美国的街头，你会经常碰到一个类型的帮派，不是持枪或者说唱的，是开店的。通常他们两两聚集，有着一样醒目的标志，推开门进去，出品却来自同一个厨房，有的时候肯德基和塔可钟在一起，有的时候肯德基塔可钟和必胜客都堆在一起，不是精神分裂或者突然看对眼了，它是一种稳定的联营模式，尤其在快餐企业里多见。
我看着都觉得挤
联营界元老：百胜
在这个领域玩的最早、声势最大的，就数百胜集团了。从 1992 年开始推出第一家联营店，最高峰时拥有 3000 余家联营店的百胜，当年也是靠着手里牌多。肯德基、塔可钟、必胜客这老三样中国市场比较熟悉了，后来他们还收购了主打海鲜的 Long John Silver’s 和主打汉堡与树根汽水的 A&W，在当时联营店是公司的四大主要目标之一。
2007 年大概算是联营的黄金岁月，同年他们开了 250 家塔可钟和 Long John Silver’s 的联营店，同年新开的所有美国门店里一半是联营店，这还不够，他们还计划将本土联营店的比例从 15% 增加到 23%。但是后来，由于重心转向了国际市场，而这两个并购品牌却缺乏海外扩张的能力，于是在 2011 年他们被卖掉，百胜还是回到了肯德基和塔可钟的经典组合上去。
当爱已成往事
“群租房”有什么吸引力？
一边赚钱、一边省钱
通常来说百胜旗下的联营店只是比一般店稍微大那么一点，但是每年的销售却可以多出 25-30 万美元。百胜集团认为联营店为消费者提供了更多选择，它能更好地解决几个人“各执己见”的情况，你吃你的必胜客，我吃我的塔可钟，问题都解决了。
和 Buffalo’s Café 联营的富客汉堡，在美国同样体验过高达 30% 的销售增长，因为前者为后者提供了丰富的鸡翅选项，和汉堡相比，它属于锦上添花的小吃零嘴，但可以和作为主食的汉堡套餐相辅相成。
插上了翅膀的富客汉堡
在高密度的城市中心，如果再找一个完整的店面塞进另一个品牌，不仅花费更多，而且位置也并不一定合心意；而在低密度的郊区，单打独斗的市场推广显得不那么有声响，集合若干个品牌共同操作，势能会更足。
先富带后富
多品牌经营的集团，可以让新品牌、小品牌跟着自己手里的王牌一起开店，蹭蹭销量、蹭蹭热度，带动发展。毕竟顾客面对一家崭新的品牌多少会有犹豫，但如果同一个屋子里还有他们熟悉的品牌，安全感就能得到有效的提升。
比如说美国知名的汉堡品牌 Wendy’s 就曾经把加拿大国民咖啡品牌 Tim Horton’s 捎带进了美国，用自己本土的影响力来支持邻国刚来的新人。
两个邻国的品牌成了一家人
百胜集团收购了历史悠久的快餐品牌 A&W 以及扎根美国南方三十多年、主打炸海鲜的 Long John Silver’s，他们和百胜旗下的其他餐厅联营，让前者的复古情怀更加为人所知，而后者则也终于能够大胆地进入了美国东北方市场，这在当时对两个品牌来说都算是打开了新世界大门。
更加多元的玩法，和同类竞品甩开距离
最好的例子就是来自富客汉堡和 Buffalo’s Café，前者是一个汉堡店，而后者则是一家拥有桌面服务和更丰富菜单（包括开胃菜、沙拉、牛排、卷饼汉堡等）的休闲餐厅。但它们在联营时，创造了更多的表现形式。
合作之初，他们先开出了三家店：一家拥有桌上服务、完整吧台区域以及天台的升级版富客汉堡，两家富客汉堡和 Buffalo’s Express 的联营店，后者相当于 Buffalo’s Café 的简化版，提供菜单中的水牛城鸡翅和十余种风味酱汁等招牌产品，面积也小得多。
两家店菜单放一起，配一脸
面对着 Wingstop 等其他鸡翅品牌的竞争，Buffalo’s Express 能通过邻居富客汉堡提供更具差异性的服务，也能以更小的面积、更灵活的身段来扩张市场；而对于富客汉堡来说，他们则拥有了强势的鸡肉类产品线，作为汉堡的好搭配；同时也有机会利用 Buffalo’s Café 的传统优势，提供更加高端的品牌体验。
不是谁都可以当室友
这也是为什么我们现在看到的多数是“联名款”而非“联营店”，把两家店开到一起去，对门店运营能力有着更高的要求，它近乎于开了一家新店。
一个集团才好操作
不管是百胜、富客还是 Wendy’s，我们所说的这些联营的前提，是它们都是一家人。比如说对于富客汉堡和 Buffalo’s Café 来说，它们的结算系统和厨房是共享的；而对于百胜，他们对于联营店有单独的服务培训，单一的结账台和连在一起的厨房。
联营店涉及的不只是空间和人员的共享，还是流程、培训、供应链等一系列的配合，同时还要把握菜单上到底应该如何进行搭配，它相当于以一个新的模式开出了一家店（只是里面恰好拥有两个品牌的产品），在一个集团体系内的操作比两个集团联手来得合理。
产品和品牌，到底会不会有排异反应
曾经 Chipotle 在麦当劳旗下的时候，有人期待着开一家汉堡和墨西哥卷的联营店，听上去似乎也没有大冲突，但两者的品牌 DNA 在当时基本上算是水火不容的。Chipotle 强调的是本土新鲜食材和高度的客制化，而麦当劳是众所周知的追求高度工业化流水线以及效率第一的，它们的定位完全不同——尽管产品直接摆在一起似乎没啥问题。
这段婚姻就磕磕绊绊
有的品牌定位和价位差不多，但问题则出在了情境和流程上面。Tim Horton 咖啡馆和酷圣石冰淇淋曾经也开了一些门店试水，饮品搭配甜品，就和 DQ 那边差不多，但在这里基本上迎来了惨败，因为 Tim Horton 有大量得来速顾客，很少人会在这个时候购买雪糕甜筒；同时 Tim Horton 主打的是快速服务，而酷圣石表演性质的冰淇淋混合流程，将战线拖到了超过 5 分钟，对于 Tim Horton 的老顾客来说这种等待很难习惯，它很容易伤害品牌形象。
不过这两年，联营的世界又传来了新的榜样声音，那就是美国的 Wendy’s，他们罕见地把联营的玩法带去了美国以外的地方。曾经两次败走日本市场的 Wendy’s ，从三得利集团手里买下了简餐品牌 First Kitchen，继续它在日本的精品汉堡路线（但是比以前定价要便宜了一些）。
First Kitchen 是日本第五大快餐品牌，主打意大利面，2015 年两者首先在外国人较多的东京六本木和浅草试水，反响不俗，两家店的营业额都增长了超过 30%。
在 2016 年 6 月完成全部股份收购后，东京和神奈川的门店继续录得 20% 到 50% 的增长，上个月他们开始进军大阪和京都所在的关西市场。
这段异国恋曲，能唱下去吗
< class="pgc-img">近，很多媒体都在报道肯德基传奇CEO约翰·布朗去世，也有朋友转发给我，说肯德基老爷爷走了。
我一听就纳闷了，谁家老爷爷走了？
结果，我看了半天，发现很多人都在缅怀肯德基的创始人，哈兰·山德士，也就是我们熟悉的肯德基品牌形象，那个永远一脸笑容的上校老爷子。
< class="pgc-img">但问题是，老爷子早在1980年就去世了。
那么，这个约翰·布朗是谁？凭什么叫他是肯德基传奇CEO？
还有媒体说他被哈佛评为20世纪美国顶尖商业领袖，比肩迪士尼创始人沃尔特·迪士尼，以及微软创始人比尔·盖茨。
下面我们就来重新认识这位“餐饮业的先驱，把特许经营模式发扬光大，5年让肯德基上市，真正追上麦当劳，守护了上校笑容”的CEO，约翰·布朗。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">在说到约翰布朗之前，我们得先回顾一下肯德基的故事。
肯德基虽然成立时间在1952年，但它的经历可以追溯到更早。
在1930年，40岁的山德士开了一家加油站，主要业务是给过往的卡车加油，副业就是给这些长途跋涉的司机提供一点吃的，招揽回头客，肯德基炸鸡就是诞生在这个阶段。
因为炸鸡太好吃，产品很受欢迎，副业的收入反而比主业还好，到了1935年，山德士因为炸鸡的火爆，被当时的州长颁发了上校官阶，这就是肯德基上校的由来。
但到了1939年，世界局势发生了一点小事，二战爆发了。
山德士的加油站不能开了，餐厅也因为新建的一条高速公路关门了，山德士备受打击，除了上校的头衔，自己啥都没有了。
在绝境面前，老爷子开始二次创业，带着自己的佐料，向其他餐馆推销自己的炸鸡做法，这里还有一个典故，说老爷子被餐馆拒绝了1009次，终于在第1010次成功了。
< class="pgc-img">但我们查了一下，可能更真实的情况是老爷子一开始是出售自己的服务，并不想出售炸鸡的配方，餐厅购买自己的佐料，让自己来炸鸡，每卖出一只鸡，就要分5美分。
这样的条件没有人愿意答应，山德士才开始卖配方，教技术。
其实，山德士终其一生都并不认为自己是个商人，反而还很反感商人，认为他们都是骗子，他更觉得自己是一位艺术家，老爷子内心中是有着无限的浪漫主义色彩。
到了1952年，第一家被山德士授权经营的肯德基餐厅建立，这也是餐饮行业特许经营的开始。
到了1964年，约翰·布朗登场了，肯德基当时已经发展了400多家特许经营餐厅，但这种特许经营有些不同，特许的是炸鸡配方和技术。
也就是你想卖肯德基炸鸡，你就出一笔钱来我这学习，我教你怎么做，至于你回去怎么卖我不管。
约翰·布朗就看到这种特许经营的发展空间，想要把它纳入到现代商业体系，于是找到山德士出资200万美元买了肯德基。
< class="pgc-img">没有接班人，已经74岁的山德士最后同意了这笔收购，1965年，约翰·布朗成为肯德基的CEO，这也是肯德基真正成为一家规范化管理的餐饮企业的开始。
约翰·布朗担任肯德基CEO的时间仅仅只有6年，但这6年奠定了肯德基腾飞的未来，也给全世界餐饮行业留下了宝贵的商业模式。
第一、单一品类经营。
1965年的美国已经有了快餐行业的巨头，那就是肯德基未来的对手，麦当劳。
在1961年，雷·克罗克以270万美元收购麦当劳兄弟的餐厅，定义了“快餐”这个行业，把麦当劳定位成快餐企业，利用汉堡搭配薯条可乐出售套餐。
< class="pgc-img">并且，他还制定了快餐行业的“Q．S．C”标准，也就是品质Quality，服务Service，清洁Cleanness，在保证质量的同时，还要强调“快”，快速出品，快速清洁，快速翻台。
到1965年，麦当劳已经靠着连锁经营的形式在全美铺开，肯德基只算个弟弟而已。
约翰·布朗就老老实实向克罗克学习，学来了快餐行业的标准，还研究了一套不同的打法。
肯德基不搞多品类经营，只做单一品类经营，也就是只卖炸鸡，别的什么都不搞，并且提供炸鸡外卖，特许经营商也是一样，不同意就收回授权。
同时，所有门店都要统一装修，店面都是红白相间的尖屋顶，屋顶上要有一个旋转炸鸡桶，山德士微笑的“上校”形象作为公司统一对外的品牌标识。
布朗明白，肯德基从过去、现在到未来，只有两个最重要的资产：一是上校的炸鸡技术和配方，这是核心产品力。
< class="pgc-img">二就是上校的品牌形象，这是独一无二的营销力，所有人一看到他，就会知道我们是谁。
第二、改进发扬了餐饮行业的特许经营模式。
所谓特许经营，就是合作方只要向转让者付一定的转让费，就能获得专利、商标、产品配方以及其他任何有价值产品的使用权，注意哈，是一定期限的使用权，不是所有权。
转让者可以提出一个统一的特许要求，作为筛选门槛，一旦特许之后，自己就不能控制合作方的战略和决策，也不干预合作方的生产，甚至不参与合作方的利润分配，只拿固定的特许费用。
就像制造商对批发商的特许经营，我得到了可口可乐的授权，我就可以买到原浆，然后装瓶卖给零售商；还有制造商对零售商的特许，比如中石油给我零售授权，我就可以开个加油站。
肯德基的特许经营模式，还要更特殊一点。
就是自己提供品牌、营销、管理、员工培训，以及集中统一的原料配送、产品服务体系，合作方用现成的品牌、服务体系去经营，最后双方按照一个固定比例来分享商业利益。
布朗发明的餐饮行业特许经营模式一推出来，肯德基在短短5年时间内扩张到了全美，门店超过3000家，在当时只有铁路股、石油股能够上市的时代，肯德基以餐饮企业的身份上了市，股价一度高达55美元，这在1969年是一个天文数字。
虽然布朗在1971年以2亿多美元的价格把肯德基转手出去了，但即使是到今天，肯德基在百胜旗下，“上校老爷爷”的品牌标识和特许经营模式都没有改变，还进一步拓展了。
比如说肯德基在中国就特别有意思。
我们知道肯德基目前是百胜集团旗下的品牌，但是中国的肯德基业务是被授权给了百胜中国，什么意思呢？
百胜中国和百胜餐饮集团在经营上是完全独立的两家公司，只有投资关系，没有上下关系，肯德基在中国的业务是被特许授权给百胜中国去运营，包括必胜客也是特许经营。
我们都知道，麦当劳是1990年登陆了中国深圳，肯德基1987年就在北京开店了，并且1993年就在中国开展特许经营，到了2000年，肯德基还搞了一个中国特色的特许经营模式：“不从零开始”。
什么意思呢？
肯德基把一家成熟、正在盈利的餐厅转手给加盟者，加盟者不需进行自己选址、开店、招募与培训员工，全都是现成的，你直接经营就好了。
加盟者要付出什么呢？
首先是一次性支付大约20万的特许经营初始费，餐厅的转让费在800万左右。
在持续经营中，每年要付出占销售额6%的特许经营费和5%的广告分摊费用，十年保持不变。
这就跟麦当劳的连锁经营完全不一样，这是两种不同的经营方式：
连锁经营的核心是同一资本所有，经营同类商品和服务，由总部集中管理领导。
< class="pgc-img">在连锁经营中，总部对分店是拥有所有权，对分店经营中的各种大小事也都拥有决策权。
分店需要把营业利润按总部要求上缴，分店经理就是总部派出的员工，要按总部意志去做事，你干得不好就要换掉你。
相比之下，肯德基的特许经营模式就吸引到了大量的独立商人去帮助自己拓展，开店数量远远超过麦当劳，以至于到了后来，麦当劳也学会了特许经营的模式。
作为一种比较先进的商业模式，特许经营的确有它的优越性，影响了很多行业。
< class="pgc-img">对加盟者来说，可以立即获得一个成熟的赢利模式，减少投资风险，用已经被验证过的管理模式和方法去经营，在广告和营销上跟总部资源共享，有一个良好的品牌和商标形象。
一个好的特许体系，也能让自己具备未来进一步融资做大的筹码，所谓“站在巨人肩膀上摘桃子”。
对特许者来说，可以不用自己的资金实现品牌和市场的扩张，没有风险地提高市场占有率，还能立即收到一笔现金流，每年还有固定的分成。
当然，这背后是双方共同的利益关系，对比现在一些只知道收钱，没有管理，没有培训的加盟模式比起来。
特许经营模式的核心就是“利他思维”和强烈的“品牌意识”。
< class="pgc-img">这也是约翰·布朗留给肯德基和全世界商业的一份财富。
好了，以上就是今天单仁行跟你分享的所有内容了，如果你有什么收获和想法，可以给我们留言，记得给我们点个赞和在看，特别是把文章转发给经营企业的朋友们。
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责任编辑 | 罗英凡
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笑嫣/摄
被餐饮业看作是新增长点的移动餐饮售卖车（以下简称“移动餐车”），却正处于“仅仅在一些特定活动或者重大活动上呈现”的尴尬状态。1月21日，政协北京市十三届四次会议正式开幕，市政协委员、北京肯德基总经理赵莉在接受北京商报记者专访时直言，如何将移动餐车这类非固定经营业态持续发展下去是关键。应当从经营模式与监管体制两方面入手，构建统一且能够更新迭代的经营管理模式运营平台，建立健全严格、规范的监管体系，优化营商环境。
现状：仅在特定或重大活动出现
近年不少连锁餐饮企业开始在移动餐车领域进行摸索试错，同时也显露出强烈的常态化发展移动餐车的需求。赵莉告诉北京商报记者，目前移动餐车仅在一些特定活动或者重大活动上呈现，接下来应该将移动餐车这类非固定经营业态持续化发展，不断提升商圈、便民服务生活圈配套服务供给，以此来提供便民有力的餐饮服务保障。
她建议，一方面，应该新增商业面积供给，改善北京市新增商业面积供给不足。在固定经营场所便民服务网点、不完善的公园、医院、交通站点等及回天地区等社区，运用移动餐车等非固定经营业态，提升便民服务功能。
另一方面，非固定经营业态国内外有可借鉴经验，北京市试点启示已经收到了不错的效果。赵莉认为，目前，北京市在推行商圈外摆、拓展非固定经营场所经营面积、优化营商环境、发展夜经济的工作中取得了突破性进展，收到良好的社会效果与经济效果。同时，移动餐车在个别地区，特别是在首届“服贸会”上的试点试行，取得了良好经营效果，积累了经验。与此同时，南京、深圳、广州、三亚、青岛等城市都实施了“移动餐车”管理方案，上海制定了《上海市流动餐车管理办法（试行）》。
规范：建立日常监督管理工作机制
实际上，目前的移动餐车与之前在路边、地铁站常见的提供简单餐品的餐车有很大的差异，尤其在环保、安全以及灵活性上。
在去年首次正式对外亮相在服贸会上的肯德基的移动餐车上，北京商报记者注意到，“现制”成为移动餐车的亮点之一，肯德基移动餐车上的汉堡、小食、饮料等餐品均为现制产品，还将冰淇淋机器搬进了餐车内。同时，餐车将肯德基标准厨房设备容纳在车身空间里，确保餐车与门店的产品拥有同样的品质标准。
不过，目前现有非固定经营业态亟待按照相关法规更新迭代、规范发展。在赵莉看来，曾经的“便民早餐工程”“地铁便利亭”在特定历史时期一定程度上解决了“早餐难”问题，为“非典”过后促消费、稳就业起到一定积极作用，但也暴露出“门槛低、易转租、监管难”等问题。
因此，她建议，应在充分总结、借鉴经验的基础上，统筹规划、组织建设移动餐车等非固定经营业态运营模式与运营平台，建立健全日常监督管理工作机制，破解“一管就死、一放就乱”，打造符合首都功能定位的便民生活服务新零售平台，助力首都高质量精细化发展。
发展：打通资源 搭建统一平台
在规范推进健康可持续非固定经营业态发展中，赵莉还建议，从经营模式与监管体制两方面入手，科学推进非固定经营业态发展。
一方面，构建统一运营平台。通过风险评估交通安全、秩序安全、商业价值等各项指标，统筹规划并盘活全市公共区域空间（商业广场、城市道路公共空间）、社区等非固定经营资源，搭建公共服务信息平台，打造全市统一的非固定经营“全景图”。同时，打造资本对接平台，为非固定经营业态发展提供投融资支撑，形成资金规模效应，专注支持行业发展。
另外，整合资源，有针对性的建设移动餐车、蔬菜直通车、无人便利店等非固定经营设施（设备），并保持持续更新研发。在运营管理方面，成立区级经营管理公司，承接非固定经营资源的经营管理，强化经营税费管理，平衡区域差异性，解决区域供需矛盾，优化资源布局。提供品牌推广、大数据分析等围绕非固定经营产业的多种增值服务，打造便民生活服务的新零售平台。
与此同时，建立健全监管体制。赵莉建议，针对移动餐车、蔬菜直通车等非固定经营设施，按照相关法律法规，严查非法改装的违法行为，减少设施运营中的安全隐患。同时，制定视觉识别系统标准，提升非固定经营合法性辨识度；制定点位规划决策风险评估规范，便于统筹规划与统一运营；制定食品安全等工作标准与移动餐车等运营规范，明确经营管理具体要求。此外，按照相关法律法规，查处未纳入备案管理的食品摊贩、未纳入非固定经营统筹规划等占道经营违法行为，查处经营点位涉及的其他违法行为，保障行业健康发展。
北京商报记者 赵述评 郭缤璐
