不用谁，你有绝对的话语权。人不换，还总说人家不行。
实在不想换，也行，你教他呀，告诉他怎么干，哪个行，哪个不行。你又不教，只会每天说人不行。
我要的不是你告诉这个不行，那个不行，我要的是结果，没有结果，就是你不行！
这个案例，或许是你的日常工作写照，也或许是你领导的工作写照。作为管理者，就是要利用手中的资源，创造价值，否则你就毫无价值。
同时，作为领导者不应该只是停留在评判下属工作能力的层面，老板高薪请你来，不是指手画脚挑毛病，是要你解决问题的。
1
管理其实就是做决策
管理所做的决策就是让下属明白什么是重要的，要让他们知道去做什么。就像上文案例中的店长，他根本就没有理解“何为管理”，还一味地用“揣摩”、“领会”这样的词去表达员工的能力。
这几个词的出现，就足够证明了这个店长指令不清。指令都没下清楚，员工无论是领会还是揣摩，都会跟管理者的指令有一定的距离，这是很多管理者在管理上容易犯的一个很大的错误。只要清楚地让下属明白你的指令后，才能有效率。
< class="pgc-img">2
管理需要解决问题而不是证明谁对谁错
当问题来临的时候会马上去分析谁造成的，责任归谁，原因是什么，但是这些对解决问题没有任何意义。
这个时候真正要做的应该是召集所有人一起解决它，这才是管理，而不是纠结这件事由谁负责，因为事情已经发生，此时对错已没有任何意义，只有解决了问题才有意义，否则管理一定毫无效率。
3
管理无对错之分，却有水平高低
管理水平的高与低、好与坏取决于个人目标和组织目标能不能够完全融合。
水平高的管理就可以让所有个人目标和组织目标保持一致，没有冲突。而水平低的管理就是个人目标和组织目标冲突。
< class="pgc-img">管理最大的挑战也就此，能不能让所有人的个人目标和组织目标保持一致，这就是水平高低好坏的分水岭。
在大部分效率低下，内部无法协同的组织中，基本上都是由于对管理常识的误解，很多时候并不是员工的素质不行，也不是企业文化不够好，当遇到管理不畅，员工能力弱的情况，首先需要检讨的是经理人自身，管理的认知和行为是否正确，只要经理人具备正确的认知和行为，所有人的绩效就一定会展示出来。
< class="pgc-img">4
只抓具体问题，不看目标
前文讲过忽视过程是错误的，但这与关注目标之间并不冲突，店长是餐厅的管理者，一定要有一个宏观的思维，而不是着力于给员工收拾烂摊子，做他们做不好的事情，这样就丧失了管理的意义，使工作极度缺乏效率。
我们强调看目标，并不意味着忽视具体问题，问题就是机会，但只有我们能够站在把控全局的高度上，才能看到机会之所在。
授人以鱼不如授人以渔，店长需要做的并不是亲自去把这个事情做好，而是要教给员工这类事情应该怎么做，这才是管理门店过程中的重中之重。
5
不当店长，只做朋友
许多店长都认为和员工保持亲密的朋友关系更有利于工作的开展，这无疑是正确的论断，这一点我们在第一条中也提到过，但是，与员工关系亲密并不等于模糊了店长与员工之间的界限。
回到第一条的情境中去，即使在面对经理的责备时是店长将责任一肩挑，但是回到门店后一定要召集所有人将问题分析清楚，并且给予一定的惩戒。
没有规矩不成方圆，一个优秀的店长一定是公私分明的，会让员工又敬又爱。
< class="pgc-img">6
拒绝承担个人责任
在日常的工作中难免会出现一些差错，受到上级的责备也是在所难免的事情，试想，如果我们在面对责备的时候将责任全部推脱到员工身上，那么上级肯定会质问你一句话，“我聘请你有什么用？”
反之，如果我们在上级面前一肩挑，大胆地承认错误，然后想办法解决问题，吸取经验教训，不仅会得到上司的赏识，还会赢得员工的爱戴，因为我保护他们免受惩罚，无形之中就将自己与他们划归统一战线，这种亲切感非常有利于之后工作的开展。
有效的管理者，总会为事情的结果负起个人责任，不轻易把麻烦传给别人，正如美国著名管理顾问史蒂文·布朗所说的那样：“管理者如果想发挥管理效能，必须要勇于承担责任”，这是值得每一位餐饮店长深思的地方。
<>长是一家门店的主心骨，肩负团队建设、业绩考核、门店发展经营等重担。那么，一名优秀的店长应该具备哪些能力？餐企又该如何培养呢？
在连锁餐饮企业，店长对餐厅来说意味着什么？
“店长是餐厅的主心骨，他必须管好门店管好下面的员工才行。”一米线品牌创始人老刘告诉红餐网（微信号：hongcan18）记者，最近他正因为门店店长的事头疼着。
“前段时间招的一个店长，对店内的一些基础业务不熟悉，而且在汇报营业情况的时候也说不出个所以然，主要还是不怎么会看财务报表。门店有些员工不服他，偏偏这人平时管员工的时候还特喜欢摆官架子，导致现在有些员工都不肯干了。”说到员工离职，老刘还特别强调有几个他比较看好的员工也走了。
可能就有人好奇了，这样的人招来干嘛？老刘表示：“这个店长懂营销，店内该怎么推广产品，他能给出很多建议。”
但现在想想，老刘觉得要管理整个门店、团队，只有一项能力突出还不行，必须得各方面能力都不错的人才能胜任店长的职位。
总结来说，一名优秀的店长需要具备4个方面的基本能力。
01
具备把握顾客需求能力
熟悉全岗位技能
行话说“站在风口，猪都能飞起来”。但风大了，会飞的猪多了，真正能赚到钱，活得好的还是前几名，这就是说即便有风口也得抢占先机。
怎么抢占先机呢？把握顾客需求。
门店作为最接近顾客的场所，在把握顾客需求这一点上如同信息枢纽一般的存在。
像哪些是经常来店消费的老顾客、新顾客分别是哪类人群、什么产品最受顾客喜爱等都需要通过门店来体现。也正是如此，店长针对分析顾客方面的工作能力尤为重要。
餐企该如何培养店长这样的能力呢？
海底捞的做法十分值得餐企借鉴。在海底捞内部，一名合格的店长必须熟悉店内所有的岗位业务技能。
在对店长进行培训时，会通过理论及实践来考察店长是否合格。
理论考察其实也就是笔试。当店长学习了一系列基本的岗位技能以后，需要通过做题考取合格分数来自我检测。只有理论考察合格，才能向上级申请实践考核。诸如服务顾客、收桌、后厨的拉个面等。
可能有人觉得我做店长主要就是管理工作，学这些基础的东西会不会有点多余？
“海底捞曾经引进过一批大学生，直接从事店面管理工作，但用着用着就会发现，这些大学生即使再多干几年管理职务，也始终无法较好地同海底捞的企业文化契合在一起，很难切实地掌握住顾客的需求。”海底捞副总裁袁华强表示，从基层成长起来的店长，对餐厅的各个环节都非常了解，他能深入到门店团队中，很容易与企业文化相契合，也更珍惜自己的工作。
更重要的是，这样的店长身上会保持与顾客的亲切感，他们非常懂得如何把握顾客需求。
02
具备挖掘新人能力
梳理激励体系
都说书到用时方恨少，人才的稀缺对餐企来说也是如此。
对于连锁餐企来说，摊子大，人员多，高层领导很少能接触到底层员工，想要从企业内发现人才并不容易。
这样的状况下，挖掘、培养新人的重担自然就落在店长的肩上。那么，餐企如何培养店长一双善于发现人才的眼睛呢？
某餐饮品牌在督促店长培养人才方面，摸索出了“358模式”，其核心要义就是以股权来激励店长潜心挖掘培养新人。
在这套模式里，“3”代表了3%的干股收益，考核成绩排名靠前的店长可以获得这部分分红奖励。
“5”便是5%的股份，如果店长A能够为餐企培养出新店长B，并且通过店长考核，那么店长A就有机会成为小区经理，同时还可以在新店中投资入股5%。
而如果店长A能够培养出5名店长，店长A就有很大的机会成为区域经理，在新店可以投资入股8%。
更甚至店长如果能成长为片区经理，可以独立负责选址经营，就能在新店投资入股20%。
△店长A的成长轨迹
该餐饮品牌旗下某门店店长回顾称，当初大学毕业才1年，在358发展模式的吸引下，通过自己的努力很快便成为了店长，并且之后还培养出了一名新店长，自己则成了小区域经理。这位年轻的店长笑言：“我每天都在想怎么找到合适的人，把他们培养出来。”
这种将店长收入及发展机会直接与培养人才数量挂钩的方式，让店长在培养新人方面更有积极性、主动性。
03
具备数据分析能力
得看得懂财报
如果我们把门店看作一家小企业，店长本质也是一名经营者、企业家，看懂财务报表是其基本职能。
只有懂得如何分析财务报表数据，才能透过现象看到门店经营的本质，知晓门店当下的经营状况，发现问题，制定出针对门店的有效策略。
有着餐饮行业黄埔军校之称的麦当劳就认为，财务知识是一名合格店长必须学习的东西。
麦当劳在将员工培养成店长的过程中，将员工的薪资与所处岗位挂钩。员工、训练员和计时经理这三个层级以时薪来计算，而想要往上走，摆脱时薪晋升到月薪阶段，就必须接受餐厅的各项培训学习，其中会计及财务系统学习就豁然在列。
这是麦当劳员工走向店长必须学习的环节。因为越清晰的门店营业数据分析，越方便总部进行判断，也是餐企能妥善调整门店营业任务目标的前提。
04
具备沟通协调能力
培养角色意识
说话是门艺术，作为基层员工及领导的中间层，优秀的沟通能力对店长来说尤为重要，它可以让店长的工作效率大大提高。
在工作中，店长遇到问题需要主动与领导沟通，最重要的是让领导感受到你对工作的热情。
比如在向上级领导汇报门店经营情况时，店长应该积极主动的指出门店经营有所发展的方面，并说明原因。对于有些没有取得实际成果的地方，店长在指出问题的同时，可以提出自己的建议。
不论领导最后是否采纳建议，至少可以让领导感觉到你很热爱自己的工作岗位，有认真的为门店发展考虑。
有位餐饮老板说了这样一个例子，曾经在与两个新店长沟通门店怎么管理的时候，店长A一直滔滔不绝，有很多自己的观点，虽然有些观点不一定恰当，但是可以很明显的感觉到店长A对这个岗位的热爱。
店长B则不同，如果不主动问他，基本就是坐在一旁不说话，简直比老板还像老板。“我当时有点怀疑他可能不怎么喜欢店长这个岗位，他可能想坐我的位置。”该餐饮老板调侃道。
两人之后的发展不用猜也知道，店长A很快就升职做了区域经理，店长B则处在可能被请辞的边缘。
而在与门店员工沟通的过程中，店长切忌摆出领导的架子，“接地气”很重要。
真切沟通的前提一定是双方能设身处地，站在对方的角度考虑问题。店长需要让员工知道即便是领导也能理解自己的感受，而店长能够给予相应的反馈，说明与员工间是能够契合的。在这样的状况下，员工才会坦诚并给予相同的信任。
井格重庆火锅在培养店长的时候，将“接地气”融汇在企业所倡导的“平等”文化中，通过授课培训、及定期的内部文化活动培养店长的平等意识。同时，用员工的满意度作为店长绩效的考核内容之一来督促店长。
用这样的方式提升店长管理门店人员的水平，员工满意，店长工作也轻松。
总结
要招到一个合用的基层员工都不简单，更不用说要招综合能力强的店长了。现在有很多餐企为了稳妥，选择从基层员工中选拔人才，一步一步提升实力逐层评测培养成店长。这意味着餐企对基层员工的招聘需要更加严格。恰逢春节假期刚刚过去，市场上大量人力涌动，正是企业筛选人才的大好时机。红餐网建议企业在招聘前拟定好详细用人标准，为店长一职做好储备。
作者：莫非
<>< class="pgc-img">有没有遇到过这样的餐厅店长？
做员工的时候表现很出色，在提拔到店长之后，餐厅业绩却一塌糊涂，管理员工也不行……
很多门店店长都会有这样的想法：认为自己好歹是个管理者，有事就交给员工来做就好了，自己就给大家分配任务、时刻监督，门店管理不就这么回事么？
其实不然！既然当了店长，就要承担相应的责任。
那么，要如何解决这个问题？
首先应该对自己的工作职责进行了解和熟悉，只有按部就班的做好了每一天的每一项工作，才能保障门店的正常运转。
其次，在对店长的角色定位上，要有一个清晰的认识。只有对角色有了清晰的认识，才会在工作中化认识为行动，切实承担起每一个应尽的责任。
作为一名优秀的店长，你应该是：
1
门店的代表者
店长是门店的代表者。就连锁企业而言，店长是代表连锁企业与顾客、社会有关部门建立公共关系的代言人；就店员而言，店长是店员利益的代表者，是门店员工心声的代言人。
门店内不论有多少店员，他们在不同的时间、不同岗位上为顾客提供不同的服务。每位店员的表现可能有差异，但门店的整体经营绩效及店铺形象都必须由店长负起全责。
所以店长对门店的运营必须了如指掌，才能掌控全局，使门店工作发挥出最大实效。
2
标准规范的执行者
连锁企业门店的有效运转，需要店长不折不扣地执行总部和分部的政策体系、经营标准、管理规范和经营目标。
每天要亲力亲为，参与销售工作，了解和掌握门店销售情况；
负责组织早会、夕会等门店会务和拓展活动，及时做出合理的工作部署；
检查各项工作进度和完成情况，认真协调、修正员工在工作中出现的偏差和问题；
善于整合现有资源，并使之作用最大化，以满足顾客的需求，实现本门店的经营目标。
即使店长对总部的某些决策存有异议或有建设性意见，也应当通过正常的渠道向总部相关部门提出，切不可在下属员工面前表现出对总部决策的不满情绪或无能为力的态度。
从这个方面来讲，店长在门店工作中必须体现出作为管理者的重要性，要以门店的营运与管理工作为首要，确保连锁企业门店经营目标的实现。
3
门店经营的规划者
店长要负责结合总部和分部下达的经营管理指标及销售任务，制定和分解本门店相应的每月、每周、每天的销售计划及促销计划，落实到个人，“千斤重担万人挑，人人头上有指标”，组织完成总销售任务、主推商品销售任务、费用控制等各项经营管理指标。
每天、每周、每月要对销售情况进行总结分析，对存在的问题要设法及时有效解决。
4
门店运作的控制者
为了保证门店的运作与总部的规范标准、营运计划步调一致，店长必须对门店日常营运与管理业务进行全面的、细致的、切实有力的掌控。
尤其是对人员管理、客户管理、服务管理、商品管理、收银管理、成本控制、店内固定资产以及日常管理等重点的把握。
店长要安排好各部门、各班次服务人员的工作，组织全员依照总部下达的门店营运计划，齐心协力运用合适的销售技巧，将产品以最佳的面貌展现出来，刺激顾客的购买欲望，提升销售业绩，实现门店销售目标。
在人员管理上：
1.店长应以公平、公正、公开的原则对门店员工进行考核，贯彻总部和分部的激励机制，结合有效的激励措施，保证团队的凝聚力和持续的工作激情；
2.注重核心骨干员工的培养，确保门店核心团队的稳定和发展，为人才输出做准备；
3.督导门店各项工作的落地，保证门店高效、有序地运转，监督门店服务人员处理好各种客户投诉及售后问题；
4.建立与区域重要部门间良好的联络关系，如与所在区域的消防、消费者协会、城市管理等部门的联系和沟通。
5
员工的培训者
员工整体的业务水平是关系到连锁企业门店经营的重要因素之一。
所以，店长不仅要时时充实自己的实务经验及相关技能，更要重视和加强对门店员工的培训，进行常规性的销售能力、销售技巧、销售话术、服务礼仪等业务技能的培训，以促进门店员工整体服务水平的提高。
同时，店长还应适当授权，培养下属的独立工作能力，训练下属的工作技能，并在工作过程中及时、耐心地予以指导、指正与帮助。
也可以采用“一帮一”的培训方式，即以老带新的方式激发新员工的学习热情。
全体员工的各方面素质提高了，门店的营运与管理自然会越来越得心应手。
6
上传下达的协调者
店长应具有处理各种矛盾和问题的耐心与技巧，如与顾客沟通、与员工沟通、与总部沟通等方面，是店长万万不能忽视的。
店长在上情下达、下情上达、内外沟通过程中，应注意方式方法，多运用技巧和方法，以协调好各种关系，正确全面传达公司的文件及会议精神和政策导向，及时将员工的建议归纳汇总上报上级部门，协调员工内部因工作或私人关系引发的矛盾。
协调能力还需要能够因人而异，店长还要注重心理学知识的学习，观察下属的性格特点和风格，以便能够针对个人采用正确的沟通方式。
7
情报资料的收集者
店长不仅要对本门店各项经营指标等信息了如指掌，还需要通过传统媒体和网络媒体，及时了解和掌握本行业的发展变化。
更为重要的是要及时了解和掌握本店所处的商圈商业布局、竞争对手动态、关联行业等信息资料，对所辖市场竞争态势、宏观经济环境、风土人情、风俗习惯、区域消费习惯、交通状况、气象状况等都要做深入研究。
有利于总体把握影响门店经营的各项因素，因地因时因事采取应对策略，以维持门店整体经营良性稳定，并及时为总部和分部提供有效信息。
