卓越店长”大卖场组亚军超市发双榆树店 王爱平
联商网消息：王爱平，超市发双榆树店店长，“卓越店长”大卖场组亚军。从业35年，20年店长工作经验，从院校的便利店到食品超市再到综超，作为一名资深店长王爱平认为，连锁店的管理重心应放在卖场的呈现上。
超市发双榆树店
超市发双榆树店位于北京海淀区中关村，建于1998年，营业面积4200平米，现有129名员工，是一家以餐桌为圆心，满足消费者一日三餐的社区型综合超市。
2016年，超市发双榆树店实现年销售额3.02亿元，较2015年同比增长1.36%，全年门店毛利率达16.03%。
成绩的取得离不开员工的共同努力。对于团队管理，王爱平自有一套行之有效的管理方法。
王爱平认为，有热度的卖场，一定离不开有温度的服务，员工就是卖场呈现的关键。要让员工始终保持着一种天然的友善和热情为顾客服务，就需要店长每天都要与员工沟通、交流、倾听和培训。
善于发现员工的“美”
善于发现美，学会夸奖员工是店长的必修课，也是一种好的工作方法。员工做得好，就要树榜样，就要得到表扬，要让员工感到，他做的努力，店长是能够看到的。这样员工既有工作的荣誉感，也有了工作的自信心。
当员工体会到店长的用心时，下一次工作就会更加努力，因此，员工的成长和自信，是店长用心培养出来的，而不是教育出来的。
“好员工是夸出来的。只要你真心对员工，善于发现她们的优点，用心与员工交朋友，帮助他们解决生活和工作中的问题，石头也会有温度，”王爱平向《联商网》说道。
让员工快乐工作
卖场上，店长要让员工在工作中能够找到快乐，这种快乐，一定是能体现员工价值，体现员工受尊重的程度，从而激发员工的岗位自豪感。同时，还要让员工自觉遵守企业纪律，要让员工懂得：一切的热爱都要基于遵守行业规则和懂得尊重他人。
有了热爱工作的员工，卖场的商品陈列、卖场的环境卫生、卖场有声有色的服务就会随之而来，进店的顾客自然就会感受到员工的热情，卖场就会有热度，有粘性，顾客的忠诚度就会有所提升。
因此，卖场就应该是员工创造的试验田。什么样的商品应该怎样陈列，公布班次销售额等，王爱平认为，“所有的这些都应当让员工知晓，这样，就能激发员工的销售潜能，在你追我赶的竞赛氛围中，销售自然就会有所提升。”
另外，王爱平还鼓励员工主动推销新奇特商品。告诉员工没有卖不出去的商品，只有卖不出去商品的人，让员工要以此激励员工努力做销售。
注重卖场的呈现
卖场的环境卫生，同样是卖场呈现的重点。好的环境，会对销售有事半功倍的作用。王爱平介绍说，对与卫生的认识是从2015年5月参观胖东来的劳动店之后的升华。
王爱平表示，胖东来员工简直是“神”一样的工作状态，搞卫生的员工不会觉得低人一等而是认真的做好自己工作的每一个细节。
之后，王爱平在于双榆树店员工达到一致认识后，开始将卖场卫生视为与商品销售同等重要的工作，对于地面的污物主动清理，商品勤擦拭。这样的变化，让顾客赞不绝口。
门店内环境及商品陈列
坚持一线与员工并肩
作为一名店长，王爱平会时不时的“客串”门店的一线售卖员工。王爱平向《联商网》表示，“当一名普通的理货员，这样既让我零距离的接触到了顾客，了解他们的需求，而且也能现场培训员工做好服务。”
她认为，在卖场，首先是要与顾客主动打招呼，称呼要恰当，说好第一句话。其次，对所售的新品，要先邀请顾客来品尝，然后用传播知识的方法，告诉顾客产品的好处是什么，让顾客在买的过程中收获到知识和快乐。
在卖场工作中，商品、服务、卫生缺一不可，只有把三者之间有效的展示好，才会有顾客信任和依赖，才会延长零售的生命线，而这一切的魂，就是员工。因此，店长工作的重心在卖场，店长管理的细节在员工。只有重心找准，细节管理到位，卖场的呈现就一定会如人所愿。
用王爱平的话来说，就是成败的关键在细节。
编者注：
卓越店长炼成记
店长乃门店之灵魂，作为企业的中坚力量，带领团队创新求变，用智慧、毅力与汗水开创门店佳绩。
万千店长，大多默默无闻，但总有一些人能脱颖而出，如同生长在高山岩石狭缝中的岩松，却绽放出比普通松树更加傲人的风采。
3月底，2016联商“黄山岩松杯”中国商超卓越店长奖在杭州落下帷幕。147家企业的355名店长报名参与，30位店长现场角逐，最终，9位店长脱颖而出，获《2016“黄山岩松杯”中国商超卓越店长》殊荣。
为还原卓越店长工作的日常，《联商网》特别策划“卓越店长炼成记”，走进万千店长的台前幕后，揭秘卓越店长“卓越”的一面。
（来源：联商网 郑媛媛）
着餐饮行业的回暖，烟火气也逐渐回归，给消费市场带来活力。与此同时，餐饮企业也开始抓住复苏机遇，开展多项业务创新。对此，北京商报记者对话海底捞执行董事宋青，来听听海底捞在餐饮强势复苏下的变与不变。
抓住复苏机遇 深度连接消费者
北京商报：随着消费潜力进一步释放，海底捞做了哪些业务创新？
宋青：伴随经营环境的显著改善，海底捞抓住复苏机遇，积极开展多项业务创新，满足当前消费者的多元化需求，创造了更强劲的盈利空间。在产品创新方面，海底捞通过全国上新和区域上新双轮驱动，不断打造爆款产品，为消费市场注入活力。在春夏全国产品上新中，海底捞推出涵盖锅底、荤菜、素菜、甜品和饮品五大品类的9款产品，凭借出色的口感和颜值火爆社交网络。另一方面，海底捞区域门店根据本地顾客的多元化需求，进行服务和产品上的个性化创新。如上海区域的黄灯笼椒锅底、鲜切牛上脑，郑州区域的胡辣汤、武汉区域的热干面，区域化产品焕新加速，强化顾客的本地化体验。
在场景创新方面，海底捞通过出色的用餐体验和情绪价值创造，巩固品牌与顾客的连接。在今年3月，海底捞利用生日月系列活动，进行聚会场景的多元化升级。随着各地夜经济升温，海底捞推出全新夜宵菜单，通过热门IP联动、演唱会第二现场深夜安可Party等举措，将门店打造成深夜嗨聚好去处，持续释放夜间消费活力。
在通过业务创新不断加强品牌力、消费者互动的基础上，海底捞也在管理模式上不断自我革新，探索连锁经营的标准化管理与个性化赋能。据了解，从今年初开始，海底捞下放了产品上下架的权限，店长和大区可以根据本地化需求去调整产品和服务，从而赋予区域更大的自主权深入洞察市场，紧抓消费者需求，助力整体经营水平持续提升。
在海底捞，创新是一项全员参与的工作。为鼓励创新，海底捞近两年发放创新奖金超400万元。凭借良好的激励机制和转化机制，海底捞的各项创新有效地促进了企业的服务提质和降本增效，目前已经获得150多项国家专利。
北京商报：年轻化成为餐饮企业深耕的方向之一，您认为企业实现品牌年轻化应该做到哪些方面？
宋青：能够洞察年轻人消费需求，提供个性化、多元化服务，满足年轻消费者需求。在海底捞过生日，看完演唱会去吃海底捞，已经成为了很多年轻人的选择，年轻人对海底捞的喜欢不仅仅是因为能吃得好，更重要的是能玩得开心。
如针对年轻客群的消费习惯，海底捞推出“青年套餐”“一人食”“两人食”等特色套餐，满足宅家年轻人一人食需求；不少年轻人因加班“被迫”进食夜宵，也有不少年轻人一人深夜进食，海底捞在深夜坚持营业，给疲惫的人们在深夜时分带来美食慰藉。海底捞陪吃娃娃“小嗨”则给了一个人吃饭的顾客满满的陪伴感。
同时，让年轻人吃得好的同时，海底捞与用户共创，让年轻人参与其中，让他们在海底捞玩得也好。比如海底捞会听取顾客意见，与顾客共创新品。每次新品上市前，海底捞都会举办新品品鉴会，听取顾客的反馈意见做优化调整。
坚持好的产品、好的服务、好的体验，是海底捞能留住顾客的关键因素。在海底捞，除了提供产品功能性价值外，还给顾客提供情绪价值，让消费更具质感和情感，让消费者在海底捞感到信任与被信任。
当然，海底捞受年轻人欢迎，并不意味着海底捞只服务年轻人。作为一家大众餐厅，海底捞的厉害之处在于，它并不像那些当红一时的网红餐厅，迎合某些人群的需要，而是从产品口味和服务上能够契合不同群体的需要。
好的品牌应该更重视 对消费者需求的洞察
北京商报：出海是今年餐饮圈的热词，海底捞在海外业务发展中有哪些心得？
宋青：海底捞是我国改革开放后发展起来的民族品牌，经过近30年的历史发展至今，逐步走出国门成为受更多外国朋友喜爱的中国餐饮品牌。
截至2023年6月，海底捞已经在全球12个国家开设112家餐厅，遍及新加坡、马来西亚、泰国、英国、美国、加拿大、印尼、日本、韩国、越南、澳大利亚及阿联酋。
作为业务遍布全球的大型餐饮集团向海外华人输出中国味道，把中国文化传递给世界，现在我们在海外看到一个现象，越来越多外国人爱上火锅，在海外还是在北京的海底捞餐厅，我们总能看到一群外国朋友围桌而坐，拿着筷子熟练地涮肉、调着火锅蘸料。吃火锅，已经成为一种全球化社交活动，为了让国外朋友更容易接受火锅，在全球市场会因地制宜地作出调整，做到口味本土化。今年2月在新加坡、马来西亚、泰国三个区域的大动作上新打造爆款产品，在这系列春夏产品上新中，特海国际旗下三个区域（新加坡、马来西亚、泰国）共有54家门店齐推出涵盖锅底、荤菜、素菜、小吃和饮品五大品类的10款产品，凭借出色的口感和颜值火爆社交网络。本次产品上新根据当地顾客的本土化需求，进行服务和产品上的个性化创新。
北京商报：您认为餐饮品牌穿越周期的品牌力和生命力是什么？
宋青：对我们来说，让顾客满意、让员工满意是我们的根本动力，也是我们为之努力自始至终不变的动力。
为了让顾客满意，我们更加专注提升在产品、服务、价格、环境、食品安全等方面给消费者带来的综合体验。海底捞一直以来都是一手抓员工、一手抓顾客。最终回归到人本身，更关注产品、服务和人与人之间的链接。
我们经常带着消费者的视角参与到企业运营的各个环节，帮助企业改善业务。所有的产品和服务，生长存活的来源本质上还是消费者需求。好的品牌应该更重视对消费者需求的洞察，提供对应的产品和服务，才能更好地给顾客创造价值。
在海底捞最美的资产就是人与人之间的关系。首先，企业照顾好员工是与顾客建立亲密关系的基础，我们首先会给予员工足够的关注和福利，再去让员工与顾客建立真诚的信任关系。把这件事情做好了之后，员工和顾客之间产生连接，都能够很真诚地跟顾客之间沟通。在这种信任建立之后，我们才能够跟我们自己的消费者之间形成一个长久的关系，然后才能够去跟他做其他的互动。
感受过大餐饮的经营之道，就无法体会餐饮管理的重要性。随着城镇化的发展，越来越多的人在城市扎根，餐饮业变得越发激烈，最终留下来的只能是大而强和小而美。
< class="pgc-img">一面是大型整体强的餐饮，有着资金、商圈、品牌的优势，在一定范围内有较大的影响力，能为客户带来较为完整的服务。另一面是夫妻俩经营性质的小型餐饮，或有着独到的技艺或特殊的位置或未被头部餐饮吃下的部分而获得生存发展。两种截然不同的餐饮模式也为各自产生了不同的困扰，首当其冲的就是大餐饮的管理难题。上周通过对恰亦碗赣州店的罗店长访谈，我们了解到了一些真相。
记者夏琴：“罗店长，您是如何管理好您的这个门店的呢？您对管理有哪些理解呢？”
罗店长：“说到管理，确实涉及比较多的地方，因为恰亦碗早餐粉面门店较多，且有不少是大型门店，比如我们这个店，人员有十名，虽然人数不多，但依然需要有良性的管理模式去调配各部门人员。服务员是否服务到位我们有专门的考核机制，通过视频监控、随机抽查、顾客点评评分、每月的顾客意见、奖励机制一共五个维度去提升服务员的礼仪服务规范和效率，后厨还增加了产品及食材料抽查检验、设备操作规范检查、卫生抽检等。当然这些都是由恰亦碗总部来处理，大大减少了店长与各部人员之间隔阂。以上这些方方面面的管理都影响着店面的经营效率、服务和产品质量，可以说，餐饮这行单，管理就占了五成。所幸我们是连锁经营，店长的压力小了不少。”
