为了研究麦当劳，所以我今天特意决定亲自品尝一下最近被麦当劳宣传得惊天动地的销魂半鸡+啤饮。下面将全部亲身体验的真相如实地与大家分享：
打开APP后发现，半鸡+啤饮的产品套餐还有多人套餐，但我点的是单人的，也就是只有一个半鸡+一杯啤饮。下单后半小时左右的时间，套餐送到。
为了撕食方便，外卖袋子随带附送了两个一次性塑料手套。
鸡的包装方盒子很漂亮，尤其是紫色显得雍容华贵。打开盒子后，鸡肉香味四溢。但是鸡的外观不是很完美，因为有些地方明显的焦糊了，有些发黑。鸡肉是热热的，很肥嫩，很香。但是明显的缺陷是虽然鸡腿的口感还不错，但是鸡身味道有些咸。而且，那些焦糊的地方肯定不能吃了。
冰冰凉凉的啤饮的啤酒味道不足、略淡，可以说基本就是味道清淡的饮料。没有吸管，需要把盖子揭掉直接喝。
这一个“半鸡+啤饮”下肚之后，略微有些饱，这说明鸡肉的份量还是挺足的。
总的评价就是：份量可以，味道不错，但没有宣传得那么好。
< class="pgc-img">餐界霸主麦当劳，到底靠什么赚钱？汉堡吗？肯德基可以没有疯狂星期四，但人类不能失去板烧鸡腿堡。玩具吗？麦当劳每年白给15亿只玩具，连起来可绕地球不止两圈。2000年前后的史努比、流氓兔、Hello Kitty 等周边，在二手市场甚至炒到大几千。然而快餐霸主麦当劳告诉你：对不起，我和他们只是玩玩。做地产，麦当劳才是认真的。
———麦当劳，光明正大的地产公司
麦当劳也是地产商，这是一个商界公开的秘密。只需打开麦当劳近些年的损益表，就会发现，“营收项目”里，“地产租金”（rents）赫然在列。麦当劳的经营模式通常分为两类：直营（company-operated）和特许经营（franchised），也就是加盟店。其中，加盟店是创造营收的主力。比如从2020年的财报可以看到，麦当劳的直营收入为813.9亿美元，特许经营收入达到1072.6亿美元。在麦当劳的老家美国，加盟店收入更是比直营店多一倍[1]。
麦当劳2020年报截图
但是，打开加盟店的营收细则，你又会发现：“特许餐厅营收”的构成有三类：加盟费（initial fees）、特许权使用费（royalties）、租金（rents）。其中，租金收入是最高的[1]。
麦当劳2021年报截图
首先有必要解释一下这三个名词：“加盟费”指的是加盟商拿到麦当劳授权时一次性支付的费用；“特许权使用费”是餐厅在经营时需要持续支付的费用，也就是总公司对加盟店的抽成；租金则是店面地租费用[1]。财报上的数据明明白白：加盟费占比很小，几乎可以忽略不计；特许权使用费是383亿；而地租收入达到了684亿，几乎是前者的一倍之多[1]。2019、2018年的财报也如出一辙：2019年，租金收入750亿美元，特许经营使用费411亿美元[2]；2018年，租金收入708亿美元，特许经营使用费389亿美元[3]。据计算，“租金板块”甚至贡献了55%的主营业务税前利润[4]。投资界的一个常识是：无论一家公司的财报写得多么天花乱坠，它的主营业务，就是公司持续三年以上的年度损益表中收益占比最大的几类。从这个角度上说，麦当劳的主营业务包括地产，一点没错。
麦当劳的门店租金是其盈利的重要来源 / 图虫创意
更何况，“麦当劳是一家地产公司“，是被创始人哈利·索恩官宣过的。在一次著名的演讲中，哈利·索恩直言：“我们本质上不是一个食品生意，我们在做地产。卖汉堡只因为租客（加盟商）可以卖它交房租。”这与麦当劳选择的经营模式有关。一般来说，直营店卖品质，加盟店卖品牌。比如星巴克就以直营店为主，在哪开店、卖什么产品、搞什么活动，都是由总部决定，赚钱了总部拿着，亏损了总部扛。这样的好处是出品稳定，很少出现自砸招牌的状况，缺点则是无法在短时间内大规模扩张。而麦当劳肯德基则采用加盟店模式，加盟商只要交了特许经营费就可以开店。加盟店是平价餐饮品牌最常见的经营模式，从真功夫到茶百道，无一不是如此。但麦当劳的加盟方式是：在找到加盟商之前，总部先物色好最适合开店的地段，把麦当劳建起来，再把店面带招牌带设备，整体转租出去。
街头麦当劳招牌，引人驻足 / 图虫创意
而且，门店的租金不是固定的，而是根据该店的业绩浮动。一般来说，特许经营使用费为营利的4%左右，而租金抽成比例则达到10%[5]。比如，在国贸和三里屯各有一家麦当劳，国贸麦当劳每月营收100万，三里屯只能营收50万。那么，即使两地地价差不多，他们的“租金”也会差出整整1倍。这样，总部掌握了对地段、经营的选择权，削弱了来自地产市场的风险，还获得了大量的现金流。通过把买下的地再抵押出去，他们又能够建起新的麦当劳，进行下一步扩张。“小辫子两头翘”的鬼才商业模式，也就这么形成了。
———麦当劳的地产头脑，多少沾点家族遗传
麦当劳开发出这样的商业模式，从一个普通的餐厅变身“快餐帝国”，要先从雷·克洛克这个关键人物说起。许多年后，面对遍布全球的麦当劳，雷·克洛克会回忆起他在麦当劳“得来速”餐厅看到8个奶昔机的那个遥远的上午。那时，麦当劳还属于莫里斯·麦当劳和理查德·麦当劳兄弟所有。它只是一家生意红火的“得来速”（drive-through）汽车餐厅，通过设立透明的流水线后厨、提供低价汉堡包，成为了当地的“网红店”——当然，也仅仅是网红店而已。那时，雷·克洛克只是一个奶昔机推销员。在目睹了在门口排起长队的顾客、透明的后厨流水线，以及他们竟然要同时使用8台奶昔机时，克洛克决定说服麦当劳兄弟合作，把餐厅大规模扩张[6]。
雷·克洛克 / wikimedia
1955年，在与创始人兄弟一系列的不愉快后，雷·克洛克正式接管了麦当劳。一个常常被忽略的细节是，上世纪50年代的美国，不仅像麦当劳这样的连锁品牌不断涌现，房地产业也经历了梦幻般的繁荣与衰亡。而克洛克本人在成为奶昔机推销员之前，从事的正是地产销售。此外，雷·克洛克的父亲，也是一个实实在在从地产泡沫中获益过的人。在自传里，克洛克这样描述他的父亲——“父亲好像掌握了米达斯的点石成金术，到处忙着找可以投机的房产。”1920年代后期，世界上第一个房地产泡沫出现时，克洛克的父亲只需要等待几个月，就可以把6000美元买来的地用1.8万美元卖出去[6]。当然很快，经济崩溃到来，房价跌至谷底，父亲也因忧虑过度而去世。但克洛克已经领略过地产市场的虚幻与疯狂，他不仅熟悉了地产市场的运作，而且也非常清楚，地产如何在商业发展中发挥最大的作用。1955年，他遇见了他的合作伙伴、财务合伙人哈里·桑那本。桑那本提出了扩张麦当劳的最好办法：先说服地产所有者，在地皮上建起麦当劳，再将餐厅抵押给银行，来支付这笔地租费用[6][7]。这样，初始贷款会更少，使得让他们短时间内获得更多现金流，进行更大规模的扩张。
房地产在商业发展中发挥着巨大的作用 / 图虫创意
之后，他们又用经营麦当劳的收入，分期支付地皮的钱，通过地产增值来赚钱，也抵御了一部分经营风险[7]。风水轮流转，彼时又是美国地产的繁荣期了。短短几年时间，他们就把1000美元的启动资金，变成了1.7亿美元的房地产[6]。等到20世纪90年代，麦当劳已经拥有全美69%的餐厅的地产所有权[7]。在之后的十几年里，麦当劳变成了地球上最成功的快餐企业。这个故事关乎“快餐文化”的发展、标准化设备的建立，以及一个品牌如何自我宣传。但是，最初的最初，它只是一个地产故事。
———地产大亨麦当劳，一份抄不对的“标准答案”
1990年的深圳，中国第一家麦当劳开业[8]。彼时的中国，北京亚运会成功举办，皮尔·卡丹破天荒地把时装秀开进故宫，流行歌曲被制成磁带。麦当劳和种种新生事物一起，象征着一个新的时代正在到来。
1990年9月，麦当劳进入中国内地，在深圳开了第一家麦当劳餐厅 / 图虫创意
但是，在中国，麦当劳却无法沿用“先买地再开店”的传统模式。一方面是外资企业购买地产有诸多限制，另一方面，面对一个陌生而庞大的市场，麦当劳选择先开直营，保证扩张速度和品牌质量。之前，麦当劳的战略一直是以加盟为主，提出目标为“将自营比例降到10%以下”；但在中国，根据新闻口径推算，麦当劳的自营占比超过了65%[4]。2016年，中信股份以20.5亿美元的价格，买下了麦当劳中国业务80%的股权[9]。从此，中信取得了期限20年的麦当劳主特许经营权。在完成这场交易后，麦当劳中国转变为中外合资企业。按照官方说法，之后的麦当劳中国需要向总部缴纳两笔费用：特许经营费用与加盟费，也就是上文提到的royalties和新店开张的initial fees[9]。这也侧面说明，中国区并没有采用依托地产的经营模式。
在中国，麦当劳选择了更适应中国国情的方式进行市场扩张 / 图虫创意
但在海外，麦当劳靠地产发家之后，“先买地再开店”的商业模式，被肯德基、必胜客等快消品牌如数复制。而在国内，银行、证券、互联网等行业或多或少都借鉴了这种模式：随便打开一个大公司的财报，你会发现，“房地产投资”永远是一笔大数目，带来的收益几乎赶上了业务营收。就像麦当劳的薯条一定要炸5分钟，做生意赚钱——赚钱买地——用地产赚更多的钱，似乎正在成为现代商业的标准答案。但商业的奇妙就在于，即使解法一样，最后的答案也可能相差殊异。在中国，海底捞、外婆家、喜茶等连锁餐饮，都没有采用买地+加盟的模式。喜茶、奈雪的茶等主打“中高端”的连锁品牌，几乎都是只开直营店，保证装修、服务和供应链的统一性；而像海底捞、沙县小吃等更注重规模化扩张的品牌，几乎都是租来的店面，而且地租成本相当高昂。
购物街上，各大商铺铺驻扎其中。中国国内连锁餐饮品牌大多都没有采用买地+加盟的模式 / 图虫创意
相比麦当劳肯德基，国内的连锁餐饮虽然政策限制较少，但由于起步晚，品牌能够扩张时，中国地产的风口已经过去了。这时，地产的增值空间较小，品牌又面临着短时间内需要在多个城市建立门店、营销品牌的压力。先买地再开张，已经不再是效率最高的选择。同时，麦当劳的地产加盟模式背后，是对供应链、营销、运营方面的严格把控，通过实现高度的标准化和规模化，为扩张做了充分准备。比如，在麦当劳的《全面供应链管理》手册中，供应链的把控甚至细致到对土壤的选择和培育，生菜、番茄等原料使用什么农药、喷施的浓度和次数，都有详细规定[7]。再比如，想在中国开一家麦当劳，首先要去上海读一个“麦当劳中国汉堡大学”。在学校里，你会收到一本360页的操作手册，内容从“如何防止黄油变质”到“如何进行现金管理”，应有尽有[7]。于是，你肉眼可见的每一家麦当劳，他们总是盘踞在城市的黄金地段，生产着一模一样的吉士汉堡和麦乐鸡块。
标准化管理，生产与发展模式，助力麦当劳在全世界范围内的扩张 / 图虫创意
从1950年代至今，麦当劳用了半个世纪的时间，才摸索出了一条“标准化”道路。美国社会学家乔治里泽甚至提出了“社会麦当劳化”的概念，它包含5个特征：效率、可计算性、可预测性、标准化与可控性。在麦当劳，每一个员工都有属于他的“标准手册”，他们只需要按部就班地完成工作[7]。这当然是快餐商业的“标准答案”。只是后来的学生们，再没有如此充足的试错时间，没有地产风口的机遇，也没能做出比“双吉”更好吃的汉堡。
听说了没？前两天出了一件让人气不打一处来的事儿，就发生在咱常去的麦当劳。江苏南通，有个叫李先生的男子，4月24号那天，他到麦当劳点了份套餐，里头还配了杯冰可乐。这本该是个普通的午餐时间，结果却因为一杯可乐闹得不太愉快。
< class="pgc-img">哎呀，各位朋友们，你们有听说吗？最近麦当劳的一件事情闹得沸沸扬扬，一起丑闻被曝光啦！你们猜怎么着？他们居然在文本中使用了侮辱性的语言谩骂顾客，这还惊动了央媒记者呢！这件事真的是闹得不小，我们一起来深入了解一下吧！
< class="pgc-img">据了解，这起事件是在麦当劳的一个分店发生的。有一天，一位顾客在就餐时遇到了一些问题，可能是因为服务态度问题，或是食物质量不佳。这位顾客感到非常不满，随后在社交媒体上发表了一条微博，批评麦当劳的服务质量和食物口味。
< class="pgc-img">4月24日，李先生在麦当劳就餐过程中，因为一杯冰可乐意外溅出，导致衣服完全湿透。本来这种小问题完全可以通过店家的适当处理迅速解决，然而接下来发生的事情却令人意外。
在李先生向服务员反映情况并获得免单承诺后，他在当天下午接到的退款通知中，退款原因一栏竟然填写了侮辱性的言辞。这种处理方式让李先生既震惊又愤怒，不禁质问：麦当劳，你这是在解决问题，还是在制造更多的问题呢？
< class="pgc-img">面对这一事件，许多网友纷纷表达了对麦当劳处理方式的不满和愤慨，质疑其处理问题的方法。那么，我们应该如何看待这类事件呢？对于此事，很多人的初反应可能是对麦当劳的产品质量提出疑问。作为一家全球著名的快餐连锁品牌，麦当劳一直以其高质量的产品和服务赢得消费者的广泛好评。然而，这一事件无疑对麦当劳的声誉造成了重大的影响。
< class="pgc-img">李先生本是个有素养的人，在遇到这种情况时，并没有立刻发怒，而是平静地找到服务员，说明了情况，并希望能免单。服务员也很爽快地同意了。李先生心想，虽然发生了一点意外，但问题似乎得到了解决，他也就没有再追究。
< class="pgc-img">然而，事情并未就此结束。到了下午，李先生的手机收到一条来自麦当劳的退款通知。本以为收到退款就算事情圆满结束，但当他查看退款原因时，几乎气坏了。退款说明栏中竟写着：“顾客是傻x”！这使得李先生既震惊又愤怒，不解麦当劳如何在处理问题的同时，还能如此侮辱人？
< class="pgc-img">我们得聊聊这个杯子。想想看，一个杯子竟然能喷射可乐，这是什么操作？难道这杯子是用来卖萌的吗？李先生被可乐喷了一身，自己都快成了行走的可乐广告了。如果这事发生在美国，可能李先生已经成了一个会动的诉讼广告牌。但问题是，在中国我们讲究和气生财，李先生没有跟你计较，这本身就是在给你面子。
< class="pgc-img">接下来说说这位服务员。嗯，态度还可以，回应得挺爽快。但是后来那招实在是太“狠”了，难道是挖坑吗？给人退款，结果还附带一句“顾客是傻x”，这到底是哪门子的传统艺能？这不是纯粹惹人厌吗？如果这事儿发生在我身上，我肯定气得连麦当劳的鸡肉都吃不下。
< class="pgc-img">该事件引起了广大网友的热议，许多人在社交平台上表达了对李先生遭遇的同情和对麦当劳处理方式的不满。网友们纷纷谴责这种侮辱性语言的使用，认为这不仅是对李先生的不尊重，也严重损害了麦当劳作为服务行业标杆的形象。同时，有些网友提出，服务行业应当更加注重员工的职业道德教育和客户服务培训，以防止此类事件的再次发生。
< class="pgc-img">对麦当劳而言，这一事件也成为了一个触发点，引起了对企业内部管理和客户服务流程的重新审视。有观点认为，麦当劳需要通过此次事件学习如何更有效地处理客户投诉，确保不再出现相似错误，同时恢复公众对其品牌的信任。
< class="pgc-img">商家在处理问题时必须更加谨慎和专业，尊重消费者是商业行为的基本道德。不应因为小小的失误，就冷落顾客的心！避免这类“初级错误”是非常重要的！
随着舆论的持续关注，麦当劳对于事件发表了声明。该声明中麦当劳承认员工使用了侮辱性的文字来谩骂顾客，并表示对此深表歉意。
< class="pgc-img">麦当劳已与受影响的顾客达成和解，并对涉事员工进行了必要的教育处理，以防止类似事件再次发生。麦当劳重申对顾客的尊重，并承诺将进一步提升员工服务质量。
我和我妹妹在麦当劳买了甜筒，吃到一半时发现里面有一条短金发。当我们向店长反映这个问题时，店长最初竟然怀疑是我们自己的头发，认为我们是为了骗取赔偿，他甚至用一元钱试图打发我们。
< class="pgc-img">随后，他又提出补偿我们多一元，但我们没有接受。当我们表示要投诉这个问题时，那个店长反而挑衅地说如果我们敢投诉就去投诉，他们并不害怕。但令人失望的是，我们真正投诉之后，却根本没有收到任何回应。
这起麦当劳侮辱顾客的事件确实令人哑然失笑。顾客李先生在麦当劳用餐时遭遇这种情况，真是倒霉透顶。不仅衣服被弄脏本就足够糟糕，退款理由中还出现侮辱性言语，这自然会让人极为愤怒。
< class="pgc-img">这还暴露了麦当劳在员工培训和管理上的一些缺陷。幸运的是，麦当劳对此事件的反应还算迅速和适当，至少他们承认了错误，并向李先生道歉，承诺会进行改进。这显示出了他们愿意承担责任并努力解决问题的积极态度。
这类事件在社交媒体上的传播速度极快，无疑会对麦当劳的品牌形象造成损害。在服务行业中，无论是前线服务人员还是后台管理团队，都必须严格注意自己的行为和言辞，因为这些直接影响到公司的声誉。
< class="pgc-img">这起麦当劳侮辱顾客的事件引起了广泛关注，凸显了企业在员工管理和客户服务方面的漏洞。顾客李先生在麦当劳的不愉快经历，从衣服被可乐弄脏到收到含有侮辱性言辞的退款通知，不仅使他感到愤怒，也触发了公众的强烈反响。麦当劳的快速道歉和承诺改进是积极的，但事件已对其品牌形象造成了损害。这一事件提醒所有服务行业的企业，前线服务质量直接影响到品牌信誉。企业需要加强员工的培训和管理，确保每一位员工都能以专业和尊重的态度对待顾客，以维护企业的长远利益和顾客的满意度。
