馨提示：本文约4189字，烧脑时间19分钟，筷玩思维记者李三刀发于北京。

战略是一个比较高维的词汇，在部分创业者看来，它可能比“经济学”这三个字还晦涩难懂。大多数人认为，战略（指的是战略执行与落地）有两个硬标准：一是企业要有很多钱，二是布局者要有很高的眼界。

着眼于今天的餐饮业，如果要说餐饮人没钱没眼界，这是要挨批的，但即使当下的餐饮人有钱也有“眼界”，而实际上，当下的餐饮人也基本很少会去思考“什么是战略”这个问题。

真正的问题是：有钱、有格局、有眼界，也有战略能力，餐饮人就一定能落地战略吗？

不一定。

过去大家认为，战略属于大公司的“高光行为”，小公司基本不会去谈战略这个词，具体到餐饮业而言，是否也等于连锁品牌可以谈战略，而小单店就必然与战略失之交臂？这显然也是逻辑不通的。

实际上，我们去和业内多数餐饮人聊“战略”这个词，大多要么不知道战略这一回事儿，要么不认为战略可以和餐饮业有关联，又或者有些餐饮人认为在餐饮业谈战略是一件很“奢侈”的事儿……

由此，我们明白了，要执行和落地战略，可能靠的不是资金、眼界、能力等这些硬条件，而阻碍战略思维落地的第一关却是最简单的“战略意识”。

问题还在于：为什么筷玩思维在极力推动餐饮单店去思考战略？而到底是什么样的变化促使餐饮业的发展与战略挂上了必然的关系？又是什么样的变化推动餐饮单店战略思维意识的必要性呢？

?行业最不可否认的环境变化：会做菜就可以开餐厅的思维已被全面淘汰

先从表象看，这个推动力的关键词为“竞争”。

1)、竞争推动品类分化到极致

举个火锅行业的例子。

有餐饮人表示，最早涮羊肉火锅餐厅的可选菜品也就五六个而已，因为早期餐饮从业者不多，顾客也不多，一是老板怕损耗，二是当时的餐饮业几乎没有竞争这个词，所以基本是餐厅上什么，顾客就点什么，而且冷链物流和餐饮工业化在那时也并不成熟。

之后火锅行业菜品逐渐完善，但真正加快了这个变化速度的推动因素却与麻辣烫成为热销品类有关，正是因为两个可能本不会同台竞争的品类开始相争，才让火锅品类的菜品开始有了急速创新和持续迭代的意识与能力。

当下非常明显，火锅这个大类完全分化了，早期是城市火锅、省会火锅、地域融合火锅，之后再分化出各类主题火锅、IP火锅、食材火锅等。

如果大家觉得火锅品类的变化过于单一，不够有说服力，那我们不妨换个视角，从品类的变化再下沉到菜品的变化。以一道辣椒炒肉为例，它可以出现在湘菜馆，也可以出现在快餐店，更包括当下的融合菜餐厅、面馆等也能点到这道热销菜品。我们甚至可以认为，即使未来辣椒炒肉出现在包子铺或者直接成为包子品类的某一产品，这也不出奇（如辣椒炒肉包子等）。

答案很清晰，竞争本就是动态性的，它必然导致整个行业各品类的纠缠、分化、升级，甚至重构等。比如说周边有很多川菜馆，这些菜馆里的回锅肉都很好卖，这时一家包子店的老板看到了，他洞察到顾客喜欢吃回锅肉的这个事实，于是就出了“回锅肉包子”这个新品，通过这个行为，周边的川菜馆就戏剧性的多了一个“直接而又间接”的竞争对手……

PS：品类纠缠指的是两个几乎没有关联的品类，却随着餐饮人的发展和布局而被动地发生了一定的关联，比如说粤菜餐厅推出了麻婆豆腐这样的非粤菜产品，又比如说茶饮店卖面包等。

2)、品类分化到极致，带来的后果实际是……

我们来思考下，竞争推动的品类分化与纠缠，会带来什么样的后果？对于整个行业来说，这到底是好事还是坏事儿？

多数人认为，随着竞争愈演愈烈，对于从业者而言，经营餐厅肯定是越来越难了。但问题是：如果真的是越来越难的话，那应该有一个“关门”的效应，但为什么创业者不减反增呢？

行业的真相告诉我们，随着竞争推动的品类分化，入局餐饮是越来越容易了，根本原因在于餐饮业的入局门槛在持续降低。

举个真实的例子，成都太古里开了一家生意非常好的脑花面，半年不到，这条街出现了三家产品类似、价格类似、模式类似的脑花面门店。

虽然都在说餐饮业不好经营，也不好入局，但事实就是这样，后入局者总是可以从已分化、已被验证过的市场机会中找到一个可以对标的门店，然后轻而易举地进去瓜分市场，甚至抢夺同一商圈的同一批客源。

换句话说，这是一场赛跑，更是一场只要领先者停下来就会被后入局者们瞬间追上的“红桃皇后竞争之局”。

3)、同质化触及了竞争的法门，但“营销为王”并非妙招

市场经济有两个关键词：一是自由开放反垄断，二是市场有“一双看不见的操控之手”在护着整个行业。

呷哺呷哺在A商场开了一家新店，该店日日排队，外界看到了火锅品类的繁荣后，无论呷哺呷哺在同一个商圈开不开二店，这时一定会有第二个同级别的火锅品牌入局，如果第二个品牌生意也不错，那么第三家、第四家品牌也会入局……直到大家都没生意了，这时才不会再有入局者了，而伴随着其中一两家竞争力薄弱的门店出局，市场又恢复到之前其乐融融的状态。

然后，再一批新人入局，又再重复发生低迷、出局、恢复这几个周期，其中竞争在所难免，从业者的主要套路无非分三路：一是实力派，靠的是产品、服务、品牌力来获客；二是营销派，靠优惠、活动、新玩法来抢客；三是产品力和营销力兼顾的融合派，此外，还有一些病急乱投医的案例……

总之，开一家餐厅，已不再是过去那般只会做菜就行了。

?餐饮业的矛盾在于门槛越来越低而经营难度越来越高

前文主要在谈竞争，但实际上，竞争并不是一切市场行为的最终诱因。

在筷玩思维(www.kwthink.cn)看来，竞争不过是一个表象，真正推动市场变化的其实是市场的新陈代谢，严格来说，是从业者的新陈代谢。

经济学思维认为，市场会进步，是因为市场允许老的企业消亡。再从生物学的角度看，正常细胞没有在生命周期内消亡，它就会变成于主体有害的癌细胞。

那么，餐饮老字号会变成癌细胞吗？

并不会。

从市场看，老一辈餐饮人和新餐饮人有着决然不同的品牌格局，一是过去更重门店，现在更重品牌；二是过去更重产品，现在更重产品服务；三是过去更重价格，现在更重价值；四是过去更重消费需求，现在更重消费理由；五是过去更重直营，现在更重联营……

上述便是传统餐饮时代和新餐饮时代的一个两极化对比，其中经营方式的不同，便是经营思维的不同，更是传统餐饮人和新餐饮人风格的不同。

如果我们理清楚其中的变化，那么就会明白从传统餐饮人到新餐饮人，实际不止经过了两代人的思维碰撞。过去是厨师思维创业，再后来是餐二代接手，比起传统餐饮人的产品思维，餐二代更重科学创业，到了近期便是互联网人跨界入局到餐饮业，这时候就有了互联网餐饮思维，到了这个阶段，随着资本和各行业的跨界者持续进入餐饮业，传统餐饮的标签才被摘下。

从餐饮业的整个变革行为看，经营者的变化带动了经营思维的变化，更让行业的格局和品类的呈现异于过往，而竞争思维和行业的繁荣正是在这样的情境下才被推上时代的舞台。

到此我们再来思考上文的一个小问题：餐饮业到底是越来越好干还是越来越不好干了？有没有标准答案？

?什么是战略？市场环境等的变化与战略有什么关联？

餐饮业好不好干，这得分角色，如果将餐饮业比喻为一个商业系统，再将需求当成是系统的存量，那么刚入局的新从业者就是系统的流出量。假设且先不考虑流入量，那么流出量越多，整个系统需求的存量就越低。

上文已经给出了半个答案，对于新从业者来说，因为有了海量的品牌可供对比，新从业者入局自然越来越容易，也就是行业门槛在降低，这对于扎根于存量需求的老从业者而言是极度不友好的。

非常明显，入局越容易，新从业者就越多，新从业者越肆无忌惮，存量市场的老从业者就越不好干。

那么，这就是一种市场矛盾：开放市场引发的主动和被动并存的市场竞争，当新从业者刚入局的时候，他们有一定的自信，希望融入市场的同时还能打败老从业者。而当他们转换视角、成功融入市场的时候，相互的鄙视链又开启了……

商业模式的竞争推动了品类竞争，新从业者的持续涌入推动了门店竞争，存量需求的波动性增减更推动了竞争的抢夺思维。

我们将这个矛盾细化下，一是新从业者希望能在开业后融入市场，获取利润。而从存量需求的视角看，那便是新从业者永远希望自己能从已入行的老从业者碗里抢食；二是当新从业者成为老从业者的时候，他们一边在对抗其他老从业者，另一边也在和其他老从业者一起对抗新从业者……

由此，市场整体从业者的共同行为和目的就只有一个，那就是如何在不定且不可控制的市场环境下，实现一个或者多个长期的阶段性目标。

那么，为什么是一个或者多个长期的阶段性目标？举个例子，一家刚开业的餐厅，它肯定会提前定出当日目标、月度目标和年度目标，总不会有餐厅说我不管长期，我只要明天吧？

“如何在不定且不可控制的市场环境下，实现一个或者多个长期的阶段性目标”，这就是餐饮人的战略思维。什么是战略？这便是战略，即使餐饮人百般不理解，但战略这个行为却与局内人时刻共生着。

所以说，无论是何种类型的餐饮人，也无论其资金、眼界、能力等方面如何，餐饮人只要进入了当下的市场环境，战略这个思维与需求就与之息息相关且不可分割。

?结语

回到文首的问题，为什么战略思维会下沉到餐饮单店？

其实并不是战略思维的下沉，而是市场环境等的变化将餐饮业推向了一个博弈论事实的世界里，在这样的背景下，战略就成了必需品。

回到战略思维的关键词，筷玩思维认为，品牌着手战略并不是为了制定目标，而是让创业者可以通过分析环境变化来找到其中的破局机会点。

如果餐饮人对战略这个词还是无法理解，那我们且回到战术的层面。

方法和战术解决的是眼前的问题（短期问题），但从业者更需要的是如何持续解决一些“时刻冒出来且永无止境的短期问题”，也就是说解决长期问题才是品牌经营的所需，而其中破局的武器便是战略思维。

想明白这些问题，落地战略的第一关、最起码的战略意识便成立了。再之后，就可开启战略布局了。

饮业这个行业是一个起早摸黑的行业，也是一个吃力不讨好的行业，每天直接面对顾客，是一个非常考验服务的行业。开店容易，经营难！今天跟大家分享2020餐饮营销策略，希望能帮助到从事餐饮业的朋友。

一、低价引流

生活成本逐渐上升，最近常听到的话题是肉价又涨了，这让我们很多消费者有感。经济越有压力，顾客越贪图（商家）便宜，低价引流打造一款爆款明星产品，前六个月，不盈利，成本价卖出，通过这款产品实现顾客引流（切记：这款产品比门店周边竞争对手价格更低）。

二、打造特色菜品

经常听到朋友的一句话“这个餐厅没有特色，我们不去了”。我认为每个餐厅都应该有自己的特色，特色是吸引顾客的第一要素。以中餐厅菜品设计为例，要按“天时、地利、人和”去设计。可以根据二十四节气确定，以“春季养肝，夏季养心，秋季养肺，冬季养肾”的四季养生宴，可以作为中高端接

三、打造餐饮文化产品

以本地特色餐饮原材料为主，研发具有当地特色文化的民间土菜、江湖菜或养生菜。要赋予本地文化特色，做到每个特色菜品都应有背后的故事，并借助新媒体进行宣传推广。

四、加强节日营销

假日是老百姓休息的时候，也是最有时间消费的时候，通过每月的节日营销策划活动，提升饭店人气、知名度和品牌影响力，同时增加饭店和顾客的粘性。

五、加强菜品研发

消费者就像情人一样，总是喜新厌旧的。同样一个菜品，再好吃都会吃腻的。我们要定期研发新的菜品，来吸引我们的顾客，通过免费品尝，让顾客帮我们提建议，这个过程可以让顾客得到一个心理满足，感觉自己被尊重了。

六、加强营销渠道建设

随着移动互联网的兴起，餐饮业营销手段发生了巨大变化，传统的打折、代金券等营销手段逐渐过时了。线下营销，要主动出击，比较大一点的餐饮实体店可以对接旅行社、培训机构、自驾游、学校、企事业单位等渠道资源，签订战略合作协议，做到定点消费。

七、新媒体营销

线上新媒体营销，应加强“私域流量”与实体店的结合，有条件的实体店应该请专业的新媒体运营人员。

八、提升服务水平

提升服务水平要求，把宾客的满意度（对外）和员工的满意度（对内）作为系统工程来抓。全面系统建立客史档案，加强对客户档案的利用和管理。要求对客户特别是常客及协议客户在饭店消费的嗜好、特殊要求、联系方式及家庭的情况作详细的记录，以方便个性化服务，提升服务水平。

总而言之，2020做好以上八大营销策略，我们将事半功倍，轻松应对任何挑战。

向不对，努力白费。探店归来，发现很多餐饮人不是不努力，而是方向不太对。

2012年以来，餐饮业经历了七轮升级，七轮下来，很多人跟丢了，但升级还未停止，餐饮经营仍然有巨大的改善空间。

餐饮老板内参 王新磊/文

01 餐饮的周期一年一次迭代

2013年以来，餐饮业每年经历一次转型和升级，持续迭代。

2013年，高端餐饮倒闭，中端餐饮抓住机遇快速发展。粗放式经营结束，精细化管理萌芽。

2014年， O2O元年，餐饮经营从拼经验转向拼数据，掌握新兴消费者的“消费轨迹”成为潮流。

2015年，餐饮模式走向小而美，试图降低成本，寻找最佳模式。这一年，很多餐饮企业掉队了。北上广深6个月关店161287家。上海占40%，北京30%。

2016年，餐饮业进入品类竞争，爆品成为共识，并搭配食材升级，实现客单价的提升。更名潮是这些内在变化的外化，比如湘菜品牌“同新餐饮”，一夜之间更名为“费大厨辣椒炒肉”。

2017年，餐饮“小吃化”，许多菜品脱离宴席，成为单品店，如烧烤品牌“很久以前”从众多选择中细化出“羊肉串”，作为其战略产品。

2018年，餐饮“快餐化”，西贝进行三次快餐实验，底层逻辑是追求效率和品质的匹配，提高翻台率。

02 2019，餐饮已经进入“复合型竞争”

都说“时代抛弃你，不会打一声招呼”。其实，纵然是跟你打了招呼，你也不在乎”。从今年起，餐饮已进入复合型竞争。如何理解？以肯德基为例。

2015年8月13日，上海肯德基世博源餐厅，时任中国肯德基总裁屈翠容从三个维度向《餐饮老板内参》讲述了肯德基的“自我改造”方法论。

1、产品结构方面，一些更新鲜、更健康的品类被引入餐厅，鲜果汁和蔬菜沙拉开始和汉堡、可乐成为好朋友。

2、客群文化方面，开始和小鲜肉、萌妹纸们打成一团，开始以娱乐化的姿势和互联网化的心态主动迎接客群更迭。

3、店面体验方面，开打“好邻居”概念，不再追求店面整齐划一，而是鼓励多种店面形态共存。

在“去快餐化”的同时，肯德基引入支付宝、自助点餐，并开始积累私域流量，结果是品牌迭代了，效率、体验也提高了。2018年，肯德基同店销售额同比增长2%。到了2019年第二季度，肯德基同店比增长5%。截至2019年6月30日，肯德基已拥有超过1.85亿会员，同比增加5000万。

肯德基从三个方面进行了“复合型迭代”。肯德基如此，许多黑马品牌也是如此。比如喜家德，在保持足够快的增速下，进行了全方位升级，对内折腾组织力，对外打入核心城市。

经过持续的迭代升级，2019 年，餐饮呈现出“复合型竞争”趋势，拼得不是单项，而是综合实力。木桶理论开始发力，品牌方至少需要在成本、效率和体验这三项中，拥有两项优势。那些“同店比”提不上来的品牌，仍旧没有意识到这一点。

03 想在“复合竞争”中提高“同店比”，需要落实 4 个升级

11 月，我探访了多家不同城市、不同规模的品牌，发现想要在复合型竞争中取胜，需要在 4 个方面升级：

1、门店形象升级，增强吸引力

看脸时代，门店气质直接决定客群。门店形象升级，是品牌升级的最佳体现方式。这不是“换个设计师就行”，而是要重新梳理品牌定位，找到目标消费者。

那些业绩增长的门店，都用了此招。比如味千拉面，通过门店升级，推出主打产品大骨浓汤猪软骨拉面，玩快闪店，请消费者吃生日面，重新吸引了年轻消费者。

与此同时，仍然有众多餐饮企业用陈旧的形象、顽固的口味，来服务消费者。这就像消费者已经在追“现男友”、追“四字弟弟”了，老板在追刘德华，唱“男人哭吧哭吧不是罪”，完全不对路。

2、产品结构优化，保持适度的新鲜性

如果说门店是第一形象，产品就是第二形象。优化产品结构，也是一个妙招。

王品旗下牛排品牌“西堤”，2005年进入大陆市场，至今已经将近15年了。最初，考虑到西餐的认知程度，推出了“套餐制”。随着新兴消费者崛起，西堤进行了“休闲化”改造。

将门店形象从西餐的“庄重”升级为时尚简单约。同时，对产品进行了4方面的优化。

1、菜单打破原有套餐制，改为单点；

2、提高产品性价比：全球优质牛排产地直送；

3、拼颜值：用正餐的仪式感做轻正餐；

4、跨界联名：上海美罗城店和轩尼诗进行跨界联名。

同时，西堤又推出了“下午茶”系列产品，扩宽了消费场景。11月16日，我在美罗城店看到，下午茶时间段，西堤上座率达到8成以上，并且年轻人占9成。通过以上举措，西堤同店比增长明显。

3、与消费者互动，维护持续的影响力

这一条就不用多说了，很多餐饮企业都是高手。

今年，“智慧设备”成为了互动的新工具。在吉祥馄饨新的智慧门店中，出现了许多屏幕点单器，与麦当劳点单类似。

吉祥馄饨创始人张彪把这个看做是“跟顾客更多的互动机会”。

在快餐店吃便饭，排队几分钟，点单几十秒，吃完走人可能不超过十五分钟。在这极其有限的时间里，餐厅的服务人员和顾客的交互时间往往也只有十几秒钟。

而多种形式的点单和产品呈现方式，给了顾客更充分的了解产品甚至整体品牌风格的时间。

4、保持体验水准，要从后厨开始落实

标准化的难题，摆在每个中餐品牌面前，尤其是主打快炒的品类。今年，有些品牌从后厨着手，找到了保持“用餐体验水平”的办法。

小炒品牌“兜约”，采用类似流水线的方法定岗，让一个师傅负责的菜式尽可能固定下来。无论哪个消费者点辣椒炒肉都是这个师傅炒。且规定一个师傅负责的炒菜不超过八个。

这种定岗制度，不仅让师傅的专业度、熟练度得到了提升，还让配菜更精准，提高了后厨的效率，最终，厨师要做的就是一件事：拿锅、炒菜。据兜约测算：如果只让一个师傅炒八个菜，产能提高50%。

餐饮的高速迭代还未结束，身处餐饮周期第八轮，餐饮老板们需要了解到：我们既是“周期的朋友”，应该敬畏它，认识它；我们也是“周期的敌人”，需要穿越它，抛开它。